За последнее время значительно возрос интерес к ИТ-консалтингу. Какие услуги включаются в понятие ИТ-консалтинга и насколько в России распространены различные формы ИТ-консалтинга, готовы ли российские компании адекватно платить за консалтинг и правильно ли получать консалтинговые услуги и услуги по внедрению информационной системы из одних рук — обо всем этом в нашем круглом столе.
Участники:
От Intelligent Enterprise в круглом столе принимали участие:
|
IE: Для начала давайте определим предмет разговора. Что подразумевается под услугами ИТ-консалтинга? Чем эти услуги отличаются от бизнес-консалтинга? Например, относятся ли услуги по ведению ИТ-проекта к ИТ-консалтингу? С другой стороны, чем услуги ИТ-консалтинга отличаются от услуг по внедрению системы автоматизации бизнеса компании, например, ERP-системы?
Борис Харас: Действительно, очень трудно провести черту между управленческим и ИТ-консалтингом. Сегодня крупные игроки на российском ИТ-рынке имеют опыт и экспертизу и в том, и в другом. Я считаю, что ИТ-консалтингом можно называть консалтинговые услуги, которые приобретаются ИТ-департаментом компании и ориентированы в первую очередь на развитие ИТ-инфраструктуры. В любой компании есть проблемы, связанные с управлением и организацией ИТ. И вот то, что покупается и потребляется ИТ-департаментом как заказчиком, я бы определил как ИТ-консалтинг.
Да, зачастую бывает, что внедрение SAP R/3 инициируется ИТ-департаментом компании. Но я считаю, что это скорее исключение. Это неправильно, ИТ-департамент не должен быть спонсором такого проекта. И я бы ни в коем случае не назвал бы эти услуги ИТ-консалтингом. Все, что связано с бизнес-процессами, лежащими вне сферы деятельности ИТ-служб компании, — это управленческий консалтинг. За одним исключением — это организация самой ИТ-службы. Организацию ИТ-процессов, эффективность деятельности и организационный дизайн ИТ-службы я бы отнес к управленческому консалтингу, весь консалтинг, связанный с ИТ-инфраструктурой, — это область ИТ-консалтинга.
Виктор Савицкий: Под бизнес-консалтингом мы понимаем подготовку рекомендаций и предложений по изменениям в области бизнеса, имея в виду консультирование по вопросам планирования, учета, контроля, регулирования различных процессов хозяйственной деятельности компаний. В рамках бизнес-консалтинга они рассматриваются как предмет оптимизации. Повысить эффективность деятельности компании можно различными способами и средствами, в частности, применяя информационные технологии. Исходя из этого мы и определили для себя базовые функции ИТ-консалтинга. Это аудит и анализ текущего состояния информационных систем и ИТ-инфраструктуры предприятия, формирование и разработка ИТ-стратегии, оценка эффективности использования ИС, разработка концепции обеспечения информационной безопасности предприятия. Кроме того, сюда же относятся в крупных консалтинговых проектах этапы разработки технических требований к информационным системам, проведение конкурсов и тендеров на выбор ИС, оценка существующего уровня автоматизации предприятия. Внедрение различных ИС, на наш взгляд, затрагивает сферу как бизнес-, так и ИТ-консалтинга, в зависимости от того, изменяются ли в ходе внедрения бизнес-процессы.
Елена Кутукова: От нас как от экспертов по технологиям ждут прежде всего экспертизы существующих ИТ-решений, анализа технических рисков, их возможного влияния на бизнес и в результате — предложений по возможному улучшению ситуации. По форме ИТ-консалтинг может быть представлен в виде разработки технического задания, различного рода проектирования, анализа или аудита ИТ-инфраструктуры и — а это самое для нас сложное — написания ИТ-стратегии. В последнем случае, если нам не хватает специальных бизнес-знаний, у нас есть возможность обратиться к другим подразделениям TopS BI, например, привлечь консультантов из ERP-практик. И наоборот, перед внедрением любой ERP-системы существует несколько стадий обследования готовности ИТ-структуры предприятия к внедрению. Это делается с использованием специальных методик, гарантирующих глубину и качество обследования (методик Oracle и SAP). К таким проектам привлекаются наши технические эксперты. Я бы сказала, что для нас проекты по ИТ-консалтингу — это хорошая область проявления синергетики компании.
Николай Васильченко: Мне близка точка зрения Бориса Хараса, которая соответствует принятому на Западе подходу к классификации услуг, предоставляемых консалтинговыми компаниями, и используется при подготовке аналитических отчетов таких компаний, как Gartner Group, IDC и т. д. Согласно формальному определению, консалтинг — это проектно-организованные услуги, предоставляемые заказчику в определенные договором сроки, результатом чего являются рекомендации, документы или нематериальные активы, за последующую реализацию которых консультант не несет ответственности. По сути это проектно-ориентированная деятельность, связанная с поддержкой принятия решения в конкретной предметной области. В таком случае под ИТ-консалтингом мы можем понимать проектную деятельность, связанную с поддержкой принятия решений в области ИТ.
При попытке четкого разделения ИТ- и бизнес-консалтинга мы сталкиваемся с проблемой размытости границы, которую можно в некоторой степени определить на основе того, кто выступает заказчиком услуг. Либо это бизнес-подразделение, либо ИТ-подразделение. Соответственно результатом будут либо рекомендации по оптимизации бизнес-процессов, либо рекомендации по улучшению ИТ-инфраструктуры, выбору ERP-системы, другие рекомендации, непосредственно связанные с ИТ.
