ИТ-услуги: бизнес внутри бизнеса

Глубоко методологичный подход к проблеме управления информационными услугами внутри компании складывается тогда, когда культура управления бизнесом достигает определенного уровня. А когда речь заходит о практическом воплощении данного подхода, становится ясно, что он наследует в себе многие черты, характерные для традиционных методов менеджмента.

О том, что мы понимаем под ИТ-сервисом, каковы необходимые и достаточные условия применения этих технологший на российских предприятиях, мы беседуем с представителями компаний поставщиков, системных интергаторов и кунсультантов, с разных сторон вовлеченных в проекты по внедрению технологий управления ИТ-услугами.

Участники круглого стола
Сергей Лобов Директор Департамента программных решений Hewlett-Packard
Владимир Дышловенко. Заместитель коммерческого директора компании "Аквариус Консалтинг"
Георгий Дунаев Ведущий эксперт департамента консалтинга ЗАО "Ай-Теко"
Александр Моисеенко Директор департамента системного управления компании Computel
Антон Шматалюк Директор по развитию бизнеса компании "Логика бизнеса "

Прежде чем обсуждать вопрос об управлении ИТ-услугами, наверное, необходимо разобраться с тем, что же мы под этим термином подразумеваем. Какими процессами и функциями предстоит управлять? Какое место занимают ИТ-процессы в общей структуре бизнес-процессов предприятия?

Георгий Дунаев. Во-первых, необходимо четко определить место информационных технологий в деятельности предприятий. У большинства компаний информационные технологии ассоциируются со вспомогательными процессами, которые тем не менее должны играть и реально играют весьма заметную роль. К числу последних можно смело отнести, к примеру, всем известные российские промышленные холдинги. В любом случае необходимо стремиться к тому, чтобы ИТ-подразделение стало самостоятельной бизнес-единицей. Подчеркиваю, именно бизнес-единицей, хотя на практике это удается сделать не всегда. В дальнейшем часть компаний может прийти к тому, что внутренние ИТ-подразделения будут обслуживать уже не только внутренних клиентов (различные подразделения компании), но и продавать свои услуги внешним. Если такой сценарий можно реализовать на практике и посчитать его экономический эффект, то это послужит своего рода критерием, определяющим правильность понимания организацией содержательной стороны понятия ИТ-услуги для бизнеса.

Во-вторых, понятие ИТ-услуги определяют такие базовые факторы, как процессы, люди, технологии и уровень культуры в компании.

Приведенные тезисы могут показаться отчасти тривиальными, но хочу сказать, что они являются ключевыми в материалах библиотеки ITIL, которая, как известно, является фундаментом широко применяемой на практике методологии управления ИТ-сервисами - ITSM. Если серьезно отнестись к учету указанных ранее базовых факторов, не возникнет проблем при дальнейшем развитии информационных услуг в организации, когда и сами эти проблемы, и методы их разрешения могут быть не столь очевидными.

Антон Шматалюк: В принципе я вполне согласен с тем, что сказано. Действительно есть ситуации, когда ИТ-процессы можно отнести к категории основных, хотя таковые встречаются не столь часто. В общем же процессы обеспечения информационными технологиями безусловно относятся к категории вспомогательных. Существует, правда, один нюанс. В ряде случаев, в целом оставаясь в числе вспомогательных направлений, ИТ (и соответственно услуги этого подразделения) может выступать в качестве так называемого драйвера бизнеса. Иными словами, на тех или иных этапах его развития информационные технологии могут обеспечить для бизнеса ключевые конкурентные преимущества, и такие сценарии будут, я думаю, в будущем встречаться все чаще. Образно говоря, ИТ-услуга на оперативном уровне это некий технологический конвейер, эффективность работы которого можно и нужно измерять.

