ИТ-внедрение в ИТ-компании

Открытая дискуссия «ИТ-компания как заказчик ИТ-услуг» была проведена в рамках программы круглых столов "IT-Форума". В дискуссии участвовали (в алфавитном порядке): Николай Красилов (корпорация "Галактика", президент), Николай Любовный (компания "Кречет", генеральный директор), Михаил Петров (DeLight 2000, генеральный директор), Константин Сидоров (RRC, генеральный директор) и Сергей Токмаков ("Стерлинг Груп", генеральный директор). Вел дискуссию Камилл Ахметов, главный редактор Intelligent Enterprise.

Камилл Ахметов: Компания, которая поставляет ИТ-услуги и ИТ-продукты, по своей сути ничем не отличается от любого торгового или сервисного предприятия. Сегодня хотелось бы выяснить — что значат информационные технологии для самих ИТ-компаний, насколько для них самих важна автоматизация, чего они ждут от ИТ? И другая сторона проблемы — действительно ли ИТ-компании становятся «первым эшелоном автоматизации»? Действительно ли они начинают с себя, действительно ли их можно считать более профессиональными и более передовыми в вопросе внедрения ИТ у самих себя?

Николай Красилов: Автоматизация — лишь инструмент. Задача любой фирмы — построить эффективный бизнес. Классическая модель подразумевает путь от миссии компании к стратегии, от стратегии — к бизнес-процессам и от бизнес-процессов — к вопросам автоматизации для решения бизнес-задач. Сегодня многие аналитики смещают акценты автоматизации ближе к стратегии компании, но ключевыми задачами, которые в первую очередь решаются путем автоматизации, остаются управление финансами и управление основными производственными бизнес-процессами.

Нашей компании "повезло" — мы сами разрабатываем "Галактику", т. е. то самое решение, которое мы можем применить для себя с точки зрения управления финансами и которое умеем внедрять. Внутри компании мы при помощи собственного ПО решили задачи бухгалтерского учета, налогового учета и бюджетирования. Сегодня в нашей структуре полтора десятка предприятий, восемь офисов по всей территории СНГ. По всем офисам осуществляется консолидация не просто бухгалтерской — экономической информации, в распределенной системе работает порядка ста человек. Мы получаем оперативные отчеты еженедельно, с задержкой максимум в один день. Актуальность информации — один день. Квартальный отчет готовится в течение пяти дней, годовой отчет — около восьми дней. Оперативность здесь очень важна — ведь это управление.

Отдельный вопрос — подготовка оперативных бухгалтерских документов, которые нужны для отчетности. Здесь нам очень помогло введение системы документооборота.

Что касается производства — мы, как известно, компания софтверная. Мы используем довольно широкий спектр технологического ПО, средства кодогенерации, специальные инструменты тестирования. Средство управления проектами мы используем стандартное — Microsoft Project, и этот продукт прекрасно подходит для нашей компании.

Сергей Токмаков: Самое главное: создать ИТ-инфраструктуру или внедрить ERP-систему — это не самоцель. Цель — повышение эффективности бизнеса. Что касается нашей компании — лет пять назад у нас возникли проблемы, связанные с материальным учетом, со сроками поставок, происходило затоваривание склада. Номенклатура оборудования, которое мы поставляем и применяем в наших контрактах, — это десятки тысяч наименований. Конечно, мы никогда не держали на складе все наименования, и все же номенклатура очень большая...

И вот тогда, пять лет назад, мы начали проект внедрения SAP R/3. У нас 12 офисов по России и Украине, это не так много. На тот момент мы использовали решение "1С:Торговля", и оно нас устраивало, но мы сознательно пошли на риск и трудности внедрения «тяжелой» системы, которая была нам явно велика. Но мы хотели получить эту систему и отладить процесс внедрения. На данный момент система внедрена и находится в продуктивной эксплуатации с января 2000 года, т. е. уже больше двух лет.

