Информационных технологий, как таковых, нет

Какие бы ветры ни царили на просторах нашей страны НК ЮКОС, безусловно, остается одним из лидеров отечественного бизнеса. В ЮКОСе очень высокий уровень менеджмента и руководство компании хорошо знакомо с лучшими мировыми практиками. С руководителем службы заказчика НК ЮКОС Андреем Кельманзоном беседует Константин Зимин.

Андрей Кельманзон Возраст: 37 лет. Образование: Московский горный институт, специальность "Автоматизированные системы управления". Послужной список: С 2001 года - по настоящее время - руководитель службы заказчика по ИТ НК ЮКОС. 1998-2001 - группа компаний IBS, директор по ИТ логистического крыла. 1995-1998 - группа компаний IBS, директор по ИТ Дистрибьюторского Центра ДИЛАЙН.

Intelligent Enterprise: Расскажите пожалуйста, какова структура и общие принципы принятия ИТ-решений в НК ЮКОС? В какой степени эти решения принимаются на основе экономических оценок?

Андрей Кельманзон: Управление ИТ ЮКОСа ориентируется на аутсорсинг. То есть руководители, которые возглавляют ИТ-подразделения компании, занимаются ими как финансами. Компьютеры есть только на бумаге. Вообще, я считаю, что информационных технологий как таковых нет. С моей точки зрения, это чисто экономическая задача. Потому что все вопросы, связанные с тем, какую платформу выбрать, какое программное обеспечение должно использоваться, упираются прежде всего в стоимость. И выбор должен осуществляться на основании финансовых оценок предлагаемых решений.

Вообще, самый лучший способ убеждения - экономический. К сожалению, не все проекты в области ИТ можно оценить с точки зрения окупаемости. Скажем, на мой взгляд, принятие решений идет значительно проще в области АСУТП. Эти проекты легче пересчитать на себестоимость продукции, а следовательно, обосновать их экономическую целесообразность. С управленческими системами более сложная ситуация. Но при этом я не могу сказать, что у руководства компании есть непонимание их необходимости. Компания имеет очень высокий уровень зрелости принятия решений. В этом смысле мы отличаемся от большинства российских компаний. Есть определенные стандартизованные процедуры. Формулируются и утверждаются критерии выбора, проводится анализ рынка и так далее. Вообще, собирается вся необходимая информации для осуществления объективного выбора решения, максимально соответствующего потребностям компании. Эта подготовительная работа может проводиться как специалистами ЮКОС, так и внешними экспертами. Ее результаты в области ИТ рассматриваются на Техническом Совете, который я возглавляю.

Всегда ли возможна финансовая оценка эффективности ИТ-проектов? Часть экспертов считает ненужной оценку эффективности проектов, связанных с бизнес-приложениями, оправдывая это тем, что такие проекты - просто насущная необходимость…

Если посмотреть на ИТ-затраты, то условно они делятся на две категории. Первая - операционные затраты. Эта категория направлена на поддержку существующей инфраструктуры и бизнес-систем. С ней все достаточно понятно, расходы необходимо снижать, но не в ущерб качеству. Для этого мы реализуем специальные проекты. Тем не менее в условиях интенсивного развития информационных технологий в компании, нельзя говорить о снижении общей стоимости затрат этой категории. Это будет возможно только после стабилизации ландшафта в области инфраструктуры и бизнес-приложений.

Задача еще усложняется тем, что ЮКОС, как любая вертикально-интегрированная компания, складывалась из приобретенных в разное время предприятий, с разным уровнем ИТ, а как нам всем известно, в России уровень развития информационных технологий в целом достаточно низкий.

Вторая категория ИТ-затрат - это инвестиционные, то есть затраты, направленные на развитие ИТ и получение отдачи за счет их использования в основном бизнесе. Если они направлены на развитие инфраструктуры и базовых Корпоративных сервисов (чистое ИТ), все тоже более-менее понятно. Я их делю на проекты, направленные на снижение операционных затрат, я уже об этом говорил раньше, и на выравнивание ИТ-инфраструктуры, т.е. приведение технических решений, используемых в компании, к уровню аналогичных зарубежных компаний. Это достаточно стандартный путь развития, такие проекты приняты во всем мире и с оценкой их необходимости проблем обычно не возникает. Отличие только в том, что уровень ИТ в России другой и иногда такие проекты выглядят достаточно революционно.