Валерий Воробьев: Мне кажется, можно провести грань между бизнес-консалтингом, внедренческим консалтингом и ИТ-консалтингом. Любое предприятие генерирует добавленную стоимость, и его процессы с этой точки зрения делятся на вспомогательные и основные. Бизнес-консалтинг ориентирован на основные процессы, на их изменение, на содержательную часть ведения бизнеса. Внедренческий консалтинг качественно преобразует, меняет ИТ-инфраструктуру, может качественно менять форму ведения бизнеса. Он ориентирован как на основные процессы, так и на вспомогательные. ИТ-консалтинг оптимизирует, улучшает существующую ИТ-инфраструктуру, ориентирован на ИТ-службу.
Александр Буйдов: Я согласен с классификацией «по потребителю услуг», важно только учитывать, что речь идет о том, кто реально (а не юридически) выступает потребителем таких услуг. Но, с моей точки зрения, четкая классификация и определение грани между управленческим и ИТ-консалтингом не очень актуальны. Всегда будут моменты, вызывающие неоднозначное толкование. Если мы говорим, что мы оптимизируем инфраструктуру или ставим процессы в ИТ-службе, допустим, по вопросам эксплуатации ИТ-сервисов, то это ИТ-консалтинг. Если мы внедряем ERP и при этом проводим оптимизацию бизнес-процессов, то это управленческий консалтинг. Но всегда между ними будет некая полоса неопределенности, потому что реальная жизнь богаче схем. И непринципиально, куда их отнести, в ту или иную сторону. Можно много спорить, сужать эту полосу неопределенности, но чем больше мы ее сужаем, тем больше возникает споров. Всегда будут ситуации, которые можно отнести и туда и сюда.
Игорь Зимненко: Согласен. В науке в свое время было распространено мнение, что если затеять спор о терминологии, можно тем самым напрочь похоронить идею. ИТ- или бизнес-консалтинг — это вопрос трактовки самих терминов «бизнес» и «информационные технологии». А заказчик обычно требует решения определенной, конкретной задачи, например, постановки управленческого учета и реализации его с помощью какого-либо инструмента. И в этом случае отделить бизнес от информационных технологий практически невозможно. На сегодняшний день все руководители, в том числе и ИТ-руководители, пользуются плодами ИТ, поэтому бизнес-консалтинг и ИТ-консалтинг — это, скажем так, разные названия одного и того же элемента. Понимать ИТ-консалтинг нужно гораздо шире, чем консалтинг в области оборудования, сетей и проектов. Сейчас на рынке появились системы, которые стремятся повысить не производительность труда конкретного человека, а эффективность компании в целом. Опыт нашей компании говорит о том, что в первые полгода эксплуатации эти технологии приводят даже к увеличению времени выполнения операций — из-за того, что человек вынужден работать в более жестких рамках и ошибки ему не прощаются. Поэтому я думаю, что нужно решать конкретную задачу, а как это называть — вопрос философский.
Борис Харас: В принципе я согласен с тем, что такое деление, может быть, не очень важно, но для разных областей консалтинга требуются разные знания. И кроме того, есть вопрос позиционирования консалтинговой компании на рынке. Решение специфических задач консалтинга требует некоего количества специалистов именно в этой области.
Николай Васильченко: Мне кажется, есть хорошая параллель с наукой: математика предоставляет инструментарий для решения различных задач физики, химии, биологии и других научных дисциплин. С ИТ- и бизнес-консалтингом, на мой взгляд, ситуация аналогичная. Реализуя ИТ-проекты, мы предоставляем средства для решения конкретных бизнес-задач, ИТ — это инструмент и в отрыве от бизнеса не имеет никакого прикладного значения. Таким образом, ИТ-консалтинг занимается улучшением инструмента, используемого в бизнесе, а бизнес-консалтинг — описанием и изменением самого бизнеса.
Более широкое понимание ИТ-консалтингаНиколай Красилов, президент корпорации «Галактика» Предпроектный ИТ-консалтинг в той или иной форме обязателен, если речь идет о проекте построения управленческой информационной системы. Проведение этих работ позволяет выстроить адекватную задачам предприятия информационную систему, сделать ее органичной составной частью системы управления предприятием, способствует сокращению затрат предприятия на автоматизацию и позволяет минимизировать риски проекта. Сегодня консультантов в проектах привлекают значительно чаще, чем несколько лет назад. ИТ-консалтинг необходим для решения задач, связанных с совершенствованием системы управления предприятием с использованием ИТ. Как правило, к ним относят проведение комплексного обследования предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, разработку проекта автоматизации управления, непосредственно работы по внедрению ИТ-решения, консультационные услуги по эксплуатации системы, подготовку пользователей к самостоятельной работе с ней. На наш взгляд, правильно более широкое понимание ИТ-консалтинга, который должен быть тесно связан с консалтингом в области стратегического планирования, совершенствования организационной и управленческой структуры предприятия, управления качеством и т. д. Что касается предоставления услуг ИТ-консалтинга и внедрения из одних рук, то у нас есть немало объектов, на которых мы работаем вместе с консалтинговыми фирмами, и проекты эти развиваются успешно. Есть и предприятия, которые хотят получить решение от одного только поставщика. И подобное желание вполне понятно. Ведь в этом случае мы берем на себя всю ответственность за проект и его развитие в дальнейшем, гарантируем результат, а консультант может сменить направление деятельности, да и просто уйти с рынка. |
IE: Как выглядит ситуация с ИТ-консалтингом в России, растет ли рынок? Как меняются запросы заказчиков, какие услуги ИТ-консалтинга сегодня запрашивают компании? И насколько компании понимают, что нужно платить за консалтинговые услуги?
