Проблема взаимоотношений CIO с бизнесом является, наверное, ключевой, поскольку от ее решения зависят буквально все начинания в сфере корпоративной автоматизации. Соответственно данная тема обсуждается очень часто. Вместе с тем результаты беседы с CIO компании «Вимм­Билль­Данн» Сергеем Пегасовым еще раз доказывают, что нюансы этого вопроса еще полностью не раскрыты.

Родился в 1972 году в Москве.
В 1995-м закончил социологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова.
В 2003-м получил диплом MBA в Гренобльской школе бизнеса (GGSB).
ИТ-карьеру начал в 1995 году в компании Platinum Software в качестве консультанта, а затем -- руководителя проектов внедрения систем для бизнеса.
В 2000 году перешёл на должность ИT-директора в фирму ICN Pharmaceuticals по России (производство,
дистрибуция лекарств, сеть аптек). С 2003 по 2006-ой занимал пост CIO в компании Siemens Russia
С сентября 2006-го -- CIO, директор управления ИТ группы компаний "Вимм-Билль-Данн".

Intelligent Enterprise: В компанию «Вимм­Билль­Данн» вы пришли относительно недавно. Среди множества актуальных задач одна из первых состоит в пресловутом налаживании взаимодействия с бизнесом. Данной проблеме собственно и хотелось бы посвятить беседу. Что важно понимать при ее решении?

Сергей Пегасов: Начну с тезисов, которые наверняка прозвучат не в первый раз, но без которых, наверное, нет смысла затевать разговор на эту тему. Практически во всех отраслях бизнес и информационные технологии на сегодняшний день срослись настолько, что развитие первого немыслимо без совершенствования вторых. По крайней мере в среднем и крупном бизнесе автоматизация основных процессов так или иначе имеет место, и проблема лишь в том, чтобы вектор этой автоматизации направить в соответствии с его развитием.

Первый содержательный вопрос, который возникает в связи с этим, — к чему в долгосрочной перспективе надо стремиться. Мне кажется, в конце концов все мы придем к тому, что ИТ для бизнеса станут неким подобием инженерной инфраструктуры, которая сегодня предоставляется по умолчанию. Повернул выключатель — зажёгся свет, открыл кран — потекла вода, подключил мобильный телефон — можешь разговаривать. Точно так же при потребности в ИТ­поддер­жке и сервисах должна быть возможность получать их в нужном количестве и в должном качестве. В принципе о такой модели сейчас начинают говорить все чаще, но главное, мне кажется, в том, что технологические тенденции, равно как и развитие неких лучших практик взаимодействия «бизнес — ИТ», неизбежно будут двигать нас в этом направлении. Речь, правда, идет скорее о долгосрочной перспективе, и становление этой модели в любом случае может происходить в условиях высокой степени предсказуемости бизнеса, последовательности в вопросах совершенствования и оптимизации бизнес­процессов и ИТ, зрелости самой ИТ­инфраструктуры, а также процессов управления в организации. Даже в крупном отечественном бизнесе многие из этих критериев, мягко говоря, могут пока не выполняться, но тем не менее некий долгосрочный ориентир все же полезно перед собой иметь.

Далее встает вопрос о том, что надо делать уже сегодня. Говоря о предсказуемости бизнеса, я вовсе не имел в виду его статичность. Наоборот, бизнес сегодня гораздо более динамичен, чем раньше, и это относится не только к российскому рынку. Вести речь об ИТ­стратегии, четко определенной на пять­семь лет, в подавляющем большинстве случаев не имеет смысла, зато приобретает значение некая дорожная карта, предполагающая длительное движение по маршруту в условиях периодической сверки правильности следования в ряде контрольных точек. И для того чтобы каждый раз корректно проводить данную сверку, в основном и нужно выстраивать взаимоотношения и коммуникацию с бизнесом. Отсюда следует, что ИТ­подразделение вообще и CIO в частности должны действовать так, чтобы в момент трансформации целей или политики бизнеса суметь быстро и эффективно перестроить и собственную работу.