Что мы сделали — полностью сквозной учет, связанный с закупками и продажами, учет финансов, учет затрат, полная функциональность кадровой системы. Модуль производства тоже используем, хотя и не в полном объеме, у нас не так много производства, хотя мы и собираем какое-то количество оборудования. Система организована следующим образом: есть центр обработки, который находится в Женеве и обслуживает все 12 офисов. В корпоративной сети примерно 300 рабочих станций и девять основных узлов.

Основная организационная проблема, с которой мы сами у себя столкнулись, — та же самая, которая встречается у заказчика, когда за проект отвечает "айтишник". Технические специалисты привыкли мыслить категориями сетей, серверов, компьютеров... Вы спрашиваете их об эффективности процессов учета и управления финансами, а они отвечают — поставим мощный сервер, и нет проблем.

Сейчас мы выходим на опытную эксплуатацию CRM-решений, тоже от SAP. Есть объективная реальность, которая вынуждает нас это делать: на данный момент у нас примерно полторы тысячи контактов, с которыми мы работаем, соответственно отслеживать все связи по ним достаточно сложно. Может быть, ПО SAP опять же слишком «тяжелое» для не столь большого числа контактов, но мы хотим закрыть не только настоящие и будущие проблемы, но и накопить опыт внедрения CRM-системы.

Да, и еще в этом году мы перевели на IP-телефонию три офиса компании — московский, воронежский и санкт-петербургский.

Константин Сидоров: Главное в автоматизации — уровень развития компании, уровень менеджмента, уровень понимания задач компании. Мы, конечно, "компьютерная" компания, но самое главное — мы дистрибьюторская компания. Что касается программной автоматизации — мы просто потребитель, обычный заказчик решения.

Как мы выбирали систему? Разумеется, мы искали решение с хорошим соотношением цена/эффективность, стремились понять, насколько оно будет эффективно, какую выгоду принесет — компания ведь должна приносить прибыль. Нам нужно было однородное решение для всех наших офисов, а они у нас находятся не только в Москве и в Санкт-Петербурге, но и на Украине, в Польше, Венгрии, Чехии. И при выборе системы самым важным был вопрос поддержки на всех локальных уровнях, в каждой из стран. Аудит нужно проводить в соответствии с законодательством каждой из стран. Поэтому сразу пришлось ориентироваться на систему западного производства.

Очень важна для нас логистика. Ведя операции в нескольких странах, мы не можем себе позволить иметь везде отдельные склады. Ведь мы занимаемся высокотехнологичным оборудованием, большое количество которого держать на складе просто невыгодно, потому что запрос на такое оборудование может быть раз в три месяца. Поэтому для операций в нескольких странах нужен один централизованный склад, но при этом необходимо ПО, которое в реальном масштабе времени позволит отслеживать состояние товара на любом из складов. С этой точки зрения нам больше всего понравилась система Platinum. И с точки зрения аудита для нас было намного дешевле использовать одну систему во всех офисах, чем покупать локальную систему, например, одну в Россию, одну на Украину, одну в Польшу. Все эти факторы и сыграли свою роль.

Ведущий: Константин, а кто оказывал услуги по внедрению?

Константин Сидоров: Это был некий консорциум. В целом нас поддерживала компания "ЭпикРус", которая представляет в России Epicor (Platinum), и в каждой стране был отдельный партнер по внедрению. Внедрение любой системы — это достаточно плотная работа с конкретным офисом, использовать российский ресурс или российскую консалтинговую компанию для того, чтобы она в течение двух-трех месяцев сидела где-то в Польше, — очень дорого.

Михаил Петров: Я абсолютно согласен с тем, что любая компания должна быть сфокусирована на том, что она умеет делать хорошо, а все остальное получать там, где это, в свою очередь, умеют хорошо делать. Этот подход одинаково применим как к приобретению транспортных услуг, так и к ИТ-поддержке. У нас нет своего собственного ИТ-департамента, ИТ-услуги мы покупаем. И мы настолько же требовательны к качеству любых внешних услуг, насколько мы требовательны к собственному персоналу и к качеству тех услуг, которые мы сами оказываем.

