Вопросы разработки ИТ­стратегии и технической политики в масштабах холдинга или группы компаний решаются разными способами. О том, как это происходит на предприятиях, входящих в бизнес­единицу № 2 РАО «ЕЭС России», рассказывает директор по ИТ Владимир Макаров.

Владимир Макаров имеет богатый опыт реализации крупных информационных проектов. С 1996 по 1997 годы он участвовал в разработке информационной системы для Пенсионного фонда Республики Казахстан, организованной в рамках пенсионной реформы. С 1999­го работает в энергетике — сначала в компании «Трактебель Групп», затем (с 2002­го по 2004­й) — в ОАО «Кубаньэнерго». В 2005 году принят на работу в РАО «ЕЭС России».

Intelligent Enterprise: Расскажите о задачах бизнес­единицы № 2 РАО «ЕЭС России» в области ИТ. Как разрабатывалась ИТ­статегия в вашей компании?

Владимир Макаров: Прежде чем рассказать о задачах информационных технологий, кратко поясню, что такое, собственно говоря, бизнес­единица № 2 РАО «ЕЭС России». Реформа энергетической отрасли предусматривала разделение энергетических предприятий по видам деятельности: генерация, сети, сбыт. Для эффективного управления выделившимися энергетическими компаниями и формирования межрегиональных компаний уже по конкретным видам бизнеса в РАО «ЕЭС России» были созданы шесть бизнес­единиц, из них для управления теплогенерирующими предприятиями предназначались бизнес­единицы № 1 и № 2, или БЕ­2. Сейчас БЕ­2 управляет девятью генерирующими предприятиями — ОГК и ТГК, в которые входят электростанции в различных регионах России. Основные задачи БЕ­2 — координация деятельности управляемых компаний, повышение их капитализации, реализация инвестиционных проектов, в том числе за счет проведения дополнительных эмиссий акций ОГК и ТГК.

РАО «ЕЭС России», как головная компания холдинга, будет реорганизовано и к 1 июля 2008 года прекратит свое существование. А вместе с ним — и БЕ­2, поэтому наша ситуация с точки зрения менеджмента весьма специфична.

В декабре 2004­го правление РАО «ЕЭС России» поставило задачу повысить эффективность ИТ­деятельности дочерних компаний холдинга, и БЕ­2 в зоне своей ответственности провела их общий ИТ­аудит. Сотрудники моего подразделения посетили ключевые энергопредприятия. В результате сложилась полная картина того, что происходит в области ИТ. Положение оказалось непростым, в некоторых энергокомпаниях не было выделенных бюджетов под ИТ­деятельность. Оборудование приобреталось по одной статье, услуги шли по другой… ИТ­затраты входили в производственную программу как ее часть, и таким образом статьи ИТ не были защищены. Это приводило к тому, что при любой производственной необходимости можно было взять предназначенные на ИТ средства и потратить их на другие нужды.

После проведения аудита мы приступили к разработке ИТ­стратегии. В качестве внешних консультантов пригласили компанию Accenture, а в разработке технической политики вместе с ИТ­менеджерами БЕ­2 участвовали специалисты Deloitee&Touche. Проекты шли последовательно, и на них ушло около шести месяцев. Почему мы привлекли именно эти фирмы к разработке ИТ­стратегии? На мой взгляд, носителями серьезной базы знаний и понимания отраслевой специфики сейчас могут быть только западные консультанты, в российских компаниях подобную экспертизу найти пока невозможно. Поэтому мы и обратились к тем, кто имеет большой мировой опыт в развитии ИТ.

ИТ­стратегию компаний, подконтрольных БЕ­2, мы разработали в прошлом году, и сейчас уже ясны некоторые результаты. Я вижу, насколько правилен был наш подход: то, что консультанты нам советовали, доказало свою эффективность. Кроме того, мы убедились в работоспособности предложенных моделей.

Еще одна причина привлечения внешних консультантов из­за рубежа — уровень менеджмента. У западных специалистов есть основательный фундамент (знания и опыт) для принятия стратегически правильных решений, есть уверенность в том, как можно выйти из той или иной ситуации. В процессе общей работы с ними у нас появилось ясное представление, что же нужно делать, и мы смогли обоснованно и четко это сформулировать.