Но есть инвестиционные проекты, которые связаны непосредственно с бизнесом. Вот с пониманием их эффективности и окупаемости все значительно сложнее. Я думаю, и на Западе такие проекты по-настоящему еще считать не умеют. Для того, чтобы посчитать такой проект необходимо полностью пронормировать все бизнес-процессы, фактически оценить вклад каждого человека в себестоимость продукции. Очень часто на Западе это заменяется, во-первых, оценочным возможным ростом капитализацией, что, на мой взгляд, лишь условно-корректно, потому что капитализация может быть напрямую не связана с результатами этих проектов. А во-вторых, заменяется оценкой снижения затрат на персонал. Для России это тоже не совсем корректно по следующим причинам. Первая - в России сотрудники стоят дешевле. Вторая - социальные проблемы. Нефтяная отрасль, как и любая другая отрасль такого масштаба в России, связана с определенной историей. И может сложиться ситуация, когда выгодно было бы внедрить новые технологии, уволить людей, но увольнять-то некуда (градообразующие предприятия).

И каким образом вы обосновываете необходимость в таком проекте? Исходя из чего?

Во многих случаях мы исходим из потребностей бизнеса с точки зрения его лучшей управляемости. И тогда бизнес-необходимость таких проектов соответствующим образом обосновывается. У функционального заказчика (бизнес-подразделения) есть реальные потребности. Как правило, мы их обсуждаем и совместно вырабатываем путь реализации. То есть мы не делаем такие проекты в отрыве от бизнес-подразделений. Они обосновываются и выполняются совместно.

Более того, директорами этих проектов являются не сотрудники ИТ, директор назначается из подразделения функционального заказчика. Это человек, который отвечает за проект в рамках конкретного бизнес подразделения. В зависимости от задач, естественно, это может быть руководитель разного уровня. ИТ-подразделение в этом случае отвечает за выбор технических решений, информационно-технологических решений, программного обеспечения и так далее.

Если говорить о крупных проектах, то для их выполнения создается специальная организационная структура во главе с управляющим комитетом проекта. Ключевые решения по ходу ведения проекта выносятся для рассмотрения на комитет. В нем участвуют руководители заинтересованных подразделений/направлений, и их сотрудники, как правило, вовлекаются в процесс его реализации.

Решение получается достаточно естественным, и создается ощущение, что в этой ситуации оценка окупаемости проекта не требуется?

Везде, где можно считать, мы считаем. Более того, мы стараемся подсчитать не просто инвестиционные затраты, а и затраты на жизненный цикл. Понимание, в какие затраты реально выливается то или иное решение, - это тоже достаточно непростая работа. Не по всем проектам пока это удается, но мы стараемся.

Ну а конкретный бюджет на тот или иной проект зависит от того, какой путь реализации будет выбран. Сегодня на рынке существует достаточно большой спектр решений. В зависимости от потребностей и целесообразности можно выбрать то решение или те границы конкретного решения, которые будут удовлетворять нашим экономическим потребностям.

Какие проекты будут для вас приоритетными в 2004 году?

Я приведу примеры нескольких групп приоритетных проектов. Проекты в области телекоммуникаций. Для географически распределенных предприятий это является основным сдерживающим фактором развития ИТ. Хотя необходимость в телекоммуникационных услугах можно немного нивелировать за счет хорошо продуманной архитектуры бизнес-приложений, но это еще более длительный процесс и значительно более сложный в организационном плане. Затем, группа проектов (программа) SCM (управление логистическими цепочками). В связи со значительной долей затрат на логистику в себестоимости конечной продукции, снижение этой категории затрат приоритетно для бизнеса компании. Проекты в области АСУТП, дающие быстрый экономический эффект, - при условии совпадения с планами модернизации предприятий.

Проекты, связанные с сокрашением сроков подготовки финансовой отчетности, так как они в прямую влияют на капитализацию компании. Ну и в заключении группа проектов направленных на повышение надежности существующих информационных систем, с точки зрения обеспечения непрерывности бизнес-процессов.

Что, с вашей точки зрения определяет успешность проекта? Есть ли у вас фирменные рецепты хороших проектов?

