Леонид ГольденбергРодился в 1954 году в Москве. В 1976 году закончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, факультет автоматики и вычислительной техники.Начал свою профессиональную деятельность в области ИТ, работая в 1980—1989 годах в информационно-вычислительных центрах систем Минвуза РСФCР и МАП СССР в качестве начальника отдела технических средств, главного инженера и затем заместителем генерального директора. В 1989 году работал техническим директором СП «Техносерв», потом — генеральным директором ЗАО «Техносерв». Вся последующая деятельность связана с развитием бизнеса и усилением рыночных позиций группы компаний «Аквариус» и холдинга «Национальная компьютерная корпорация» (НКК): генеральный директор ООО «Аквариус Дата» (1998—2001 годы), председатель совета директоров и президент группы компаний «Аквариус» (2001—2004 годы). В мае 2003 года совет директоров назначил Леонида Гольденберга президентом «Национальной компьютерной корпорации». В конце 2004 года оставил пост президента НКК и стал председателем правления ООО «Систематика», сосредоточившись на развитии объединенного системного интегратора холдинга и выводе его на лидирующие позиции. Увлечения: большой теннис, современная русская и западная литература, научная фантастика. |
Intelligent Enterprise: Какие решения в области системной интеграции наиболее востребованы на сегодняшний день? В последнее время все чаще слышно о крупных ИТ-проектах. Как, на ваш взгляд, эволюционирует масштаб ИТ-проектов?
Леонид Гольденберг: На мой взгляд, наибольшее количество задач возникает в области консолидации аппаратной и программной инфраструктуры, решения задач управленческого учета, интеграции корпоративных приложений, создания регистрационных систем
в государственном секторе, а также в области информационной безопасности. В промышленности актуальны системы планирования производства, АСУ ТП, в энергетике — материально-техническое снабжение и ремонт оборудования. Поскольку информация по праву становится важнейшим корпоративным активом, все большим спросом пользуются системы хранения и центры обработки данных (ЦОД).
Качественно изменились запросы со стороны государства — самого крупного заказчика на российском ИТ-рынке. Во-первых, в прошлом году государство стало уделять значительно больше внимания сфере информационных технологий. Появились новые концепции использования ИТ в органах государственной власти и электронного правительства. Как следствие, от традиционной закупки компьютеров интерес смещается в сторону сложных проектных решений для обеспечения прозрачности работы, межведомственного взаимодействия, предоставления гражданам социальных сервисов и т. д.
Что касается масштаба проектов, то он обусловлен объективной ситуацией на рынке. Закончился период экстенсивной эксплуатации того, что осталось в наследство собственникам, и они инициируют модернизацию производства. Все собственники начинают управлять своими активами должным образом, строят эффективные структуры и внедряют системы управления. Собственно, наиболее продвинутые предприятия ставят целью выстраивание ИТ-вертикали, от автоматизации процессов на уровне цехов до применения аналитических решений для топ-менеджеров, интеграцию в едином информационном пространстве систем класса ERP, MES, АСУ ТП и САПР.
Одно из приоритетных направлений деятельности «Систематики» — автоматизация технологических процессов. Насколько, с вашей точки зрения, такие системы сейчас необходимы российским компаниям?
Сегодня российские промышленные предприятия автоматизируют свои процессы — как финансовые, так и производственные. Поэтому востребованы ERP-системы, в первую очередь, в отраслях «процессного» типа (нефтегазовая, металлургическая), за которыми следует дискретное производство, транспорт и энергетика. Одновременно предприятия переходят к автоматизации именно тех процессов, которые приносят прибыль. В промышленности — это производственные процессы (системы планирования производства, АСУ ТП), в энергетике — материально-техническое снабжение и ремонт оборудования. Автоматизация этих задач действительно может обеспечить конкурентные преимущества компании. Но при автоматизации управления технологическими процессами очень важно, какими процессами мы собираемся управлять. Есть процессы, которые возникли еще в 60-х годах и существуют в неизменном виде до настоящего времени, ими надо не управлять, а менять в соответствии с потребностями современного производства. Например, существует два способа налива нефтепродуктов в автоцистерны. Первый и самый распространенный в России — «верхний» налив (то есть налив через верхний люк цистерны). Этот процесс, конечно же, можно и нужно автоматизировать, но он имеет ряд недостатков. При таком способе налива легкие углеводородные фракции вытесняются из цистерны и, помимо загрязнения окружающей среды, создают взрывоопасную концентрацию паров в зоне налива. Для исключения подобных рисков применяется герметизированный налив с отводом паров углеводородов из зоны налива. Альтернативный вариант, принятый в европейских странах и реализуемый специалистами «Систематики», — «нижний» налив (в специально оборудованные цистерны), при котором процесс налива ведется через адаптер, установленный на дне цистерны. Таким образом, обеспечивается экологическая и технологическая безопасность процесса налива, уменьшаются потери нефтепродуктов. Автоматическое оформление товаросопроводительной документации вместе с автоматизацией учета количества отпущенных нефтепродуктов позволяют полностью исключить «человеческий» фактор в процессе приема, хранения и отгрузки.