И наконец, третий вопрос касается того, в каких сферах CIO должен быть компетентен, чтобы уверенно решать задачи сверки дорожной карты с бизнес­целями и в случае необходимости — адекватной корректировки деятельности ИТ­подразделения. Для этого, как мне думается, CIO должен, во­первых, прекрасно представлять себе роль, которую играет информация в тех или иных бизнес­функциях и процессах, и уметь прогнозировать, как эта роль будет меняться в том случае, если бизнес намерен двигаться в новом направлении. Во­вторых — разбираться в современных технологических тенденциях корпоративной автоматизации. В­третьих — быть в курсе того, что являют собой сегодня лучшие практики коммуникации с бизнесом и внутрикорпоративной коммуникации вообще. В­четвёртых — ориентироваться в вопросе управления ИТ­ресурсами и компетенциями, или, иными словами, знать структуру предложения на ИТ­рынке, а также структуру потребности в ИТ­специалистах и ИТ­компетенциях, включая прогнозы на ближайшее будущее. Ну и конечно же он должен уметь этим ИТ­персоналом эффективно управлять.

Разумеется, для CIO необходима и общая ориентация в проблематике и терминологии бизнеса, общее понимание специфики использования ИТ в данной отрасли.

Сейчас много говорят об оценке возврата инвестиций (ROI) и о других количественных метриках, призванных доказывать эффективность вложений в ИТ и, следовательно, играющих важную роль при взаимодействии с бизнесом. Означает ли это, что на этапах сверки дорожной карты надо полагаться на подобные методы и постоянно совершенствовать практику их применения?

Если бы вопрос сводился только к этому, то CIO, наверное, надо было бы лишь накапливать в рабочем столе методики расчета ROI, пригодные для тех или иных ситуаций, и тем ограничиться. Иметь глубокие представления о роли ИТ в бизнесе в разных ситуациях и о лучших практиках коммуникации с бизнесом в этом случае было бы вовсе не обязательно. Да, бизнес всегда мыслит категориями денег, и даже прекрасно понимая отмеченный мною факт ключевой роли ИТ в своём развитии (или просто смиряясь с этим бесспорным тезисом), он все равно постоянно хочет знать ответ на вопрос: сколько все это нам будет стоить и окупится ли когда­нибудь? В таких условиях расчет ROI, как и других показателей инвестиционного анализа, безусловно, очень важен, но, увы, возможности их применения сильно ограничены. Иногда затраты на попытки просчитать ROI могут превышать затраты на реализацию проекта, иногда нет стопроцентной уверенности в достоверности получаемых результатов, иногда важные получаемые за счет ИТ преимущества для бизнеса просто невозможно оценить в обсуждаемых нами терминах, хотя именно эти преимущест­ва могут оказаться наиболее критичными для бизнеса.

Вообще интересно было бы проследить статистику соответствия реального возврата инвестиций тем данным, которые были спрогнозированы до старта ИТ­проектов в различных областях (ERP, переход на аутсорсинг и т. п.). Я таких исследований не видел (хотя пытался найти и запрашивал известные аналитические компании) — но думаю, результаты вряд ли будут выглядеть утешительно.

Может, это прозвучит странно, но именно в условиях интереса бизнеса к затратным аспектам автоматизации задача ИТ­подразделения состоит в том, чтобы построить взаимоотношения «бизнес — ИТ» в новом ключе и перевести их из формата заказчик — поставщик в формат партнерских взаимоотношений. Деятельность ИТ и его руководителя должна быть направлена на то, чтобы бизнес понял: ИТ являются неотъемлемым компонентом бизнес­среды. Причем бизнес должен осознать это не как некий абстрактный тезис (это как раз в большинстве случаев уже произошло), а на примере конкретных проектов и решений, которые дают возможность создавать дополнительные ценности для компании здесь и сейчас.

Какие же приемы взаимодействия с бизнесом для достижения данной цели имеет смысл применять?