Сергей Лобов: Расскажу о том, какую роль может играть ИТ в бизнесе компании. Необходимо четко определить, что для самих ИТ является основными процессами, а что вспомогательными. Вернемся к сути поставленного вопроса. Что такое ИТ-услуга? Это комплекс программно-аппаратных средств, которым департамент информационных технологий должен обеспечить функционирование бизнеса с заданными качественными и количественными показателями. По большому счету это все, чем пользуются сотрудники, работа которых призвана приносить компании прибыль. И это может считаться для ИТ-подразделения основными процессами. Технологии управления информационным сервисом, о которых мы пытаемся здесь говорить, как раз являются примером вспомогательных процессов. Это управление базами данных, серверами, конечными ИТ-сервисами, если брать более высокий уровень поддержки. Поэтому ИТ-подразделение сегодня это своего рода отдельный бизнес внутри основного, и ему соответственно присущи определенные характерные черты. Так же как и в основном бизнесе, у ИТ существуют основные и вспомогательные процессы. Точно так же необходимо оценить их эффективность. И это уже сегодня становится ясно для многих ИТ-руководителей российских предприятий.

Если уж мы затронули вопрос организации работы ИТ-департамента, хотелось бы обсудить, какова культура его деятельности в настоящее время, какой она должна быть. Хотелось бы также выделить объективные моменты в работе современных компаний, которые могли бы рассматриваться как стимулы или, наоборот, препятствия во взаимопонимании бизнеса и ИТ.

Сергей Лобов: Только что в самых общих терминах я пытался провести определенные параллели между организацией работы бизнеса и ИТ-департамента. Стремление последнего соответствовать определенной структуре отражается на культуре работы его персонала. Иными словами? сотрудники ИТ-отдела так или иначе становятся профессионалами не только в сфере конкретного "железа", администрирования или приемов программирования. Они вынуждены быть экспертами и в области управления той инфраструктурой, с которой они работают. У них появляется необходимость общаться в управленческих терминах и между собой, и, естественно, с бизнесом. И это относится не только к руководителю ИТ-департамента, а ко всему коллективу "информационщиков". А разговор с бизнесом на едином языке важен, потому что на этапе серьезного формирования вспомогательных ИТ-процессов как раз и скрещиваются бизнес компании и информационные технологии. Реализуется это обычно через интерфейсы служб поддержки, через которые бизнес-пользователи вынуждены постоянно общаться с техническими специалистами.

Владимир Дышловенко: В современном быстро меняющемся мире руководители ИТ-департаментов должны иметь возможность быстро адаптировать корпоративные информационные системы к текущим потребностям бизнеса. Соответственно, они должны строить такие ИТ-инфраструктуры, которые можно было бы легко модернизировать и приспосабливать к текущим реалиям. Исходя из тех же принципов должно осуществляться управление ИТ-инфраструктурой.

Для этого ИТ-менеджеры должны владеть вопросами организации производства своего предприятия, четко представлять проблемы бизнеса и стратегию его развития, а кроме того, транслировать специфику и возможности ИТ на язык менеджеров, отвечающих за основной бизнес. Таким образом, работая на стыке основной деятельности и ИТ-направления, CIO может, например, не только просчитать по тем или иным техническим параметрам доступность ИТ-сервиса (например, время доступности приложения), но и определить, как эти изменения могут повлиять на эффективность основного бизнеса.
Такое качество крайне важно для ИТ-директора, это и есть разговор на общем языке.

Александр Моисеенко: Персонал ИТ-подразделений российских предприятий - это люди неформально следящие за динамичными изменениями в технологической сфере. Поэтому потенциальная роль ИТ особенно важна, когда речь идет об информационных технологиях как драйвере бизнеса. Другими словами, Они в целом и сейчас неплохо понимают, что может дать бизнесу информационная поддержка той или иной задачи. Более того, они активно убеждают бизнес вкладывать средства в эти направления, и даже это у них получается неплохо. Но вот на этапе эксплуатации решения далеко не в каждом случае удается выделить экономический эффект от тех систем, которые, как предполагается, уже должны способствовать получению дополнительной прибыли. Это задача действительно более сложная, поскольку предполагает глубоко методологический подход, а не способность эмоционально воздействовать на умы бизнес-руководителей однократно, при принятии ими решения о покупке.