Что заказчик может получить от ваших специалистов в области АСУ ТП? Знание стандартных процессов и технологий? Или определенный консалтинг в области возможностей АСУ ТП и ИТ-поддержки технологических процессов?
Руководителя, который отвечает за автоматизацию технологических процессов на предприятии, интересуют, в основном, конкретные технические решения, а не консалтинг. Заказчики АСУ ТП — специалисты высокого класса, и обычно они владеют вопросом как минимум не хуже компании-интегратора, поскольку уже много лет занимаются технологическими процессами своего предприятия и знают все до мелочей. Поэтому на первых этапах взаимодействия со стороны технологов предприятия возникает некое отторжение стороннего опыта. Однако достаточно быстро большинство технологов понимает, что их знания превосходят наши с точки зрения процессов своего предприятия, а мы приносим опыт других предприятий и лучшие мировые практики. Руководителю важно, какие новые знания и новые технологии мы как эксперты можем предложить.
Здесь надо понимать, что я не говорю о простом перенесении опыта из индустрии в индустрию с различными технологическими процессами. Если мы говорим именно о решениях, как, например, АСУ ТП для приема, хранения, отпуска нефтепродуктов, они, безусловно, имеют отраслевую специфику. Но это не просто определенная комплектация приборов и датчиков, а типовое решение, учитывающее параметры, свойственные именно той отрасли, где оно применяется.
Чем проекты по внедрению АСУ ТП отличаются от стандартных ИТ-проектов? Часто ли в таких проектах принимают участие ИТ-отдел предприятия и ИТ-директор?
Практически никогда проекты по АСУ ТП не ведут технологи. Однако нельзя сказать, что АСУ ТП совсем не входит в круг обязанностей ИТ-директора. Сейчас идет очень много разговоров вокруг единого компьютера. Как правило, сначала мы обсуждаем с компанией только тему АСУ ТП, но в процессе может возникнуть вопрос о возможности закольцевать процессы исходя из принципа единого компьютера, поднять информацию из АСУ ТП наверх, вывести ее за рамки конкретной системы и предоставить руководству. И такие вопросы возникают часто. Здесь затрагивается тема подчиненности работ, связанных с технологическими процессами. Как правило, отделы АСУ ТП подчиняются главному технологу или главному метрологу, а не ИТ-директору. Но вообще отдел АСУ ТП и ИТ-служба предприятия должны быть неразрывно связаны. И, наверное, правильно, когда оба они соподчиняются финансовой службе.
Вообще одна из особенностей проектов АСУ ТП — жесточайшая, почти военная исполнительская дисциплина, как на стадии проекта, так и на стадии его реализации, особенно когда это касается взрывоопасных и пожароопасных производств. Мы ее неукоснительно соблюдаем. При реализации ИТ-проекта, скажем, работник умственного труда может уйти думать и нарушить отведенные сроки. В проектах по внедрению АСУ ТП этого нет. Если срок установлен, то все работы выполняются к указанному числу, и внедрение осуществляется в короткое время останова технологического процесса. Кроме того, в отличие от ИТ-проектов, в проектах внедрения АСУ ТП практически нет возможности использовать административные рычаги. Если наши специалисты не внушили уважение как эксперты, не ответили на какие-то вопросы, значит, с ними разговаривать не будут, откуда бы «сверху» ни звонили. Ошибки при внедрении АСУТП дорого стоят, могут привести к техническим и экологическим катастрофам.
В последнее время в России растет число проектов в области EAM-систем (управление активами и ремонтами). Для каких российских компаний они актуальны?
Эти системы наиболее актуальны для предприятий, которые работают в непрерывном цикле. Представьте себе домну или сталеплавильную печь. Чтобы посмотреть, в каком она состоянии, нужно ее останавливать, а это недопустимо. Поэтому и возникает спрос на системы автоматизации управления активами и ремонтами.