Единого рецепта, конечно, нет. Многое зависит от масштабов компании, формы собственности, корпоративной культуры и т. п. Приемы могут быть самыми разнообразными. Не углубляясь в излишние подробности, отмечу, что условно их можно разделить на более и менее формальные. К числу более формальных я отнес бы те рекомендации, которые в изобилии предлагаются консалтинговыми, а также ИТ­компаниями. Они в общем хорошо известны (ИТ­стратегия, явным образом направленная на реализацию бизнес­целей и задач, планы построения адаптивной ИТ­инфраструктуры, ИТ по требованию и т. п.). Однако прежде чем идти к бизнесу с детальными и объемными документами и предложениями, CIO обязательно должен поговорить с ним от своего лица, с позиции собственного ви‚дения текущих вопросов и проблем. Это, к примеру, может быть презентация с двумя­тремя слайдами, не перегруженная в информационном плане, но предельно понятная, а также короткое интервью с руководителями основных функций, позволяющее понять их ви‚дение и ожидания. Далее уже можно использовать более фундаментальные и «тяжеловесные» методики, о которых я только что сказал, но опять­таки вопрос их применения отчасти является творческим. По крайней мере в наше время массовых слияний и поглощений трудно полагаться на какую­то одну из них. Вообще же при всей важности формальной стороны в построении содержательных отношений с бизнесом использования чрезмерно объемных документов (будь то презентации, какие­либо руководства, отчеты и пр.) желательно все же избегать. Такие вещи иногда необходимы, допустим, в целях PR, но это уже несколько иной вопрос.

Очень полезно, если отношения с бизнесом формально оцениваются с помощью неких KPI. Часто звучит мнение, что описать работу ИТ таким образом нельзя, хотя на самом деле в большинстве случаев это вполне возможно. Здесь вряд ли надо использовать показатели, которые характеризуют, скажем, количество транзакций на одного человека, занимающегося поддержкой корпоративной БД. Скорее это должны быть цифры, более понятные бизнесу, на основе которых он всегда может сказать нам: «Да, мы видим улучшение и поэтому доверяем вашей работе». Причем показатель может иметь в основе как чисто количественные (падение затрат на обслуживание одного рабочего места, число эскалаций по невыполненным ИТ­запросам на непосредственного руководителя), так икачественные или оценочные (например, изменение уровня удовлетворенности пользоватетей ИТ­сервисами по результатам периодических опросов) характеристики.

Примером построения неформальных отношений является, скажем, следование так называемой стратегии быстрых побед (quick wins) — некий внутренний PR пусть небольших, но видимых достижений и улучшений. Порой результатов масштабного внедрения бизнес­системы приходится долго ждать, но дать пользователю возможность заказать себе новый компьютер через корпоративную интрасеть с гарантированным сроком поставки можно уже сегодня. Сегодня заказал — а завтра тебе всё привезут, установят и настроят. Подобных акций может быть много, и все они являются примерами того, что в результате применения информационных технологий жизнь пользователей становится легче, а следовательно (и именно это важно для бизнеса), их работа эффективнее. Нужно пропагандировать подобные достижения в компании, что, в общем, также относится к функциям ИТ­подразделения и его руководителя. Это работа неформальная, творческая и отнюдь не предписанная какими­либо методологиями.

Ну и, естественно, немаловажным аспектом является умение руководителя (и не только ИТ) выстроить отношения внутри управленческой команды предприятия, подходить к решению вопросов неформально (там, где это необходимо), иметь обратную связь не в виде письменных жалоб и благодарностей, а в процессе нормального ежедневного общения.

Кстати, хотел бы показать интересную шкалу оценки отношения бизнеса к ИТ, отражающую связь арсенала, который может использовать ИТ­подразделение, с уровнем зрелости отношений бизнеса и ИТ в организации. Возможно, кому­то это поможет увидеть свои проблемы в области взаимодействия с бизнесом.