Антон Шматалюк: В настоящее время все более широкое распространение в управлении бизнесом получает так называемый процессный подход, ориентированный на горизонтальные связи между отдельными бизнес-единицами внутри предприятия. Многие специалисты полагают, что в будущем должность CIO постепенно трансформируется в CPO (Chief Process Officer), то есть в дословном переводе: директор по бизнес-процессам. Дело в том, что большинство процессов в большинстве компаний немыслимы без информационных технологий, а в целом ряде случаев они могут выступать и вовсе как ключевой фактор успеха. И CPO, соответственно, призван отвечать за эффективность функционирования бизнес-процессов компании. В частности за счет информационных технологий. Конечно, только от внедрения процессного подхода содержательное значение ИТ, и та добавленная стоимость, которую информационные технологии в принципе способны привнести в той или иной ситуации, не могут существенно измениться. Более того, они могут продолжать играть не основную роль. Однако в том случае, если серьезный акцент на процессный подход делается в управлении всей компанией (а это уже не редкость), степень понимания бизнеса и ИТ, интенсивность взаимодействия между этими направлениями должны быть на очень высоком уровне.

Александр Моисеенко: Действительно, очень важно, когда в организации на разных уровнях менеджмента принято говорить языком процессов. Однако уровень зрелости российских компаний в целом еще не достаточно высок. Только сейчас бизнес-руководители начинают осознавать необходимость реорганизации бизнеса и перехода к процессно-ориентированным методам управления (с этим, в частности, связано повышенное внимание рынка к ERP системам). И лишь незначительная часть компаний реально использует процессный подход к управлению основными бизнес-процессами. С другой стороны именно документированные бизнес-процессы являются одним из необходимых условий, чтобы вводить метрики, решая, по сути, одну из основных содержательных задач управления ИТ-услугами. Иными словами, к необходимости управлять ИТ-сервисами российские компании приходят постепенно. Может быть, поэтому многие реальные проекты инициируются после каких-то нештатных ситуаций. Когда "падают" серверы, теряются данные, и т. д. Это говорит о том, что должного внимания управлению ИТ-инфраструктурой не уделялось.

К управлению ИТ нужно подходить так же, как и к управлению бизнес-процессами. Если нет нормальной бизнес-культуры, процессного подхода в бизнесе, то в ИТ его также быть не может.

Сергей Лобов: Я уже отметил ранее, что ИТ это своего рода бизнес внутри бизнеса. Соответственно, оптимизация процессов в области предоставления ИТ-услуг тоже существует. Но они всегда идут во втором эшелоне, потому что та добавленная стоимость, которую дают ИТ-технологии, существенно меньше той, которая генерируется за счет деятельности профильных подразделений. Проекты, которые реализуются в области оптимизации основных бизнес-процессов, затем плавно перетекают в сферу оптимизации вспомогательных. В частности ИТ-процессов. Но нам с вами никогда не удастся реализовать проект по оптимизации процессов внутри ИТ-службы, прежде чем компания вырастет до необходимости реинжиниринга или хотя бы формализации профильных направлений.

Георгий Дунаев. Один из важнейших объектов связи между бизнесом и ИТ это стратегия. Соответственно, как только вопросам бизнес-стратегии начинает уделяться пристальное внимание, неизбежно возникает вопрос и об ИТ-стратегии, которая должна не просто появиться, а адекватным образом следовать за первой. Наличие первой, впрочем, далеко не само собой разумеющийся факт, и на определенной стадии развития бизнеса ее может и не быть вовсе. Однако в настоящее время можно смело надеяться на усиление акцента в отношении стратегической составляющей, а стало быть, и на углубление взаимодействия между бизнесом и ИТ. Концепции ITIL/ITSM уделяют достаточно большое внимание данной проблеме. Поскольку этот вопрос для нас является очень важным, в нашей компании были проведены специальные работы, целью которых была классификация ИТ-стратегий, характерных для отечественных компаний. Надо сказать, что среди них есть и довольно специфические. Например, встречается тип ИТ-стратегий, который мы называем авангардным, когда организации очень падки на те или иные рыночные новинки ИТ. У ряда других предприятий отчетливо просматривается политика количественного наращивания вычислительных мощностей. Но есть компании, которые изначально понимают необходимость постоянного согласования бизнес- и ИТ-стратегии, что в наибольшей степени соответствует рекомендациям ITIL.