Сейчас для решения этих задач применяют модули ERP-систем или специализированные продукты. Последнее, на мой взгляд, предпочтительнее. Проблема в том, что в универсальных ERP-системах одними и теми же алгоритмами пробуют автоматизировать разные процессы. Изначально ERP-системы разрабатывались под одни процессы и задачи, а потом их стали пытаться использовать под другие. Специализированные решения позволяют работать именно с такими напряженными производствами, как атомная энергетика, где на первом месте стоят вопросы безопасности эксплуатации. Учитывая, что на АЭС в течение года выписывается около 1 млн. заказ-нарядов на проведение плановых и профилактических ремонтных работ, без автоматизации решать вопросы эксплуатации и ремонта оборудования очень сложно. Именно такие системы и интересуют российские компании.
Давайте поговорим о создании ИТ-инфраструктуры предприятия. В последние годы много слышно о проектах по созданию систем мониторинга и управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-ресурсами, что свидетельствует о значительной развитости инфраструктурного слоя информационных систем на предприятиях…
Тем не менее инфраструктурные решения по-прежнему актуальны. По нашим наблюдениям, на сегодняшний день в среднем около 40—50% ИТ-бюджетов российских компаний уходит на модернизацию и поддержку существующей инфраструктуры, если только на предприятии не идет масштабное внедрение ERP-системы. Причем построение, например, сетевой инфраструктуры промышленного предприятия — это нетривиальная задача с точки зрения масштабов, необходимости создания распределенной сети, охватывающей филиалы.
Например, возьмем вопрос создания центров обработки данных (ЦОД). Централизация обработки данных — это вопрос целесообразности. Обработка данных часто становится децентрализованной после проведения аудита и оценки того, как данные будут обрабатываться, какой их объем будет передаваться в центр, каково качество транспортных путей для передачи данных в центр. Да, там, где не надо гонять большой объем данных из Хабаровска в Москву, можно обработку данных сделать централизованной. Однако есть территориально распределенные структуры, имеющие филиалы или региональные отделения, которые работают в соответствии с корпоративными требованиями территориальной подчиненности и в которых также должна храниться и обрабатываться информация. В этом случае целесообразно обрабатывать в центре лишь часть информации (как показывает практика, это не больше 15—20 % от общего объема информации), а остальное возлагать на узлы, например региональные, которые локально обрабатывают данные.
Кроме того, сегодня заказчики предъявляют повышенные требования к надежности и доступности инфраструктуры. Например, для структур Газпрома принципиально важно бесперебойное функционирование систем технологической связи, по которым в центр поступает оперативная информация о добыче и транспортировке газа. На металлургическом предприятии требования к системе очень жесткие. Достаточно сказать, что простой системы АСУ ТП на доменном агрегате более семи минут может привести к критической остановке предприятия в целом. Большинство промышленных предприятий, приступая к модернизации информационных систем, с самого начала уделяют огромное внимание вопросам информационной безопасности. Поэтому разработка сетей для промышленных предприятий часто требует решения сложных вопросов, связанных с созданием собственной мощной канальной инфраструктуры, тесных взаимоотношений с междугородными канальными операторами. Причем эти вопросы не сводятся только к выбору и соблюдению определенных стандартов и решений, а требуют уникальной экспертизы, искусства проектирования. Именно поэтому системы управления информационно-технологическими ресурсами сегодня становятся необходимым средством в арсенале ИТ-директора. Кроме того, они могут быть удобным инструментом организации работы ИТ-служб и управления ИТ-расходами. ИТ-службам предприятий, численность которых зачастую равна или превышает численность крупного системного интегратора и которые обслуживают не только пользователей и ИТ-инфраструктуру, но и производственные системы, АСУ ТП, а часто и связь, необходим рабочий инструмент для автоматизации своей деятельности и повышения качества обслуживания.
С чего обычно начинается разговор о модернизации ИТ-инфраструктуры? Насколько часто поступают запросы на аудит информационной системы?
На мой взгляд, аудит информационных систем — это необходимый этап любого проекта, предполагающего оказание услуг. Даже если речь идет, например, о поставке новой серверной группы, все равно необходим аудит существующей серверной инфраструктуры, нужно понимать, совместимы ли старые и новые системы, каковы функциональные задачи и так далее.
Самое правильное, когда ИТ-директор говорит: начинайте с концепции. Тогда будет работать принцип перевернутого треугольника. Уровень концепции — это максимальный уровень влияния на заказчика и на способы и методы принятия решения. Но при этом и ответственность максимальна. Следующий уровень — это составление ТЗ. Здесь ответственности меньше, так как концепцию составлял кто-то другой, но и методов решения меньше. Дальше — уровень реализации готового ТЗ. Здесь мы работаем по чужому ТЗ, не можем его изменить. Ответственность ниже, но и возможностей что-то сделать меньше. Следующий уровень — просто интеграционные работы, решение конкретной подзадачи в ТЗ. Ну и самый нижний уровень — поставка оборудования. К счастью, все больше заказчиков начинают с концепции, но пока их только десятая часть. По данным IDC, в 2004 году доля ИТ-услуг в общем объеме рынка увеличилась и составила 23% объема рынка (65% и 12% — «железо» и ПО соответственно). Думаю, эта тенденция сохранится, хотя в 2005 году объемы поставок и услуг не сравняются.
