| Окончил одно из военных учебных заведений бывшего СССР. В начале 90-х годов начинал свою деятельность в качестве научного сотрудника. С 1993 по 1999 год работал в Федеральной службе налоговой полиции РФ. Затем в течение трех лет работал начальником управления бизнес-систем фармацевтической компании ЗАО «Верофарм», где принимал активное участие в создании информационной системы для этой компании. С 2002 по 2004 год — начальник управления информационных технологий ОАО «Уралкалий» В настоящее время занимает аналогичную должность в ЗАО МКХ «ЕвроХим». Женат. Имеет двоих детей. |
Intelligent Enterprise: Дмитрий Владимирович, у вас за плечами опыт руководства ИТ-подразделениями не одной компании. Не могли бы вы кратко представить ваше видение роли информационных технологий в современном отечественном бизнесе?
Дмитрий Шевченко: Сегодня степень проникновения ИТ в бизнес чрезвычайно высока. В той или иной степени это относится к средним и крупным компаниям практически любых отраслей. Правда, здесь не обходится без определенных нюансов. Если мы возьмем некрупные предприятия, то роль информационных технологий будет более прозрачной. Здесь в большинстве случаев ясно, в каком направлении следует идти, чтобы достичь желаемого результата. При этом подразумевается, что цели у бизнеса существуют. Есть и общие идеи относительно того, как их достичь, в частности с помощью информационных технологий. Весьма радикальный тезис о том, что управление как таковое можно реализовать во многом через ИТ, в ситуации со средним бизнесом имеет даже больше прав на существование, чем в крупном. Под управлением через ИТ я имею в виду то, что некоторые "лучшие практики" ведения бизнеса, а также определенные апробированные мировым опытом бизнес-процессы в неявной форме уже заложены в бизнес-приложения и могут быть реализованы при внедрении систем.
Хочу также подчеркнуть, что информационные технологии в современных условиях не только тесно вплетены в бизнес, они наряду с другими составляющими являются неотъемлемой компонентой, необходимой для его развития. Приведу пример. В свое время я руководил ИТ-подразделением в одной из компаний фармацевтической отрасли и помню, каким образом предприятия вели себя в ситуации, сложившейся тогда на рынке. Особенность ее состояла в том, что производителей фармацевтической продукции под угрозой приостановки деятельности фактически обязывали к определенному сроку сертифицироваться по стандарту качества GMP. Некоторые предприятия вложили усилия исключительно в сертификацию (что вроде бы было понятно, исходя из ситуации на тот момент). Некоторые все равно сделали ставку на комплексное развитие, активно занимаясь в том числе и внедрением информационных систем. Глядя на расклад сил к настоящему моменту, могу твердо сказать, что больше преуспели производители второй группы.
Подавляющее большинство отечественных предприятий, по меркам производителей оборудования и программного обеспечения, относятся к малому и среднему бизнесу. В большинстве случаев, всерьез занявшись внедрением информационных технологий, предприятия начинают "с чистого листа". Все это позволяет использовать самые современные решения, при этом отработанные и проверенные, что, в свою очередь, создает предпосылки для быстрого внедрения и эффективного использования ИТ в российских предприятиях.
"ЕвроХим", например, не первая компания, которая внедряет у себя Oracle E-Business Suite и пользуется методологией AIM внедрения данной ERP-системы, отработанной на большом количестве проектов по всему миру. Более того, используется опыт, который приобретен отечественными консультантами на основе уже реализованных внедрений E-Business Suite для непрерывного производства. При построении технической инфраструктуры мы также опираемся на типовые методики производителей, опробованные сочетания технологий, например, в центрах совместной компетенции производителей или других известных проектах.
В сфере бизнес-приложений, кроме ERP-проектов, есть, разумеется, и другие. Они, быть может, не столь масштабны, но при этом не менее сложны и важны для бизнеса. При реализации некоторых из них нет столь явной методической поддержки (а следовательно, столь ясного прогноза результатов их выполнения), как в случае с теми же ERP-системами. Это могут быть, к примеру, проекты по внедрению специализированных для той или иной отрасли программных продуктов и прочее.