Александр Буйдов: По нашему опыту, рынок ИТ-консалтинга растет, и это отражение фундаментальных законов. Происходит насыщение технической инфраструктуры, возникает потребность в оценке экономической эффективности вложений в ИТ. Это и вызывает рост спроса именно на услуги построения инфраструктурных решений, оптимизации инфраструктуры с целью использования уже построенных программно-аппаратных комплексов для решения новых задач, которые ставит бизнес. Я думаю, что этот рынок будет расти и дальше. Кроме того, резко растет спрос на ИТ-аутсорсинг. Думаю, это связано с его экономической привлекательностью, которую наконец донесли до российских заказчиков.
Игорь Зимненко: Если говорить о тенденциях, рынок действительно меняется. Сегодня реально возникает рынок услуг, и спектр требований со стороны заказчика растет. Например, появляется потребность в экспертизе технического характера при достижении определенного статуса компании. Допустим, у некоей компании проложено 400 км оптоволокна. И на определенном уровне развития компания поняла, что нужно каким-то образом управлять всем этим. Делать это силами своих специалистов, как правило, сложно ввиду того, что люди достаточно загружены и постоянно заняты текучкой. И здесь выручают ИТ-консультанты.
Второй стимул привлечения внешнего консультанта — проблемы с критически важными приложениями. Здесь хочешь не хочешь, а придется привлекать консультантов. Рынок услуг ИТ-консалтинга возник, когда появились критически важные приложения, и стало невозможно просто так отмахнуться от проблем ИТ-инфраструктуры.
Сегодня рынок ИТ-консалтинга растет. По оценке специалистов нашей компании, за последние три года он ежегодно рос на 17—20%. Если в 1989 году эти услуги занимали в общем обороте около 5%, то сегодня — около 40%. Если брать общий объем консалтинга, то услуги при внедрении приложений SAP составляют в нем как минимум 70%.
Виктор Савицкий: Действительно, сегодня бизнес-культура российских компаний существенно выросла. Поглощения и слияния неизбежно ставят задачи аудита ИТ-инфраструктуры и необходимость интеграции инфраструктуры новых компаний в бизнес материнской. В этом случае требуются услуги ИТ-консалтинга. На Западе довольно широко используется практика аутсорсинга с целью снижения затрат. В России компании только учатся доверять внешним партнерам, а не своим лишь службам АСУ. Выросло понимание того, что для успеха бизнеса важны и необходимы вложения в совершенствование системы управления и, как следствие, в ИТ. Идет постоянный обмен опытом и информацией, относящимися к совершенствованию бизнеса. Анализ рынка, проводимый, в частности, журналом «Эксперт», показывает, что рынок и растет, и «умнеет». Директора не вздрагивают и не мрачнеют, услышав слово «бизнес-процесс», не выгоняют консультантов, предлагающих им увеличить расходы на ИТ до 3% от общих расходов.
Борис Харас: Не совсем согласен. Все-таки ИТ-консалтинг находится в «серой» зоне: это уже не оборудование, но еще не управленческий консалтинг, он где-то посередине. И, на мой взгляд, в России рынок ИТ-консалтинга не до конца сложился. В России он формируется с двух сторон. С одной стороны, его формируют российские системные интеграторы, пришедшие в ИТ-консалтинг от классической системной интеграции, от продажи оборудования. С другой стороны — есть международные консалтинговые компании, пришедшие в ИТ-консалтинг от стратегического и управленческого консалтинга, оказывающие услуги по управленческому консалтингу. И поэтому рынок ИТ-консалтинга в «чистом виде» сегодня очень трудно выделить.
В нашей компании проектов непосредственно по ИТ-консалтингу за последний год не было. Да, такие услуги оказываются в рамках проектов по управленческому консалтингу. Но отдельно проектов по ИТ-консалтингу в России, насколько я знаю, не слишком много, в том числе и у большинства международных компаний, представленных на российском рынке. Дело в том, что рынок сегодня так структурирован. К нам, например, приходят за разработкой ИТ-стратегий или внедрением ERP-системы, где есть часть, связанная с оценкой инфраструктуры. И я не вижу, что в ближайшее время появятся проекты по «чистому» ИТ-консалтингу. Пока эти услуги будут составлять часть некоего более общего проекта.
Елена Кутукова: На мой взгляд, за последние два года число проектов в сфере ИТ-консалтинга значительно выросло. В этом году наблюдается (и, по всей видимости, в следующем году он сохранится) колоссальный рост интереса к ERP-системам — это связано со становлением бизнеса в России. На первоначальной стадии интерес к ERP-системам у крупных компаний был прежде всего связан с желанием централизованно управлять финансами, хотя для этого на самом деле можно было и не задействовать ERP-системы, поскольку, кроме финансовых ресурсов, никаких других не планировалось. Сейчас в большинстве таких компаний все больше становится задача планирования ресурсов своей компании и возникает вопрос о внедрении ERP. И как только возникает задача внедрения ERP, возникают вопросы предпроектного обследования, готовности ИТ-инфраструктуры, т. е. комплекс задач, связанных с ИТ-консалтингом. Хотя мне кажется, что услуги консалтинга пока потребляют только крупные компании.