Итак, мы в какой то мере обсудили степень готовности предприятий к внедрению методов управления ИТ-услугами. Теперь хотелось бы поговорить о том, какого рода услуги требуются от профессионалов. В частности, от участников сегодняшнего круглого стола.

Сергей Лобов: Здесь уже неоднократно говорилось о так называемых метриках, позволяющих подойти к оценке информационных услуг с количественных позиций. В очередной раз хочу подчеркнуть, что ИТ во многом должны представлять собой самостоятельный (пусть и вспомогательный) бизнес внутри компании. Точно так же как и основной, он должен иметь свои метрики, для того чтобы осуществлять объективный мониторинг собственной деятельности. Для этого ИТ-директору необходима система управления, так же как руководителю компании необходима, скажем, ERP-система. Он должен понимать, где он находится в настоящее время и в каком направлении ему двигаться в дальнейшем. При всей зрелости ИТ-подразделения, высокой культуре работы бизнеса, которая действительно может сложиться в силу тех или иных обстоятельств, овладеть этим самостоятельно достаточно сложно. Равно как бизнесу трудно обойтись без использования накопленного методологического опыта (в значительной мере материализованного в тех же ERP-системах). Эта задача и решается средствами предлагаемой нашей компанией методологии IT Service Management. С внедрением, если необходимо, специального ПО, использованием услуг консультантов и т. д. Словом, так же как и в случае с традиционными технологиями управления в бизнесе.

На основе полученных данных, характеризующих работу ИТ-отдела, персоналу впоследствии выплачивается зарплата и премии. Не за дополнительные часы, проведенные на работе, не за какие-то мифические достижения, которые нельзя посчитать, а за реальную, конкретную цифру, которая отражена в системе.

Владимир Дышловенко: Разработка системы показателей, так называемых метрик, для оценки работы ИТ-подразделения - не такая простая задача, как может показаться при первом рассмотрении. При выполнении проектов компании "Аквариус Консалтинг" приходилось сталкиваться с достаточно сложными ситуациями, когда необходимо было оценивать работу каждого конкретного специалиста по каждому инциденту. Получение итоговых агрегированных показателей невозможно путем выполнения простых арифметических действий, это требует вдумчивого и творческого подхода. Не все показатели можно представить в количественной форме, хотя и это необходимо. Для ключевых показателей важны не только абсолютные цифры, но и тенденции их изменения. В качестве примера хочу сослаться на наш опыт работы с Западно-Сибирским металлургическим комбинатом. При внедрении системы упрвления ИТ-инфраструктурой ИТ-директор предприятия ввел три ключевых показателя для оценки работы своего департамета: время, деньги и уровень бизнес-культуры, причем культура понимается, во-первых, как способность персонала оказывать ИТ-услуги в плановом рабочем, а не в авральном режиме, во-вторых, как возможность для творческого и профессионального роста. Задачей нашей компании, занимающейся в данном проекте консалтингом и внедрением соответствующего программного инструментария - HP Open View на основе методологии ITSM, и было получение метрик, применение которых дает конкретный результат.