Мое убеждение - успешность ведения проекта прежде всего зависит от личных качеств менеджера. Хотя также обязательно необходима методологическая поддержка, как инструмент в его руках. В конце 2003 года мы модернизировали систему управления ИТ-проектами в компании и с начала 2004 года успешно ее внедряем. Это пакет документов, которые полностью регламентируют бизнес-процесс ведения ИТ-проекта, в том числе и взаимодействие с внешними компаниями-исполнителями.

Дополнительная сложность ведения проектов в ЮКОСе обусловлена еще и тем, что мы соблюдаем все аспекты российского законодательства. А оно имеет значительные пробелы с проработкой понятий в области ИТ. Это порождает сложные договорные отношения, по ходу ведения проектов. Особенно трудно выполнять корпоративные проекты в интересах более чем одного юридического лица. К сожалению, зачастую отклонения по срокам происходят не по выполнению работ, а по корректному оформлению контрактной документации.

Естественно, преодоление всех этих трудностей очень сильно зависит от персональных качеств человека, который отвечает за выполнение проекта. Есть очень много психологических аспектов в ходе ведения проекта. Существует даже целая наука, как нужно влиять на людей на разных стадиях ведения проекта, когда у них появляются разные приоритеты. Есть сложные моменты, когда проект вообще может быть не доведен до конца. У нас управление проектами выстроено таким образом, что человек, отвечающий за направление, отвечает за него целиком. Это, конечно, требует от людей больших физических и моральных затрат, но результат становится более прогнозируемым. Ну и, конечно, менеджер должен иметь смелость вовремя остановиться, если есть проблемы и результат может не соответствовать первоначальным ожиданиям. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

В такой компании как "ЮКОС" задач очень много. Как осуществляется планирование проектов и распределение их по приоритетам? Каким образом из отдельных проектов складывается картина развития ИТ в целом?

Да, задач на самом деле очень много. У каждого подразделения есть бизнес-задачи, для эффективного решения которых существуют потребности в области ИТ. Состыковать их вместе можно, и это отдельная задача. Сконцентрироваться на ключевых задачах, которые имеют наибольший приоритет, ранжировать задачи позволяет ИТ-стратегия. Для эффективного выполнения проектов и сохранения инвестиций необходимо иметь общий взгляд на ситуацию. ИТ-стратегия - это основной документ отражающий связь информационных технологий и бизнес-приоритеты компании.

И мы сделали такой революционный шаг - совместно с компаниями Сибинтек и Accenture зафиксировали ИТ-стратегию компании. ЮКОС быстро развивающаяся компания, и для того, чтобы получить бизнес-фокус, с точки зрения сегодняшней ситуации, мы провели интервью с большим количеством менеджеров компании, включая руководство. Детальное изучение бизнес-приорететов компании позволило нам, сформировать проектный план в области ИТ до 2008 года. Я не могу сказать, что этот документ идеален, но он дает взгляд на ситуацию в целом, что существенно облегчает понимание проектного плана и позволяет выставить приоритетность инвестиций.

Но ситуация в бизнесе может меняться моментально. Вы не боитесь делать прогнозы до 2008 года?

Мы предполагаем ежегодные редакции этого документа. Очевидно, что при реализации ИТ-стратегии будут возникать отклонения. Я как директор проекта по разработке ИТ-стратегии нефтяной компании ЮКОС на 2003-2008 годы, прежде всего хотел, чтобы в итоге получился именно рабочий документ, на основании которого можно принимать бюджет, делать проектные планы, строить соответствующие системы управления, планировать затраты. Насколько я понимаю, это получилось. В итоге в стратегии сформирован перечень программ, связанный с ключевыми задачами бизнеса. Каждая из программ описана как набор взаимосвязных проектов, в том числе приведен ожидаемый календарный план и планируемые инвестиционные затраты.

Создание ИТ-стратегии - очевидно не простой и не дешевый проект. С вашей точки зрения, инвестиции в консультантов при написании ИТ-стратегии оправданы?