IE: Если мы говорим о бурном росте рынка ERP-систем, то неизбежно приходится признать, что консультантов не хватает. Консультанты воспитываются на проектах, которые идут годами. Соответственно при бурном росте рынка неизбежно падение качества консультаций, а как следствие — и падение качества проектов.
Валерий Воробьев: Мы считаем, что рынок ERP-систем активно растет, в следующем году мы также ожидаем бурного роста. И мы ощущаем дефицит экспертов-консультантов (в терминологии SAP— платиновых консультантов). На рынке СНГ у SAP сейчас около тысячи консультантов в 52 партнерских фирмах, из них порядка 400 сертифицированы. Кроме того, по нашим оценкам, есть около 1000 квалифицированных специалистов у клиентов, с которыми мы работаем. И консультантов тем не менее не хватает, рынок растет быстрее.
В этой ситуации для широкомасштабного повышения качества проектов мы применяем следующую практику. У нас есть высококвалифицированные эксперты-консультанты, которые работают в этой сфере по 5—7 и более лет. Они выезжают на проекты (приоритет отдается наиболее критичным и важным проектам) раз в полтора-два месяца на экспресс-обследование (project/solution review): за 3—4 дня опытный человек все увидит и выдаст соответствующие рекомендации. Вовремя проведенное экспресс-обследование и своевременное исполнение рекомендаций способны сильно повысить качество проектов и существенно снизить риск неисполнения основных параметров проекта.
Второе — появляется все больше доверия к стандартам, заложенным в систему. Если раньше мы постоянно слышали, что все российские предприятия уникальны и мы должны систему подстроить под предприятие, то сейчас мы этого практически не слышим и уже говорим о компромиссе. Более того, мы все чаще начинаем руководствоваться словами спонсоров проектов: «…не обращайте внимания на наши процессы, они неоптимальны и неправильны, а делайте так, как работает в стандартной системе, мы подстроимся».
Борис Харас: При системе, внедренной таким образом, очень важен следующий момент. Не бывает, чтобы организация сама подстроилась под ваши шаблоны, что кто-то должен заниматься управлением преобразованиями. Иначе преобразования не произойдут, организация будет работать сама по себе, в соответствии с теми процессами, которые были до начала проекта. А система будет поддерживать другие процессы. Переход от одной модели бизнеса к другой — это некий процесс, и им тоже нужно заниматься. За счет одной только внутренней воли, распоряжения: «с завтрашнего дня работаем по новому», такого не происходит. И важно, кто ведет клиента по этому процессу. Насколько я знаю, SAP не занимается управлением преобразованиями.
Валерий Воробьев: Да, активно мы не занимаемся управлением преобразованиями. На самом деле при внедрении системы мы и не стремимся к активному реинжинирингу. Мы считаем, что при внедрении системы происходит скорее систематизация, переструктурирование и отбрасывание части лишнего из всего, что есть на предприятии, а не появление новых бизнес-процессов.
Интересно отметить, что вероятность 100%-ного успеха любого проекта меньше единицы. А если два проекта идут одновременно, то вероятность успешного завершения двух проектов — это произведение двух чисел, каждое из которых меньше единицы, т. е. она еще меньше. Соответственно, мы редко ведем одновременно несколько проектов разных типов, например, внедрение SAP и проект реинжиниринга.
Внедряя систему, мы осуществляем мягкий инжиниринг предприятия. Добиваемся в этом успеха, а потом уже на базе грамотной учетной системы (которая, кстати, сама по себе очень много может дать) оптимизируем, перестраиваем, занимаемся так называемым CBI (continuous business improvement). На базе интегрированной системы, работающей в режиме реального времени, эти процессы (улучшения) делать на порядок легче, проще, нагляднее и результативнее. Самое главное здесь — не останавливаться, а постоянно осуществлять давление, генерировать здоровое ощущение неудовлетворенности. Это путь с минимальными рисками и минимальными затратами. Что касается оплаты консалтинговых услуг — если заказчик удовлетворен качеством оказываемых услуг, то с этим проблем не возникает. Тут, правда, следует отметить, что требуется предварительная работа по формированию адекватных ожиданий у заказчика.
Игорь Зимненко: Основная проблема, с которой нам приходится сталкиваться, это то, что SAP R/3 воспринимается как некая программа, которую можно настроить под себя. Мы объясняем заказчикам: «Вы не программный продукт покупаете, вы покупаете технологию управления». Первое, что нужно постараться довести до заказчика: R/3 — это технология управления, реализованная в программном коде. Когда руководство рассматривает ее именно как технологию управления, проекты идут нормально. Используя наш опыт, знания наших консультантов, они сами потихонечку ведут свое предприятие. Там, где этого не удается сделать, проект идет гораздо медленнее.
Это не так просто, ведь раньше автоматизация касалась труда рядовых работников и рассматривалась как средство повышения их производительности. Программы автоматизировали некие рутинные процессы, и ожидания заключались в повышении производительности труда конкретных людей на локальных участках производства. Но сегодня уровень заказчиков гораздо выше, и отношение руководителей к автоматизации производства меняется. Они начинают понимать, что закупают не программное обеспечение для автоматизации чего-либо, а технологию управления.
Александр Буйдов: Возвращаясь к исходному вопросу: я не считаю, что падает качество консультантов. Рынок консалтинга уже структурировался, выделились различные области, в которых консультанты стали специализироваться. Поэтому понятие среднего уровня качества по всему рынку потеряло смысл и стало эквивалентно «средней температуре по больнице». С другой стороны, это можно объяснить ростом грамотности клиентов: например, от консультантов по ERP-системам они стали требовать не только инженерной работы по настройке модулей системы, но и бизнес-консалтинга.