Критерии зрелости отношения бизнеса к ИТ

В связи с этим вспоминается популярный и наверняка известный вам тезис. Он как раз касается стратегии ИТ­подразделения, вырабатываемой для формирования позитивного отношения к нему со стороны бизнеса. Согласно данному тезису не следует направлять усилия на то, чтобы облегчить пользователям жизнь. Якобы всё это — своеобразный ИТ­популизм. Стремиться же следует к повышению эффективности бизнеса, а далеко не всё, чего хотят пользователи, связано с таким повышением…

Вероятно, здесь и есть доля правды, однако CIO да и вообще любой ИТ­специалист и руководитель могут и должны предлагать бизнесу конкретные шаги для достижения быстрых побед. И чаще всего речь идет не о том, чтобы облегчить жизнь, а о повышении эффективности работы (например, о снижении временны‚х потерь на оформление документов). Выбор для конкретных акций здесь есть, и если CIO компетентен в своей области, то и решения окажутся далеко не бесполезными. Конечно, такие быстрые победы часто не направлены на то, чтобы немедленно принести огромный осязаемый эффект в денежном выражении. Здесь куда важнее другое. Подобные акции формируют, а их результаты аккумулируют то самое позитивное отношение к ИТ в компании, которое в конечном итоге сказывается на эффективности работы того же ИТ­подразделения. Сначала, быть может, в среднем управленческом звене, а затем неминуемо и в среде топ­менеджмента. А вот после этого к топ­менеджменту куда проще будет выходить уже с весьма серьезными предложениями, реализация которых хоть и недешева, но сулит значительный экономический эффект. Заручившись сформировавшимся мнением, что ИТ­подразделение выполняет обещания и борется за эффективность бизнеса, станет проще обсуждать и утверждать подобные предложения, а это очень важно. Из своей личной практики я прекрасно знаю, что чем больше тратишь сил на то, чтобы убедить бизнес в целесообразности того или иного проекта, тем меньше сил и желания остается потом на его реализацию.

Я уже говорил о роли KPI в оценке бизнесом работы ИТ­подразделения, а теперь добавлю, что и субъективные факторы, выражаемые через отношение к ИТ в компании, тоже существенно влияют на эту оценку. Для ясности приведу один пример.

Допустим, в компании плохо работает служба поддержки пользователей: заявки могут не регистрироваться, те, что регистрируются, всё равно не выполняются и т. д. Выходить в такой ситуации на бизнес, скажем, с предложением о переводе всего документооборота в электронную форму рискованно, если не сказать бессмысленно. ИТ в этом случае вряд ли пользуются доверием у бизнеса и не соответст­вуют его ожиданиям. Проект скорее всего будет отвергнут, и бизнес тут абсолютно прав.
Совсем другая ситуация складывается в случае успешной работы службы поддержки. С формально оцениваемыми KPI здесь наверняка все в порядке. Общее отношение к ИТ в компании в данном случае скорее всего позитивное, поскольку качественная работа в таком направлении, как поддержка, явно тому способствует. В результате можно смело выходить на бизнес с тем же электронным документооборотом (конечно, не забыв предварительно оговорить его цели и ценность для бизнеса), получить одобрение и приступить к реализации проекта, уже сулящего конкретный и, быть может, весьма немалый экономический эффект.

Мы часто говорим о взаимодействии CIO и топ­менеджмента, забывая при этом, что этот самый топ­менеджмент состоит из людей, занимающих конкретные позиции. А у каждого из них может быть своя степень влияния в компании, из чего, в свою очередь, складывается порой непростая структура принятия решений. CIO должен, наверное, учитывать все это?

Конечно, это верно, и когда повышение авторитета и обоснование значимости ИТ перед топ­менеджментом является для вас некой стратегической задачей, на уровне тактики ее достижения вам приходится иметь дело с конкретными персонами, занимающими конкретные позиции. А коль скоро это так, то не надо забывать, что здесь вступают в силу законы межличностной коммуникации и отношений между людьми вообще — со всеми характерными для этого сложностями. Посему давать здесь какие­либо универсальные рекомендации я бы не рискнул, хотя некоторые типичные ситуации отметить все­таки можно.

Прежде всего для каждого ИТ­проекта крайне желательно иметь спонсора среди того же топ­менеджмента, который будет заинтересован в его результатах и сможет поддерживать проект в том числе и бюджетом.