Заказчику нужен не разработанный консультантами толстый пакет документов, который он положит в стол, а адекватный инструмент и методология, конкретные рекомендации по их использованию и получение нужного результата. Например, внедрение на предприятии Service Desk предполагает быструю и реальную отдачу - это позволяет в короткие сроки создать единую службу поддержки ИТ-пользователей, единую точку входа для получения и обработки заявок, установление измеряемых параметров для оценки ИТ-услуг. Более того, в результате внедрения руководитель ИТ-службы получает обобщенную статистическую информацию по сбоям и инцидентам, на основании которой можно сформировать полную картину влияния работы ИТ-инфраструктуры на бизнес и построить планы дальнейшей работы. Мне кажется, от правильности таких решений во многом зависит успех всего проекта.

Георгий Дунаев: Хочу добавить, что тут как раз возникает другая проблема, относящаяся уже к тому, как оценить эффективность наших услуг. То есть результат внедрения ITIL/ITSM (а в данном случае речь именно об этом). Существует определенная методика, которая декларирует, что необходимо измерять результат на входе и выходе. Измерение соответственно осуществляется по двум параметрам. Первый - это уровень зрелости процессов управления ИТ-услугами до внедрения и после. Существуют определенные параметры зрелости, характерные для таких базовых факторов (опять-таки выделяемых библиотекой ITIL), как роль и место ИТ в организации, люди, процессы, технологии и культура организации. Второй параметр - это ключевые показатели производительности (KPI), которые также необходимо измерять и до внедрения и после.

Не углубляясь в подробности, хочу подчеркнуть следующую мысль. Ценность методологи ITSM не в том, что она призывает нас совершенствовать существующие и внедрять новые информационные технологии, совершенствовать процессы или культуру организации. Она определяется тем, что систематизирует данные факторы, позволяя делать различные акценты на них в том или ином практическом внедрении, а также дает возможность осуществлять количественный и качественный мониторинг достижений.

В отношении консалтинга отмечу, что это действительно очень значимое направление для компании, реализующей проекты по внедрению процессов управления ИТ-услугами. По нашим оценкам, более пятидесяти процентов ресурсов такого проекта бывает задействовано именно на консалтинг, а оставшаяся часть - на создаваемую систему автоматизации управления ИТ-услугами.

Александр Моисеенко: Стоимость консалтинга в реальных проектах может превышать стоимость внедряемого программного обеспечения в разы. И повышение доли консалтинговых услуг это скорее даже тенденция последнего времени. Дело в том, что во внедрении технологий управления ИТ-услугами много не только объективных, но и субъективных сложностей. Руководство компании может в принципе понимать необходимость реорганизации ИТ-службы. Но возьмем классическую ситуацию небольшой компании. ИТ-директор приходит к начальству и пытается обосновать дополнительные (и скорее всего далеко не символические) расходы на то, чтобы получить инструмент, с помощью которого он будет измерять эффективность своей деятельности. В ответ он может получить: а где же реальная польза для нашего бизнеса? Обеспечить адекватное понимание значимости конечного результата также во многом задача профессионального консультанта.

Антон Шматалюк: Как я уже отметил ранее? предоставление ИТ-услуги должно ассоциироваться с работой хорошо отлаженного конвейера Этот процесс должен быть измерен, дабы было чем управлять, и кроме того, стратегия предоставления информационного сервиса должна быть связана с бизнес-стратегией развития компании. Какими методологиями это достигается в принципе не так уж и важно. Так или иначе всего этого можно достичь не единственным способом. Предоставление ИТ-услуг мы рассматриваем как некоторое отраслевое решение по оптимизации бизнес-процессов, где учитывается определенная специфика работы ИТ-подразделения.

В этой связи могу сказать, что консалтинг - это действительно достаточно самостоятельный этап работы, где применение классических параметров оценки не всегда бывает адекватным. Поэтому к выбору метрик приходится подходить творчески. Особенно трудно оценивать эффективность новых технологий, призванных совершенствовать работу бизнеса. Такие классические количественные индикаторы, как возврат инвестиций или срок окупаемости, тут не всегда можно использовать

Следующий этап, являющийся также в значительной мере самостоятельным, это выбор программного решения поддержки бизнес-процессов ИТ-департамента. Таким внедрением может заниматься другая компания. Но в целом решение, безусловно, должно быть комплексным.