Ведь наиболее типичный российский подход — отталкиваться от возможностей и стоимости. Логика простая: денег все равно больше не дадут, поэтому лучше всего выбрать что­то небольшое, тогда затраты легко будет обосновать и средства выделят точно. У отечественных менеджеров подход обычно такой: дайте мне сколько­то денег. Деньги — это главный вопрос, а что при этом делать и почему — уже второстепенный.

А западные консультанты отталкиваются от задачи. Для них существуют глобальные цели, которых мы должны достигнуть, а стоимость на втором месте. Мы так должны вложить средства, чтобы получить прибыль. Для российского менеджера это перевертывание ситуации с ног на голову. Однако отдачу мы уже получили и получаем, поэтому я считаю, что стратегия оказалась удачной.

Какие цели вы хотите достичь с помощью информационных технологий? Каково отношение к ИТ в вашей компании? В какой мере ИТ являются средством сокращения издержек, а в какой — повышения конкурентоспособности энергопредприятий?

Одна из целей деятельности БЕ­2 — повышение капитализации генерирующих компаний. К ней можно идти разными путями, например, через снижение издержек. Основной тезис нашей бизнес­стратегии — «ИТ как конкурентное преимущество».

Цель, которую ставит перед энергокомпаниями инвестиционное сообщество, — это обеспечение прозрачности. Один из способов ее достижения — внедрение ERP­системы. Мы выбрали этот способ по принципу «минимум издержек, максимум качества и гарантированное развитие в будущем». Считаем, что ERP­система всё это дает, и альтернативы здесь не видим. Наше стратегическое требование такое: внутри компании все филиалы должны работать в единой системе и по единым бизнес­процессам.

Стратегия подразумевает, что в рамках каждой ОГК или ТГК (они могут включать не только станции, но и тепловые сети, то есть принципиально иные объекты управления) должна применяться ERP­система одного производителя — SAP. Хотя в разных энергокомпаниях будут действовать системы, настроенные по­разному, так как процессы управления у них могут различаться.

Почему вы выбрали продукты именно этого вендора?

При выборе ERP­системы мы смотрели, как идет автоматизация энергетических компаний в других странах. Почти все они используют продукты SAP. Российские энергокомпании и особенно отдельные станции за те три года, когда отрасль начала активно применять ИТ, попробовали множество продуктов, но на основе одного­двух проектов нельзя делать далеко идущие выводы, нельзя строить идеологию. ERP­система от SAP — это комплексный продукт, который отвечает требованиям электроэнергетики. Поэтому мы ее и выбрали.

Кроме того, поскольку в мировой энергетике доминирует SAP, поставщики оборудования и отраслевых систем автоматизации предусматривают для своих продуктов взаимодействие именно с ее решениями. Поэтому выбирая отраслевой стандарт де­факто, мы можем быть уверены, что не прогадаем.

Конечно, создавать корпоративную информационную систему можно и другими путями, вопрос только в результате и затратах. У меня большой опыт заказной разработки, и могу вполне уверенно утверждать: трудозатраты на масштабные «самописные» приложения и время, необходимое для их разработки, могут расти стремительно, а результат предсказывать сложно.

Как строится ваше взаимодействие с ИТ­директорами компаний холдинга? Какие функции выполняет ИТ­отдел БЕ­2, а какие — ИТ­директора компаний?

Мы в первую очередь занимаемся координацией управления ИТ­службами. Для координации действий в сфере ИТ у нас организован комитет по ИТ­решениям. В нашей бизнес­единице выделено двадцать направлений, по которым мы отслеживаем развитие ИТ. Это статус ИТ­директора и ИТ­службы, корпоративная информационная система, лицензирование, безопасность, инфраструктура и другое. И чтобы отслеживать все эти показатели, мы создали проектный офис. Его функ­ции — контроль плюс координация. Если мы будем собираться раз в год и выяснять, что происходит в наших длительных проектах, мы этого, конечно, не достигнем.