Спонсор, выступающий на стороне CIO, уже является вполне конкретной персоной в коллективе топ­менеджмента. В принципе чем больше таких людей удается привлечь на свою сторону, тем лучше, и это, в общем, не новость. Но надо понимать, что по ряду вопросов в компаниях часто существуют полярные мнения, и здесь важно, привлекая сторонников, не вступить в откровенную конфронтацию с другими руководителями. Тем более потенциально опасной является ситуация, когда улучшение работы по какому­то направлению информационной поддержки бизнеса достигается по сути за счет явных провалов в других направлениях. Таких ситуаций следует избегать в любом случае и всегда стараться найти решение, более или менее устраивающее всех, ну или хотя бы нейтрализовать отрицательные моменты.

Вообще лучше всего подвести бизнес к инициации проекта с тем, чтобы не ИТ, а бизнес указал его ценность для компании. Вопрос спонсорства при этом не возникает вообще — он уже решен. Хочу заметить, что в современном крупном российском бизнесе сегодня нередки случаи, когда спонсора ИТ­проекта искать не надо и бизнес сам проявляет начальную инициативу. Ситуация, с одной стороны, практически идеальная и очевидно свидетельствующая о высокой культуре управления в компании. Но с другой — она таит в себе некую опасность. Дело в том, что реальные возможности ИТ в той или иной компании могут не позволить на сегодняшний день реализовать предлагаемый проект. Иными словами, спонсор, инициирующий проект со стороны бизнеса, может переоценить текущие возможности ИТ, что для него конечно же простительно. Адекватно оценить данные возможности не так просто, здесь нужен сугубо профессиональный подход, которым спонсор скорее всего не обладает. От CIO, как ни парадоксально это звучит, в данном случае требуется здоровый консерватизм, или, иными словами, способность, опираясь на четкую профессиональную аргументацию, сдерживать наиболее радикальные (и не по вине спонсоров отчасти авантюрные) планы в области автоматизации.

Вы подчеркиваете, что бизнес в настоящее время очень динамичен, а значит, темп его возможных изменений по идее должен укладываться в рамки характерного временно‚го периода. Архитектуру информационных систем корпоративного уровня, как известно, сегодня можно выстроить таким образом, чтобы затем динамично ее изменять — очевидно, также за какое­то характерное конечное время. В связи с этим хочу спросить: имеется ли у CIO принципиальная возможность адекватно реагировать на запросы бизнеса, поддерживая тем самым позитивное отношение к ИТ, о котором вы говорите?

Давайте в своём ответе я буду отталкиваться от неких временны‚х характеристик. Я уже сказал, что построение пяти­семилетней стратегии для компании сегодня становится все менее актуальным. За этот срок может произойти, например, переход от политики сокращения издержек к агрессивной стратегии рыночного проникновения, могут смениться собственники, произойти слияние с другой компанией, измениться рыночная среда и пр. Если же рассматривать период в один­два года, то здесь непредсказуемость бизнеса — уже понятие условное. В компаниях, как правило, обязательно существуют люди, которые представляют себе перспективы развития на этот период.

Следующий характерный временной интервал можно связать с тем, как быстро до CIO доходит информация от бизнеса. Предположим, что руководство компании знает о предстоящих радикальных переменах, которые произойдут в пределах полутора лет. Вспомним также о формальных KPI, характеризующих деятельность ИТ­подразделения, и о неформальном отношении к ИТ в целом, о чем я говорил выше. Чем лучше здесь обстоят дела, тем больше доверие к ИТ. Следовательно, тем раньше CIO получит информацию о корректировке бизнес­стратегии и реальные полномочия в области корректировки информационной политики. А сокращение данного временно‚го интервала вообще трудно переоценить, так как запаздывание реакции со стороны ИТ даже на пару месяцев здесь очень критично. Динамика изменений сегодня слишком высока.

Что касается способности реагировать на изменения бизнеса путем модификации ИТ­инфраструктуры, то все зависит от того, какую архитектуру мы используем на текущий момент. Адаптивные возможности современных архитектур — это не миф и не только маркетинг. Это реальность, но единовременные затраты на их развертывание все­таки заметно выше. Здесь, кстати, надо не забывать еще об одном. Практически все известные технологии и методологии, так или иначе направленные на ускоренную адаптацию ИТ к требованиям бизнеса, все­таки заточены под очень зрелый уровень рынка, что в условиях нашей страны, мягко говоря, нельзя считать автоматически выполненным требованием.