В процессе обсуждения мы уже упоминали о том, что существуют программные продукты поддержки методологий управления ИТ-услугами. Хотелось бы поговорить об этом чуть подробнее. Причем по возможности делая акцент на их значимости в комплексном проекте, а не сравнении друг с другом.

Сергей Лобов: Мне снова мне трудно удержаться от аналогий. На сей раз с, наверное, более известным классом корпоративного ПО - ERP-системами. Что стоит за этой аббревиатурой? Cотни тысяч или миллионы строк программного кода? Может быть, но не в этом их ценность. Ценность наиболее известных ERP-систем в том, что они аккумулируют в себе колоссальный опыт управления компаниями. Это хорошо понимают и разработчики, и клиенты. То же самое можно сказать о программных продуктах управления ИТ-сервисом. Семейство продуктов HP OpenView начало свое существование с сетевого менеджмента 15 лет назад и первоначально не поддерживало концепции HP ITSM, хотя бы по причине отсутствия таковой на то время. Однако при этом поддерживалась деятельность по управлению разного рода устройствами. Опыт в данной области накапливался, продукт совершенствовался, и все это нашло свое отражение при переходе к технологиям управления информационными сервисами.

Только в последнее время в НР OpenView за счет покупки двух компаний интегрирован опыт информационной поддержки управления ИТ-сервисом по ряду специфических направлений. В частности по автоматизации рабочих потоков (то, что называется workflow) и управлению рабочими местами. Можно вспомнить, что и ERP-системы формировались и продолжают совершенствоваться подобным образом. То есть за счет приобретения компаний, занимающихся автоматизацией специфических процессов, и последующей интеграции ПО (а вместе с этим и опыта управления) в единый продукт.

Поэтому, несмотря на существованиt на отечественном рынке ряда куда более дешевых разработок, которые очень неплохо имитируют интерфейс пользователя, характерный для НР OpenView, серьезный заказчик всегда выбирает последний.

Владимир Дышловенко: На мой взгляд, говорить о преимуществах IBM Tivoli, HP OpenView или самостоятельных разработок некорректно. Мы уже говорили о важности процессного подхода, который, в свою очередь, предполагает вдумчивый выбор того или иного продукта под конкретную задачу клиента. Важна также гибкость и модульность в рамках выбранной программной системы, и в этом смысле добрых слов заслуживает HP Service Desk, который мы реализуем в своих проектах. Использование самостоятельных разработок, на мой взгляд, более рискованно - они, как правило, не задокументированы должным образом, при разработке не всегда используется соответствующая методология, тестирование, проще говоря, разработчики могут просто куда-то исчезнуть, а продукт постепенно "умереть". Это тезис не новый, но для ПО рассматриваемого нами класса он, пожалуй, особенно актуален.

Александр Моисеенко: Действительно? риск в использовании каких-либо локальных разработок есть. И он тем более опасен, что у пользователя создается иллюзия того, что он получает то, что заказывает. При решении более или менее простых задач такие разработки могут достаточно органично вжиться в бизнес заказчика, в структуру его информационных систем. Но рано или поздно их потенциал будет исчерпан. Хорошо, если рано. Если нет - их придется долго эксплуатировать, и переход к более совершенным системам будет происходить тяжело. По поводу важности гибкости и модульности программных решений полностью согласен с коллегами. Существуют, как известно, масштабные проекты в области внедрения технологий управления ИТ-услугами, сопровождающиеся развертыванием разнообразного функционала систем информационной поддержки. В то же время, как показывает наш опыт, небольшим компаниям часто необходим очень небольшой "кусочек" автоматизации. И хорошо, если делать проекты в обоих случаях можно, внедряя единый программный продукт. Но, стремясь быть максимально гибкими в отношении наших предложений, мы все равно работаем с целым рядом систем, среди которых и IBM Tivoli, и HP OpenView, и другие.