Разработанная ИТ стратегия реализует программный подход к управлению ИТ проектами. Маленький пример. ИТ-стратегия включает в себя порядка 15-20 программ. Каждая программа включает в себя от одного до десяти, пятнадцати проектов. Например, создание программного офиса для управления проектами в рамках программы дает экономический эффект просто за счет координации. Происходит дублирование работ, иногда получаются решения, которые не коррелируют друг с другом. Эффект - 15-20% экономии за счет того, что директор программы, в отличие от директора конкретного проекта, видит ситуацию в целом. Уже это оправдывает все затраты на создание стратегии.

Вы уже говорили, что компания ориентируется на аутсорсинг. В чем вы видите его преимущества?

Сначала давайте определим, что такое аутсорсинг. Аутсорсинг - в нашем случае это прежде всего сопровождение инфраструктуры и бизнес приложений. Управление проектами - это другая ситуация, и роль аутсорсинговой компании в них может быть разной, она может выполнять проекты, управлять ими и не участвовать вовсе. Вопрос каждый раз зависит от проекта. Все, что связано с инвестициями, - это не аутсорсинг, а проектная деятельность.

Главное преимущество аутсорсинга - он позволяет детально контролировать затраты на ИТ. Пока эти функции находятся внутри компании, затраты на них невозможно посчитать. Как правило, расчет всех затрат заканчивается фондом оплаты труда и системой мотивации. Все остальные затраты не видны, вы никогда не сможете сказать, сколько это реально стоит. Когда вы выносите ИТ-функции на аутсорсинг, то расходы становятся прозрачными, вам становится понятно: сколько нужно заплатить налогов на договор, стоимость аренды помещений, амортизация оборудования, отчисления в Пенсионный фонд и так далее. Вы получаете полную картину затрат. Как только вы вынесли функции на аутсорсинг - затраты начинают быть управляемыми. Например, вы можете делать специальные проекты, направленные консолидацию оборудования, что приведет к уменьшению количества персонала задействованного в поддержке этих систем. Или внедрить технологии, которые будут иметь другие жизненные циклы и сэкономить на их модернизации.

С другой стороны, чтобы вынести ИТ-функции на аутсорсинг, нужно принять решение о стоимости такой поддержки, то есть подсчитать, каковы внутренние затраты. Получается замкнутый круг.

Естественно. Как правило в первый год аутсорсинга затраты на переведенный персонал компенсируются полностью, как есть. В этот период аутсорсинговая компания совместно с заказчиком разрабатывает соответствующую контрактную документацию отражающую различные уровни сервиса, что в дальнейшем позволяет выбрать тот уровень сервиса, который наиболее соответствует финансовым ожиданиям затрат и потребностям бизнеса с точки зрения оказываемых услуг. Например, у нас есть специальные карты по расчету трудозатрат с обоснованием всех составляющих стоимости. Это дает возможность детально оценивать ситуацию и влиять на нее.
Понятно, что экономически выгодно, когда вы можете оплачивать высококвалифицированных специалистов в области ИТ не все 100% их рабочего времени, а ровно столько сколько необходимо для оказания услуг в соответствии с выбранным уровнем сервиса. Вывод таких людей в аутсорсинговую компанию позволяет оптимизировать график занятости, например использовать эти ресурсы на других проектах. Хотя в мире существуют и обратные примеры, когда те ресурсы, которые даже после вывода на аутсорсинг используются на 100% в интересах заказчика, втягиваются обратно, как правило, в дочернюю, чисто бюджетную, компанию.

Достигается ли экономия за счет аутсорсинга ИТ-функций? Насколько она значительна, ведь работа действительно огромная, особенно организационная?

В западной практике экономическая модель аутсорсинга дает возможность снижать затраты на сопровождение в среднем на 10-15% ежегодно, начиная со второго и по четвертый года. Как правило в дальнейшем они становятся постоянными, если конечно не пересматриваются уровни сервиса и используемые решения не подлежат значительной модернизации. Но эта модель требует стабильного ИТ-ландшафта.