Но все же к числу центральных задач адаптации ИТ под требования бизнеса я отнес бы проблему адаптации ИТ­персонала. Эта работа может потребовать серьезных ресурсов, в том числе и временны‚х. И чем раньше CIO здесь начнет действовать, тем больше вероятность, что эта важнейшая проблема будет вовремя решена. По сути же она заключается в следующем. Когда компания, скажем, принимает политику интенсивного развития, необходимо изменить направление мысли людей. Фактически неизбежен набор нового персонала, ориентированного на развитие, на изменения, на новые проекты. В крупной компании это, естественно, дело не одного дня и даже не одного месяца.

Кроме того, изменение бизнеса в определенном направлении в условиях зрелого рынка требует не просто персонала с другим менталитетом, но и новых сотрудников со вполне определенной квалификацией, поиск которых может потребовать еще больших временны‚х ресурсов. Мое недавнее посещение Европейской конференции CIO, организованной компанией Microsoft (CIO EMEA Summit. — Прим. ред.), лишний раз убедило меня в этом. В центре ее внимания оказались проблемы изменения компетенции ИТ­персонала, проблемы его поиска. На современном рынке становятся востребованными такие компетенции, как, например, program manager, что предполагает умение управлять портфелем проектов, менеджер по предоставлению сервиса или по управлению изменениями. Отдельный вопрос — наличие специалистов в области внутренних процессов, проходящих в рамках ИТ, потребность в которых не в последнюю очередь продиктована пресловутым законом Сарбейнса — Оксли. Общее для всех этих разнообразных компетенций состоит, пожалуй, в том, что сейчас все больше требуются люди, обладающие серьезными техническими знаниями и одновременно умеющие мыслить в экономических категориях.

Короче, если бизнес намерен меняться, то для CIO предстоит работа по поиску новых специалистов и по изменению целевой ориентации имеющегося персонала. Работа эта серьезная и длительная, и никакими архитектурными изменениями ее не решить.

Новые тенденции в области ИТ­специальностей, о которых вы только что сказали, очевидно свидетельствуют о том, что у CIO должны появиться серьезные помощники в деле профессионального общения с бизнесом. Это действительно так?

Да, это так, однако, раз уж вопрос этот задан, я хочу сказать, что по моему убеждению все сотрудники ИТ­подразделения в условиях современного бизнеса должны быть помощниками CIO и, таким образом, уметь взаимодействовать с бизнес­заказчиком в рамках своей компетенции. На сегодняшний день в компаниях постепенно складывается ситуация, когда представители бизнеса всегда могут прийти в ИТ­департамент, а в зависимости от того, какой ответ они там получат, у них и формируется столь значимое отношение к ИТ. Задача CIO — сделать так, чтобы бизнес с интересующим его вопросом пришел к «правильному» человеку, хотя и от любого, даже рядового сотрудника он должен получить адекватную поддержку. Только в этом случае мы можем говорить о положительном имидже ИТ в глазах бизнеса.

А решить данную задачу действительно сложно, потому что все это по большому счету даже не вопрос квалификации людей, а вопрос культуры работы ИТ­подразделения. В любой крупной компании всегда будут требоваться технические специалисты. В такой среде может существовать некий культ технических знаний и уважение к их носителям. Это, с одной стороны, совершенно естественно и даже весьма позитивно. Но с другой — может привести к тому, что бизнес­пользователи будут восприниматься ими не как внутренние заказчики, нуждающиеся в поддержке, а как некие «возмутители спокойствия», которым очень трудно что­либо объяснить. Такая ситуация приводит к возведению барьеров между бизнесом и ИТ, чего на современном этапе ни в коем случае нельзя допускать. Дополнительная сложность состоит в том, что подобные, казалось бы, очевидные проблемы очень трудно диагностировать — ведь формально при этом все работают, выполняют свои обязанности и т. д. И это уже не говоря о том, что формирование культуры работы ИТ­подразделения, столь необходимой для успешного взаимодействия с бизнесом, также занимает далеко не один день.