Борис Харас: Здесь уместен комментарий относительно качества консультантов. Мне кажется, что проблема не в качестве консультантов, а в том, что за последние полтора-два года изменились требования к ним. И те консультанты, которые выращивались в начале ERP-эры в России, вдруг стали казаться хуже, хотя на самом деле они какими были, такими и остались. От консультанта сегодня ждут в большей степени не только качественной настройки модуля, сколько умения внедрить систему не путем настройки функциональности, а путем пусть мягкого, но все же реинжиниринга бизнес-процессов, а также планирования проекта внедрения, максимально соответствующего бизнес-целям и задачам компании. Те консультанты, которые этим занимались раньше, были в большей степени ориентированы на внедрение собственно ИТ-системы.
Мне кажется, что это еще один фактор рынка — количество перешло в качество. Дело в том, что куплено было достаточно много систем, но, к великому сожалению, не так много заказчиков эффективно используют их в бизнесе. Сегодня многие заказчики высказывают недовольство тем, что их ожидания не оправдались, они не вернули вложенные деньги. Это в первую очередь сигнализирует о том, что проблемы здесь не в технологии, а в самой организации, где происходит внедрение. И сегодня накопившееся их количество перешло в качество и выражается в повышении требований к консультантам.
Николай Васильченко: Кроме того, не забудьте, что любой внедренческий проект — это команда, заказчик и поставщик решения. И недостатки исполнителя сейчас компенсируются ростом уровня заказчика. Это стало заметно практически со всеми нашими клиентами. Сегодня заказчик понимает, что нужно требовать, открыто передает знания и обучает консультантов своему бизнесу, если, конечно, он реально заинтересован в успехе проекта. Может быть, из-за этого не падает среднее количество успешных проектов при существенном дефиците грамотных консультантов на стороне поставщиков решений.
Непрерывный ИТ-мониторингАлександр Громов, председатель совета директоров компании «Логика бизнеса» Сегодня уже не бывает мало-мальски эффективной деятельности без использования ИТ в сферах управления и мониторинга. Модным и достаточно прогрессивным считается проведение управленческого консалтинга в том или ином виде. Но сколь бы ни были совершенны процессы и их описания или модели после деятельности управленческих консультантов, если процессы не поддержаны адекватным ИТ-решением, если они не насыщены информацией и знаниями, то они будут так же неэффективны, как и раньше. Таким образом, залог реального повышения эффективности процессов лежит в своевременном и непрерывном ИТ-мониторинге. На ранних стадиях ИТ-мониторинг заключается в использовании соответствующих инструментов для моделирования и совершенствования процессов. При этом обязательно должно быть представление о целях этого совершенствования, т. е. о последующем использовании ИТ при формировании систем поддержки принятия решений в процессах. На последующих стадиях развития проекта должна происходить интеграция работы сотрудников с ИТ внутри процессов. Российские компании давно готовы адекватно платить за качественный консалтинг. Реальный консалтинг должен предоставлять возможность проведения всех мероприятий — от стратегических установок до информационной загрузки, от бенчмаркинга до обучения персонала конкретным технологиям обработки информации. Внедрением ИТ должны заниматься специализирующиеся на конкретных технологических решениях фирмы-интеграторы под руководством и в условиях мониторинга со стороны консалтинговых фирм, которые, в свою очередь, должны иметь проектный менеджмент высокого уровня. Сочетание поставок ИТ-продуктов с консалтингом всегда вызывает сомнения — «врач не должен продавать лекарства». |
IE: Насколько велика образовательная составляющая консалтинговых услуг? Существует точка зрения, что существенная часть консалтинговых услуг — это обучение, как правило, высшего или ИТ-менеджмента компании. И результат работы ИТ-консультанта — это даже не совет, а другой уровень менеджмента компании. Если дальше эту мысль развить, то получается, что такой образованной компании уже незачем во второй раз обращаться к ИТ-консультанту.
Игорь Зимненко: Работая на стыке ИТ и бизнеса, мы являемся, хотим мы этого или нет, носителями информации об этом бизнесе. В принципе грамотные бизнес-решения, как это ни парадоксально, лежат на стыке двух-трех взглядов. Сегодня консультант поработал с нефтяниками, завтра — с металлургами. И информация, которая нам кажется несущественной, для других представляет определенный интерес. Мы улучшаем свое образование, потому что работаем в разных отраслях. А с другой стороны, естественно, передаем эти знания потребителю. Когда руководители начинают получать знания не отраслевого характера, это иной раз становится для них откровением.
Валерий Воробьев: Хорошая иллюстрация к вопросу об уникальности российского бизнеса — если уж между разными отраслями есть довольно много общего, то об уникальности внутри отрасли не стоит говорить так много. Как правило, внедрение всех бизнес-процессов в SAP R/3 на 75% от бизнеса не зависит. Что касается образовательной стороны консалтинговых услуг, то мы считаем, что она составляет очень существенную часть нашей работы. В конце проекта мы должны оставить не просто работающий системный ландшафт, а и всю необходимую организационно-административную инфраструктуру, способную не только поддерживать, но и развивать внедренное решение. Однако всегда возникают новые «вызовы от бизнеса, времени, ситуации», которые обязательно потребуют привлечения консалтинга для адекватной квалифицированной реакции. Можно сказать, что для изменения компании всегда требуется привлечение консалтинга, а эти изменения происходят либо непрерывно по чуть-чуть, либо один раз в 2—4 года (в среднем), но скачкообразно.