Кроме того, сейчас в РАО «ЕЭС России» вводятся KPI — ключевые показатели эффективности в области ИТ как по текущему положению дел, так и по стратегическим проектам (ERP­система, информационная безопасность, инфраструктура и пр.). Оценка работы подразделений на основе KPI в РАО практикуется с 2005 года, так что для нас этот подход не новость, мы просто ко многим уже существовавшим показателям добавили новые. Показатели, которые мы отслеживаем в области ИТ, — это наше собственное детище, сделанное без внешних консультантов. По всем двадцати показателям данные собираются со всех девяти компаний и анализируются. Такая работа с большими объемами информации требует дотошности, огромного усердия, но принципиальных трудностей тут нет: этим процессом управляют акционеры, и порядок обработки показателей обязателен для всех наших компаний.

Расскажите о технической политике — в чем ее суть?

Основная идея технической политики в ИТ­области — запретить использование решений авангардных, еще не апробированных, в отношении которых неясно, выживут ли они, будут ли развиваться, а также устаревших, которые вскоре могут остаться без поддержки производителей.

Например, приобретать ПК с 32­разрядной платформой сейчас уже не имеет смысла. Но и брать 128­разрядную платформу тоже рановато. Типовые приложения, которые мы используем, еще не поддерживают ее, и стоит ли нам переплачивать за быстродействие, если нас вполне устраивает то, что есть? Крайности нам не нужны. По сетевому оборудованию — то же самое. В явном виде вендоров в технической политике мы не задаем. Но мы задаем критерии, ориентированные на международные стандарты качества, на совместимость оборудования и лучшую продукцию. При этом техническая политика разрешает покупать оборудование любого производителя, если оно удовлетворяет указанным требованиям.

Техническая политика содержит рекомендации по использованию новых и перспективных ИТ, запрет на устаревшие технологии, требования к информационным системам и ИТ­инфраструктуре, описывает управление ИТ­ресурсами, включает лицензионную политику и определяет ИТ­стандарты в понимании ITSM. Часть работы по созданию стандартов была выполнена специалистами ГВЦ Энергетики. Одно из следствий стандартизации в области ИТ — выделение ИТ­бюджета в явном виде. Теперь перебросить средства с одной статьи на другую значительно сложней, и практика использования «ИТ­денег» для латания производственных форсмажоров прекратилась.

Как восприняли требования технической политики энергокомпании вашего холдинга?

В дочерних компаниях она прошла просто на ура. Никто не возражает против нее, и мы видим реальную пользу от ее принятия. Поставили цели и задали механизмы их достижения, нарисовали рамки, максимально прояснив ситуацию для ИТ­директоров. Например, в политике явно описано, что понимается под ИТ. Скажем, телекоммуникации — это ИТ или нет? Исторически для предприятий энергетики ответ совсем не очевиден. АСУ всегда находились далеко от оборудования, подчинялись разным руководителям, здесь был разрыв, и он только сейчас постепенно закрывается. Это одно из противоречий, которые мы устраняем с помощью стратегии и политики. Техническая политика — это официальный документ, и все вопросы о подчиненности решаются ссылками на него.

Когда все ваши компании перейдут на новые правила?

Наша ИТ­стратегия рассчитана до середины 2008 года, на время существования РАО «ЕЭС России» и бизнес­единицы № 2. Техническая политика — более долговременный документ, который, очевидно, будет меняться. Ведь внедрение стандартов — это всегда серьезный проект. Он включает реинжиниринг ИТ­процессов, установку ПО, разработку каталога услуг, нормирование, составление договоров между службами заказчика и исполнителя. Вот составлением этих внутренних SLA ИТ­службы наших компаний и занимаются. ОГК 2 уже прошла этот период. Там уже пожинают плоды и удовлетворены полученным результатом, поскольку полностью владеют статистикой, получили инструменты измерения собственной эффективности.

Один из пунктов вашей технической политики — повышение статуса ИТ­руководителя до заместителя генерального директора энергокомпании. Очевидно, формально такое изменение можно провести быстро. Почему вы этого не делаете и что понимаете под «плановым повышением статуса»?