Сейчас у нас идет проект внедрения Navision Attain. Когда мы выбирали себе систему, на самом деле мы выбирали пару: система и исполнитель. Потому что мы достаточно четко понимаем, что система может быть сколь угодно хороша, но если исполнитель будет работать плохо, то результаты могут оказаться весьма плачевными. И критериями выбора были профессионализм и тщательность работы.

Мы провели достаточно тщательные переговоры с четырьмя внедренческими компаниями, требуя от них, чтобы нам совершенно четко рассказали, как они будут это делать. Наконец мы остановились на одной из компаний, на сегодняшний день мы с ними работаем. Если что-то не получается, связываемся с их руководством...

Очень показательный пример нашей работы с подрядчиками — нам понадобился новый принтер, и мы заказали его своему постоянному подрядчику. Они купили нам принтер, и в результате вышло так, что они купили его себе. Потому что если мы просим порекомендовать нам принтер, то мы хотим, чтобы подрядчик подумал о том, какие принтеры у нас уже стоят, о совместимости картриджей, о длине кабеля, о том, сколько места этот принтер займет, как он будет стоять, удобно ли будет туда загружать бумагу в лоток и т. д. Мы как заказчик очень жестки, очень требовательны. Но мы просто требуем от подрядчика такого же отношения к нам, как сами мы относимся к своему клиенту.

Николай Любовный: Компания DeLight 2000 — это действительно самый трудный, самый тяжелый наш клиент. Но это клиент, от которого мы никогда, ни за что, ни под каким видом не откажемся, и я каждому желаю такого клиента, который хорошо представляет себе свой бизнес и очень строго подходит к предоставляемым ему услугам.

А всем предприятиям, которые заказывают ИТ-услуги, я пожелал бы такого же отношения к своим подрядчикам. Для нас очень полезно, когда нам указывают на ошибки, которые мы допускаем в своем бизнесе, с такими клиентами работать очень интересно.

Ведущий: Итак, должны ли компании, занимающиеся высокими технологиями, компьютерами и сервисом в этой области, быть первым эшелоном автоматизации — просто потому, что они компьютерные? Играет ли это какую-то роль?

Николай Красилов: В бизнесе разработки и вывода на рынок ПО уровня предприятия одна из важнейших стадий — пилотный проект. Вот мы в качестве пилота и используем свою компанию. Например, когда мы делали решение, которое работает на различных платформах СУБД — Oracle, Microsoft и Pervasive, то поступили очень просто — в Москве мы установили решение на основе Oracle, в нашем минском офисе — на SQL Server, а в остальных региональных отделениях — на Pervasive.SQL. Этот опыт был для нас действительно важен. Аналогично мы поступаем со всеми финансовыми модулями. А сейчас мы ведем разработку на новой платформе Microsoft .NET, и первый наш шаг — перевод на эту платформу некоторого технологического ПО нашей компании. Естественно, глупо было бы не использовать в качестве пилота самих себя.

Конечно, мы выпускаем и такое ПО, которое актуально для наших клиентов, а для нас самих практически неприменимо. Скажем, классический вариант управления предприятием, такие модули, как управление заказами, планирование производства, объемно-календарное планирование, — у нас нет такого вида производства, которое автоматизируется с помощью этих задач, поэтому тут нам приходится прилагать определенные усилия, искать пилотные зоны, искать клиентов, которые, получая при этом определенные бонусы, согласны стать пилотными. Важно не пропустить этот этап, потому что реальное тиражирование возможно только после него. Ну а мы, таким образом, становимся не только ИТ-поставщиками, но и носителями методологии развертывания.