Борис Харас: Это ответ на вопрос — не является ли консультант угрозой самим себе? Мне кажется, что нет, не является. Потому что есть несколько функций, которые само предприятие никогда не сумеет внутри себя решать. Одна функция — это обмен знаниями и опытом, передача знаний между предприятиями внутри отрасли и между отраслями. Предприятие само не имеет возможности это делать, т. е. должны быть некие носители, и сторонний опыт — это всегда интересно. Вторая функция — есть процессы внутри предприятия, которые ему проще преобразовать с помощью внешней команды, чем своими силами. Это экономически выгоднее, потому что преобразованиями компания занимается не постоянно, это проект, а следующий подобный проект может быть через 3—5 лет, и не имеет смысла держать у себя таких специалистов. Кроме того, внешние консультанты могут выполнить те задачи, решать которые своими силами не всегда «удобно» (например, преобразование организационной структуры предприятия).
Николай Васильченко: Согласен. У нас был проект, который было невозможно выполнить «изнутри» компании-клиента по политическим причинам. Из-за сложных отношений между функциональными подразделениями заказчика реализация проекта всячески откладывалась. В этой ситуации мы выступали если не как третейские судьи, то как сторонние независимые наблюдатели, равноудаленные от подразделений заказчика, интересы которых затрагивала реализация проекта. Наши решения выдавались на уровень верхнего руководства, которое оценило реализованный нами проект как очень успешный.
Виктор Савицкий: Да, конечно, образовательная составляющая консалтинговых услуг велика. Предприятия платят консультантам за знания и обучение. Однако далеко не секрет, что большая часть консультационных отчетов пластами «невнедренных знаний» залеживается на полках шкафов руководителей предприятий, так же, как дипломы и аттестаты об окончании различных курсов. Самое ценное — это внедренная и давшая эффект рекомендация. В этом, на мой взгляд, и есть результат деятельности консультанта. Поскольку потребность в развитии у предприятия была и будет, пока оно существует, а условия ведения бизнеса все более динамично меняются, то «образованная компания» и вчера и сегодня обречена искать новое знание или знающего консультанта.
IE: Бывают ли независимые консультанты? Естественный плюс любого консультанта — его опыт. Но это же и его минус. Опыт тянет его назад, по наезженному пути, заставляя решение вращаться вокруг уже знакомых технологий, с которыми он привык работать. Опыт выступает его ограничителем.
Борис Харас: Независимого консультанта, наверное, не бывает. Это очевидно. Но мы все представляем не себя — не независимых консультантов, а некие компании. И внутри компании может быть достаточно широкая экспертиза. Кроме того, у меня как у консультанта бывает очень много вопросов к заказчику. Заказчик зачастую не способен грамотно работать с консультантами и потреблять то, что делает консультант. Такая проблема тоже существует, это взгляд с другой стороны, со стороны консультантов.
Проблема, скорее всего, заключается в адекватности. С одной стороны, ожидания от консультантов, с другой — толстый труд, который ты выстрадал и который ложится на полку, потому что заказчик не знает, что с ним делать дальше. Консультант — это инструмент, которым должен пользоваться заказчик. И каким бы хорошим ни был инструмент, его либо правильно используют, либо нет. В конце концов, основное мерило эффективности привлечения консультанта — что поменялось в бизнесе компании по итогам его работы.
Игорь Зимненко: Мне кажется, все зависит от постановки задачи. Если компания хочет получить узкий ответ на конкретный вопрос, это одно. Я не могу дать дельный совет, если я в этом не разбираюсь, но, с другой стороны, понимаете, чем больше вы от меня хотите, тем меньше вероятность получить от меня дельный совет. Широта взглядов — опасный союзник при воплощении в реально работающую систему. Здесь можно привести аналогию с автомобилем — владелец везет его ремонтировать не к хорошим ребятам, которые разбираются во всем, а в конкретный сертифицированный сервис-центр.
Елена Кутукова: К вопросу об опыте консультанта. Недавно при обсуждении одного проекта заказчик сказал: «А давайте мы будем строить наши процессы, исходя из чистой теории». Но мы не можем этого сделать, потому что прекрасно понимаем, что в конечном счете будем использовать определенный инструмент и должны его выбрать так, чтобы максимально удовлетворять функциональным требованиям, иметь значительный практический опыт его использования и, наконец, чтобы клиенту было удобно его применять.
Я отношусь с большой долей скепсиса к предложениям независимого ИТ-консалтинга на рынке. У меня всегда возникает вопрос: независимого от чего? В любом случае компетенция, экспертиза — это глубокие технические и практические знания в определенной области (научно-практические знания и наконец определенные программные и системотехнические решения). Даже если речь идет о техническом маркетинге по заказу клиента. ИТ-консультант может использовать признанные критерии оценки и отбора решения (Gartner, IDC), но при этом наиболее обоснованными будут решения для тех продуктов, в которых у консультанта есть практический опыт.
Александр Буйдов: Я бы не преувеличивал негатив, связанный с зависимостью консультантов. Невозможно знать все. Если объем знаний позволяет консультанту предлагать оптимальные решения, значит, нужный результат достигнут. Есть еще один аспект. Грамотный консультант должен всегда чувствовать границы своей компетенции. Он должен, безусловно, знать, какой вопрос выходит за ее пределы. И он должен честно сказать — нам нужно привлечь кого-то еще.