Не надо забывать, что сейчас идет реформирование отрасли, и РАО «ЕЭС России» постепенно отходит от административного управления, давая больше самостоятельности подведомственным компаниям. Поэтому мы хотим, чтобы решение о необходимости ИТ­менеджера высокого уровня созрело в самой компании. Повышение статуса ИТ­директора в любом случае не сводится к изданию приказа о его назначении на новую должность. Оно тесно связано с обучением, объективным повышением его квалификации и признанием этого факта другими топ­менеджерами. Сегодня был начальником отдела АСУ, а завтра стал заместителем гендиректора по ИТ — это просто несерьезно. Статус должен быть реальным, а не бумажным. Ведь бывает и так, что какой­нибудь замначальника отдела имеет в организации больше веса, чем иной замдиректора, и всем это известно.

Поэтому у нас действует программа обучения ИТ­менеджеров управленческим навыкам, инициированная ИТ­дирекцией РАО «ЕЭС России». Она будет реализовываться в течение нынешнего года. Второй подход — прием на работу ИТ­руководителей, имеющих необходимый опыт, в том числе работы в крупных компаниях. Так как у нас идут масштабные ИТ­проекты, на генеральных директоров этих компаний ложится дополнительное бремя — нужно руководить еще и ими. Должных компетенций они не имеют, поэтому стремятся найти адекватного топ­менеджера, который с них такое бремя снимет. Задачи поставлены, их надо решать, под них и подбираются люди.

Содержит ли ваша техническая политика «дорожную карту» перехода на новую для большинства компаний стандартную ERP­систему?

Нет. Конечно, можно было бы составить общую «дорожную карту» перехода из одного состояния в другое, указать показатели, сроки, но мы этого не делаем. Мы не управляем проектами, мы их курируем. Проекты внедрения ИТ­систем — это дело самих компаний. Мы задаем лишь определенные рамки функциональности, указывая, какие процессы должны быть автоматизированы в обязательном порядке, а значит, и какие модули ERP­системы должны быть внедрены. Например: «Необходимо корпоративное хранилище, портал предприятия, учетная система, следует автоматизировать обслуживание и ремонты». Эти требования мы задаем, а вот как это все будет организовано — дело компаний.

Расскажите о том, что вы делаете в области информационной безопасности.

Масштабные проекты по информационной безопасности в бизнес­единице еще только планируются, находятся на уровне составления технического задания. Надо сказать, что мы понимаем информационную безопасность широко. На одном полюсе — задачи минимальные, но крайне существенные: обеспечить защищенность рабочего места, когда человек его покидает. Ведь традиционно как сложилось: сотрудник ввел с утра пароль, вошел в нужные приложения и работает в них весь день. Если он уходит с рабочего места, то доступ к информации компании может получить кто угодно. Эту практику необходимо менять, и работа эта связана не только с изменениями в программном обеспечении, но и с отношением людей к служебной информации.

На другом полюсе большие ин­­фраструктурные проекты, ведь информацию необходимо хранить, резервировать, управлять всем ее жизненным циклом, и это тоже ИТ­безопасность. Разработка политики восстановления данных, создание резервных центров — всем этим мы уже занимаемся.

Так как существенные вложения в инфраструктуру, построение ЦОДов необходимы всем энергокомпаниям, не выглядит ли логичным объединение усилий разных предприятиий, создание единой инфраструктуры?

Создание общих ЦОДов на уровне регионов действительно обсуждается, но не между конкурирующими компаниями и не между разными ОГК, например. Это как раз вопрос, тесно связанный с безопасностью. Должно пройти время, чтобы пришло понимание того, что ЦОДы могут работать на несколько предприятий с разной долей их участия. И это понимание сейчас приходит.

Более того, по мере того, как возрастает зрелость ИТ­служб отдельных компаний, их руководители начинают осознавать, что эти службы уже можно отдавать на аутсорсинг. Копировально­множительная техника и телекоммуникации у нас уже давно вынесены на аутсорсинг. Однако более комплексных аутсорсинговых проектов мы пока не ведем.