Каким образом российские компании подходят к вопросу выбора поставщика услуг ИТ-консалтинга? Насколько вообще консультанты могут помочь в разработке, скажем, ИТ-стратегии предприятия?
Привлечение консультанта к разработке ИТ-стратегии и допустимо, и оправданно. Безусловно, никто лучше специалистов самого предприятия не обеспечит привязку ИТ-стратегии к бизнес-стратегии. Но существуют и очевидные доводы в пользу привлечения консультанта со стороны. У консультанта свежий взгляд на проблему. Он является источником знаний о современных технологиях, методологиях, удачных и неудачных проектах и решает задачу не с нуля, а на основе предыдущего опыта.
Вообще российские компании сейчас с недоверием относятся к консультационным услугам. Как правило, подавляющая часть компаний, которые занимаются консультациями какого-то заказчика, впоследствии вызывают у этого заказчика аллергию. На мой взгляд, это связано с неправильным отношением к консультационным услугам со стороны российских компаний. Конечно, мы можем подстроиться под заказчика, например, чтобы не травмировать, представить текущую ситуацию, выводы и рекомендации в мягкой форме, но ведь тогда с результатами консультации будет невозможно работать. Это не будет концепцией развития.
Что касается выбора консультанта, то, на мой взгляд, тут есть два способа. Первый — зажмуриться и поверить консультанту. Второй — не поверить и пойти к светилу. Как правило, светило избавляет от денег и долечивает уже до смерти. Я считаю, что поставщик ИТ-услуг не должен выносить на первый план консультационный бизнес. Консалтинг нужно рассматривать как помощь заказчику, необходимую, чтобы принять решение для реализации конкретной функциональной задачи, стоящей перед предприятием.
В любой большой организации без действительно крупных затрат на ИТ не обойтись. И приходится доказывать необходимость вложения в ИТ серьезных средств. Каким образом российские ИТ-директора обосновывают бюджет того или иного ИТ-проекта? Используются ли методики подсчета ROI?
В целом все очень просто. Если ИТ являются реальным инструментом выполнения работы, то без них не обойтись. Если ИТ рабочим инструментом не являются, то выяснять их эффективность бессмысленно. По моему опыту, многие российские компании все еще связывают эффективность ИТ с ответом на вопрос: «сколько народу можно уволить?». И когда я отвечаю, что нисколько, менеджеры компаний грустнеют. При рассмотрении проектов внедрения бизнес-приложений компании также интересуются, насколько упорядочится управление предприятием. Однако любая структурная перестройка управления начинается с должной перестройки в головах у топ-менеджмента предприятия. Это означает, что первоначально кто-то должен взять на себя ответственность за решения и повести за собой остальных. Я совсем не уверен, что это миссия ИТ-директора, скорее финансового директора. По моему мнению, ИТ-директор должен стремиться к оптимизации ИТ-бюджета и быть ближе к финансам. Чем ближе он к финансам, тем осознаннее принимает решение. Опыт показывает, что когда за ИТ-решения на предприятии отвечает финансист, все решения получаются более конкретными и четкими.
При этом, конечно, инвестиции в ИТ должны соответствовать задачам бизнеса. Можно посчитать ROI, но желательно, чтобы расчеты еще и соответствовали действительности. Модель расчета эффективности применения ИТ должна быть, на мой взгляд, такой — есть основные показатели бизнеса, которые должны быть формализованы в качественных и количественных критериях. И результатом проекта станет изменение этих показателей в заданную сторону. Применяя такую модель, можно легко управлять ИТ-проектом. Вероятно, поэтому сейчас начинают приходить заказы от компаний на разработку регламентов ИТ-процессов, организацию работы ИТ-служб по методологии ITSM.
Если изменение взглядов топ-менеджмента предприятия — не задача ИТ-директора, то какова же, с вашей точки зрения, его «сверхзадача»?
Оптимизация. ИТ-руководитель сегодня постепенно начинает выполнять обеспечивающие функции. Вообще он и должен быть обеспечивающим, однако его функции как-то сдвинулись в другую сторону, ИТ-директора стали заниматься управленческими вопросами, построением бизнеса. На мой взгляд, главная задача ИТ-директора — выбор именно оптимальных решений для реализации бизнес-задач.