IE: Одна из мировых тенденций состоит в том, что консалтинговые ИТ-услуги и услуги по внедрению сливаются в рамках одной компании. Считаете ли вы, что компаниям проще получить все из одних рук? И насколько такие консультации независимы от поставщиков ПО и оборудования?
Игорь Зимненко: Это действительно тенденция. Более того, доля интеллектуального содержания работ в ИТ-сфере постоянно растет. Дело не только в том, что постоянно изменяются и совершенствуются сами информационные и телекоммуникационные технологии, открывая новые возможности для создания все более эффективных информационных систем. Важнее то, что информационные технологии все глубже проникают в «плоть и кровь» бизнеса предприятий. Прямая зависимость результатов бизнеса от совершенства информационной системы предприятия — это, на мой взгляд, самый существенный прорыв в области ИТ, который мы наблюдаем сегодня. Результат этого прорыва — бурный рост сегмента консультационных услуг, которые уже заняли существенную долю ИТ-рынка на Западе и приобретают массовый характер в нашей стране.
Виктор Савицкий: Посмотрите на работу SAP или «Галактики». Да, они предлагают цепочку услуг консалтинг — ПО — внедрение из одних рук. Каждая из этих компаний внедряет свою модель ведения и видения бизнеса и управления им в виде программно-технической системы, которая заставит управленцев работать в зависимости от логики данной системы. Естественно, что консалтинг в данном случае не совсем объективен, так как делается с оглядкой на свой программно-технический продукт или заложенные в ПО системно-технические решения.
Елена Кутукова: Есть и другая крайность — существующая сейчас практика, когда обследование поручается одной компании, проект — другой, реализация — третьей и т. д. Я всегда спрашиваю в таких случаях: вы верите, что что-то получится?
Игорь Зимненко: Это большой риск. Когда на бизнес-консалтинг привлекают компании мировой «большой пятерки», у них один уровень понимания. Потом привлекают отечественную компанию для внедрения информационной системы. Такая ситуация, как правило, возникает, если у заказчика нет единого грамотного менеджера проекта.
Александр Буйдов: Не забывайте, что одна из фундаментальных проблем российских компаний (потребителей ИТ-услуг) — кадровая. Часто у себя компании не могут найти менеджера для ведения проекта. А проект делать надо. Тогда лучший выход для топ-менеджмента заказчика — купить консультанта на свой проект у компании, осуществляющей это внедрение.
IE: И последний вопрос — разграничение полномочий между внешними консалтинговыми компаниями и ИТ-службами заказчика. Кто за что отвечает? Кто принимает решения и несет за них ответственность? По нашему опыту компании, приглашая консультантов, далеко не всегда понимают, где заканчивается сфера их ответственности.
Игорь Зимненко: Как логично разделить ответственность между сотрудниками исполнителя и заказчика? Есть наши консультанты, которые привносят в проект знания и технологии. Сотрудники заказчика привносят знания о том, как организована компания и ее бизнес. Мы этого не знаем, а изучать — слишком долго. Алгоритмизация процессов, бухгалтерские проводки, классификаторы — это та информация, которой сотрудники заказчика владеют лучше нас. Ответственность за эту информацию, за ее качество, за ее предоставление лежит на заказчике. Есть носители знаний о предприятии, и они отвечают за эти знания, за их привнесение в проект — например, за своевременное предоставление данных об учетной политике.
С другой стороны, есть носители технологии, и они отвечают за нее. Какая ответственность лежит на нас? Ответственность за передачу наших знаний сотрудникам компании, чтобы они владели нашей технологией, за результат внедрения системы и за ввод ее в коммерческую эксплуатацию. А вот ответственность за саму ее эксплуатацию, ее будущее использование ложится на заказчика. Вот такие сферы ответственности. Обычно компании с этим соглашаются.
Хотя, конечно, не всегда все проходит гладко. Обычно разработка и написание проекта — это 30% работы, остальное — согласование. Встречаются компании, которые говорят: «Это тривиально, где изюминка?». Отвечаю: «Мы не можем для вас изобрести новый закон Ньютона, ничего нового вы в нашем документе не увидите. Наша цель — структурировать то, что мы знаем, чтобы ваша информация превратилась в знания, на основе которых вы будете принимать решения». Цель наших исследований — превратить хаотичную информацию в нормальные структурированные знания, которые компания может использовать для принятия грамотных решений в области ИТ-инфраструктуры, в области бизнеса. Я структурирую ваши знания — именно для этого компания и нанимала консультанта. И еще принесу некий дополнительный опыт, дам собственную оценку.
Виктор Савицкий: Разграничение полномочий между внешними консалтинговыми компаниями и ИТ-службами заказчика определяется соглашением между ними или договором, в котором прописываются процессы и условия взаимодействия, распределение прав и ответственности. Компании, которые «вначале не понимают… сферы своей ответственности», быстро излечиваются от этой болезни с образованием стойкого иммунитета после однго-двух экспериментов с консультантами.
Елена Кутукова: Да, сейчас все крупные компании очень грамотно работают с документами. Есть устав проекта, где прописаны обязанности всех членов коллектива в этом проекте. Там обязательно существует четкий план с понедельными результатами, обязательно есть пункт «Цель». Более того, существует понятие рисков проекта, которые тоже прописываются (что в нашем понимании для компании является риском в начале проекта, на что нужно обратить внимание). Риски должно быть обозначены и донесены до руководящих сотрудников компании. Здесь также очень важно грамотное формирование ожиданий руководства.