Я бы еще высказался по вопросу эффективности ИТ-решений. На мой взгляд, следует говорить не об эффективности ИТ-решения как такового, а об эффективности управленческого решения. Вот ее можно и нужно рассчитывать, и мы это всегда делаем.

Константин Сидоров: Я не думаю, что ИТ-компания — это что-то особенное. Каждая компания, независимо от того, в каком она бизнесе — ИТ, металлургия, потребительская торговля, — выступает как заказчик и потребитель тех или иных услуг. Другой случай, когда компания сама разрабатывает решения, сама на себе испытывает и затем продает. Те же, кто не разрабатывает решения, — такие же заказчики, как и все остальные. И необходимость использования того или иного решения прежде всего определяется с точки зрения эффективности. Здесь я не совсем согласен с Николаем — все-таки эффективность ИТ-решения можно оценить, для этого существуют различные методы, и компания должна очень хорошо понимать, зачем это нужно и сколько она может на это потратить.

Михаил Петров: Чтобы строить свой бизнес эффективно и точно знать, за сколько можно продать рабочий час своего инженера, всегда хорошо внедрить у себя нормальный полноценный проектный учет. Еще лучше, если при этом есть какой-нибудь инструмент, который позволяет этот проектный учет ввести. И хотя наша компания не занимается разработкой ПО и внедрением ERP-систем, но тенденции, направление, перспективы развития мы все же чувствуем и, может быть, сможем быстрее и эффективнее подойти к собственной автоматизации. Но это, на мой взгляд, единственное, что отличает ИТ-компании от всех остальных.

Николай Любовный: Стив Балмер из Microsoft сказал: "Мы должны потреблять то же, что подаем на рынок". Естественно, я не могу представить себе компанию, которая внедряет какие-то решения, не попробовав их сама.

Ведущий: Вопросы к участникам, комментарии, пожалуйста.

Микаэл Горский (MAG Consulting): Вопрос к Михаилу Петрову. Почти все докладчики говорили, что тема не высосана ведущим из пальца, что действительно есть некоторая, пусть не очень большая специфика ИТ-компании как потребителя различных ИТ-услуг. Мы много таких ИТ-услуг не предлагаем, а вот ERP-системы мы делаем. Как нам завоевать вас как клиента, что для вас было главным при выборе исполнителя? Вы сказали, что выбирали из четырех компаний, — как именно вы их выбирали?

Михаил Петров: Мы написали список критериев, определили для них разные весовые функции. Например, мы совершенно уверены в том, что если люди ставят ИТ выше бизнес-процессов, то они, скорее всего, не справятся с той задачей, которую мы перед ними поставим. Наша компания не очень большая, но бизнес-процессы у нас те же, что и у всех: купить, продать, хранить, проект, дистрибуция, прямые продажи и т. д. Наконец, мы как ИТ-компания, работающая сама на этом рынке, имеем достаточно четко представление — где можно сэкономить, где мы можем надавить, а где придется уступить.

Константин Сидоров: Никакая, пусть самая прекрасная внедренческая фирма, самое прекрасное ПО не удовлетворит заказчика, если сам заказчик не понимает, зачем это все ему нужно. Если заказчик не высказывает своих пожеланий, то нет приоритетов и вообще нет основы для нормальной работы.

Николай Любовный: Честно говоря, я думаю, что многие российские предприятия, средние и крупные, не вкладывают достаточно средств в ИТ и сами от этого проигрывают, потому что они не получают конкурентных преимуществ ИТ.

Микаэл Горский: Я бы хотел заметить, что многие полагают, будто ERP — это ИТ... И будто внедрение ERP-, CRM-систем и т. п. — это ИТ-услуги. Господа, это вообще не ИТ! Это консалтинг, это услуги по оптимизации управления бизнесом, называйте как хотите... Одна из главных проблем именно в том, что системы управления считают ИТ-услугами.

Ведущий: Спасибо участникам и залу за интересную дискуссию.