В нашей же ситуации - это прежде всего контроль и прозрачность затрат. Хотя экономические результаты тоже есть. Я бы не хотел называть абсолютных значений, но по ряду сервисных направлений затрат достигается экономия от 10 до 15% в год. Но естественно не по всем направлениям и не каждый год. Речь не идет об общей сумме затрат на ИТ, она может расти в связи с развитием технологий и увеличением потребности компании в ИТ. Но по существующим системам экономия, за счет передачи на аутсорсинг, может быть достигнута, причем процентные показатели снижения затрат могут соответствовать западным.
Кроме того, в структуре себестоимости продукции предприятия есть определенный процент затрат, который может относиться к ИТ. Аутсорсинг дает возможность выбрать те условия, которые максимально подходят
бизнесу - с одной стороны и уровню затрат - с другой. Если необходимый уровень сервиса выше возможного уровня затрат, то с этим нужно разбираться. Или вы запрашиваете неправильный уровень сервиса, либо запланирований уровень затрат не соответствует реальным потребностям. Аутсорсинг дает возможность видеть эти ситуации. Когда это инсорсинг, внутреннему подразделению зарплату не платить нельзя. О каком уровне сервиса или его качестве можно тогда говорить?

Чем еще хорош аутсорсинг ИТ-функций? Тем, что мы можем развивать определенную компетенцию, но не должны ей управлять. Мы можем брать решения, которые могут быть не представлены на российском рынке. Например, в СИБИНТЕК (компания предоставляющая ИТ-услуги НК ЮКОС на условиях аутсорсинга) может быть создан необходимый нам центр компетенции и за счет этого получается взаимовыгодное сотрудничество.

Главной ценностью любого специалиста, является его опыт. Но опыт одновременно является и его тормозом: с чем привык работать, с тем и буду. Наверное, с этим нужно бороться? Или нет? Как вы находите этот баланс?

Я иногда шучу, что я обременен знаниями. Нет, бороться не надо. К опыту можно относиться по-разному. Если человек выбирает родом своих занятий область информационных технологий, то он должен отдавать себе отчет в том, что он будет учиться всю жизнь. По-другому не бывает. Технологии развиваются очень стремительно. Руководитель, который принимает решения и оценивает те задачи, которые ему предстоит решать, должен хорошо в них ориентироваться. Разбираться не только в том, что он использовал несколько лет назад, а в том, что есть сегодня. Он должен понимать, куда идет развитие технологий. Вариантов очень много, и ИТ-руководитель должен иметь возможность отфильтровать их, а это на мой взгляд возможно только на основе накопленного опыта и знаний. Во многих случаях сохранить время помогает интуиция, она так же прежде всего основана на опыте.

Чем принципиально отличается специалист с опытом от специалиста без опыта? Тем, что у специалиста с опытом, а я 12 лет руковожу ИТ-подразделениями, есть возможность значительно быстрее ориентироваться в ситуации, сравнивать варианты и так далее. Опыт может быть и положительным, и отрицательным. И отрицательный опыт - как не нужно делать, также очень важен. Опыт подскажет вам, какой должен быть следующий шаг.

Кстати, с моей точки зрения большая проблема с консалтинговыми услугами на ИТ-рынке состоит в том, что эксперты, которые занимаются консалтингом, не имеют практического опыта. Я сталкивался с такими вещами. Они имеют очень большую базу знаний, которую могут донести, но у них нет реального практического опыта, и это существено может затруднять планирование решения задачи в развитии. Одним словом, чем опыта больше, тем лучше. И потом, что плохого в том, что вы выбираете решение, которое уже апробировано?

Тем, что на данный момент времени оно может быть не лучшим. Ведь прошло 3 года с того момента, как вы его апробировали, а ситуация развивается стремительно.

Во-первых, в области ИТ хотелось бы, чтобы изменений было как можно меньше. Чем меньше изменений, тем лучше и стабильнее ситуация. Поэтому даже наработанное ранее решение, а 3 года, это не очень большой срок, может быть более устойчиво и предпочтительней для бизнеса. Конечно оборудование становится более производительным, совершенствуется ПО, но это не означает, что координальным образом меняются используемые решения. Любопытное противоречие. Мы сравнивали решения различных производителей с точки зрения их жизненного цикла. Чем короче жизненный цикл, тем быстрее надо принимать решения, например при жизненном цикле продукта около года решения по его модификации должно приниматься в течение часов. Не дней, не месяцев, а часов. Следовательно, чем длинее жизненный цикл продукта, чем дольше он находится в эксплуатации, тем меньше шансов ошибиться. Поэтому, на мой взгляд, опыт играет только положительную роль. А отсутствие опыта в какой либо конкретной задаче можно восполнить привлечением внешних специалистов экспертного уровня. Необязательно знать все досконально.