Борис Харас: Если говорить об ответственности, то у меня немного другой взгляд. По большому счету консультант отвечает за время, которое он отдает работе над проектом. Консультанта можно сравнивать с доктором, который лечит больного, но не несет ответственности за то, выздоровеет ли больной или нет, так как этот результат зависит от очень большого числа факторов. В конечном счете, как бы контракт ни составлялся, основное — это время, отданное консультантом проекту. Мы все подсчитываем стоимость контракта, исходя из времени, которое консультанты разной квалификации, имеющие разные ставки, проведут у заказчика. Существует два разных типа контрактов: время и материалы либо фиксированная цена. Но в основе и того и другого лежит расчет времени, у консультационных компаний нет другого подхода. Плюс оценка рисков: консультант оценивает, насколько велика вероятность того, что он впишется в отведенное время, т. е. каковы риски того, что нужно будет переписывать отчет. Но в любом случае консалтинговые компании продают время своих специалистов и отвечают за то, чтобы это время было предоставлено. Плюс, конечно, ненанесение умышленного вреда.
Конечно, любые крупные компании более четко формулируют контракты, свои обязательства, чем мелкие фирмы, и стараются определить, за что они отвечают, а за что нет. Но крупные консалтинговые компании не идут на то, чтобы записать в контракте, что они отвечают за все, — и не потому, что они не хотят следовать желаниям клиента. Обязательства контракта влекут за собой ответственность за то, что ты их не выполнишь, и в мировой практике бывали случаи, когда консультанты действительно несли ответственность, если не могли выполнить обязательства. Поэтому очень важна грамотность заказчика. Заказчик должен понимать, что он может спросить, на что он нанимает консультанта и за что тот будет реально перед заказчиком отвечать, а за что нет.
Валерий Воробьев: Последний вопрос, наверное, и самый сложный. Разграничение полномочий — это одно из определяющих условий, которое сильно влияет на другие основные параметры проекта (сроки, стоимость и т. д.). Если достигнуто однозначное с заказчиком понимание в этом вопросе, в совокупности со стоимостью, сроками и объемом, то можно считать, что первый серьезный шаг в структурировании и подготовке проекта сделан удачно.
Растет культура потребления консалтинговых услугПавел Нефедов, директор по консалтингу компании "Оптима" В последнее время наблюдается рост объемов продаж услуг ИТ-консалтинга, прослеживается тенденция к увеличению доли затрат на консультационные услуги в рамках реализации комплексных проектов и решений в сфере ИТ. Более того, в связи с постоянным повышением сложности (объемы, сроки) проектов в области ИТ становится невозможно успешно выполнить проект при помощи одного только ИТ-консультирования, без решения задач разработки долгосрочной стратегии развития компании. Необходимо привлекать специалистов в вопросах развития отрасли, кадров предприятия, маркетинга и т. д. Среди качественных изменений можно отметить заметное повышение культуры потребления консалтинговых услуг — сейчас клиенты заинтересованы покупать не просто консалтинг, а «эффект от консалтинга». Привлечение консультантов перестает быть просто инструментом формирования имиджа компании как использующей передовые технологии, и теперь первый вопрос клиента звучит так: «Какие практические результаты мы получим после реализации вашего проекта?». Есть примеры перехода с гонорарной системы оплаты работы консультантов на оплату «долей эффекта», или долей прибыли от оказания услуг. Для этого в компаниях-клиентах должна быть построена такая система управленческой отчетности, которая позволяет сравнить структуру себестоимости (или доходов, в зависимости от того, на достижение каких целей направлены усилия консультантов) продукции до и после реализации рекомендаций консультантов. Таким образом, появляется возможность отследить и количественно измерить реальный результат работы с консалтинговой компанией. Даже традиционно консервативный государственный сектор в последнее время меняет свое отношение к ИТ-консалтингу. Структура работ в рамках Федеральной целевой программы «Электронная Россия» показывает потребность органов государственной власти в консультационных услугах. Спрос на ИТ-консалтинг со стороны государственных органов вырастет и за счет увеличения внимания к информационной безопасности страны. Рынок ИТ-консалтинга в России находится в стадии становления, и именно сейчас всеми консалтинговыми компаниями формируется восприятие этой услуги потребителями, в том числе и восприятие ее стоимости. Однако тот факт, что доля затрат на консультационные услуги в структуре затрат на проекты создания КИС увеличивается, убедительно доказывает, что и в российских компаниях уже формируется новое поколение управленцев, согласных с тем, что знания, технологии и опыт, передаваемые консультантом, имеют высокую стоимость и ценность. Тем не менее консалтинговым компаниям еще долго придется переубеждать часть российских руководителей, уверенных в том, что можно выполнить крупные системные проекты силами собственных ИТ-подразделений компании. Что касается предоставления услуг ИТ-консалтинга и внедрения одной компанией, то, с одной стороны, это две связанные части некоего целого — проекта создания корпоративной информационной системы. В этом контексте логично предположить, что если услуги предоставляет одна и та же компания, повышается ее заинтересованность в клиенте и увеличивается ответственность за результаты проекта. Однако есть и обратная сторона медали: часто консалтинговые компании рассматривают свои рекомендации клиенту в первую очередь как способ продвижения своих услуг или достижения других собственных выгод. В случае с компаниями, занимающимися внедрением тиражируемого ПО, выполнение ими работ по формированию требований к КИС нацелено на продажу систем, обеспечение более полной загрузки собственных внедренцев и т. д. |