А что бы в контексте только что высказанного вы могли сказать о роли ИТ-подразделений в компаниях и роли CIO?
Роль информационного подразделения вообще и CIO в частности сегодня действительно во многом связана с особенностями, о которых мы только что говорили. В более крупных компаниях перед ИТ-службой стоят качественно более сложные задачи. Связано это прежде всего с принципиальной неоднозначностью выбора информационных решений. Сложность задач ИТ-подразделения обусловлена еще и тем, что ему приходится чаще заниматься системами, опыт внедрения которых (а следовательно, и методологическая база по их внедрению) явно недостаточен. Нельзя забывать и о задачах интеграции, стоящих перед крупными компаниями. Судя по прессе, количественно и качественно в отечественных компаниях они отличаются от задач, стоящих, скажем, перед американскими компаниями с их глубоко унаследованной ИТ-инфраструктурой. Но все равно эти проблемы могут оказаться весьма непростыми. У средних предприятий ситуация чуть проще, однако значимость ИТ-подразделений там ничуть не ниже.
Неуклонно растет способность топ-менеджмента не только спонсировать ИТ-проекты, но и достаточно глубоко ориентироваться в том, что и на каких направлениях информационные технологии могут обеспечить бизнесу. Впрочем, в условиях повсеместного и глубокого проникновения ИТ в деятельности компаний это скорее естественная закономерность. В итоге роль ИТ-подразделения меняется: теперь это все реже "переводчик" с языка ИТ на язык бизнеса, и все чаще - а деловой партнер. Более конкретно его задача состоит прежде всего в том, чтобы разработать основные принципы генерации и обработки информации, информационно-технической архитектуры предприятия, просчитать риски использования ИТ, адекватно представить эту информацию бизнесу, а также выполнить свою миссию в реализации проектов с использованием информационных технологий и последующем сопровождении ИТ-систем.
В этом отношении весьма характерен пример одной организации, в которой я работал до прихода в "ЕвроХим". Там достижение ряда бизнес-целей напрямую привязывалось к внедрению ряда информационных систем. Поддержка и понимание бизнеса ИТ-подразделению в данном случае заранее гарантирована. Далее, имея перед собой цель, в рамках своих полномочий ИТ-подразделение действует уже как полноценный деловой партнер.
Что касается руководителя ИТ-подразделения, то он становится координатором партнерского взаимодействия, гарантом того, что все процессы работы с информацией идут по согласованным технологиям.
Коль скоро партнерство бизнеса и ИТ строится на деловой основе, никуда, по всей видимости, не исчезает проблема оценки эффективности информационных проектов. Тем более, как вы говорите, чем крупнее компания, тем менее очевиден выбор конкретных технологий и конкретной последовательности действий для решения, по сути, одних и тех же задач. И тем четче, наверное, должно быть обоснование выбора конкретного пути.
То, что ИТ глубоко проникли в бизнес, в определенной степени даже облегчает
нам жизнь. По крайней мере, это касается необходимости экономического обоснования
нашей деятельности. Я хочу сказать, что есть целый ряд технологий, внедрение
которых сейчас жизненно необходимо для существования практически любой компании
на рынке. Не внедряя эти технологии, организация просто рискует безвозвратно
отстать от своих конкурентов. Открывается новый офис - надо проложить там сеть,
приходят новые сотрудники - им необходима компьютерная техника, и так далее.
Такие работы, равно как, например, работы по закупке новой офисной мебели, не
требуют оценки эффективности. Можно, конечно (как и в случае приобретения мебели),
создать более дорогое или более дешевое решение, но это несколько иной вопрос.
И тенденции таковы, что "обязательный" набор используемых в бизнесе
информационных систем постепенно пополняется.
Но чем больше размер организации, тем сложнее информационная поддержка. Качественно важный момент, как мне кажется, состоит в том, что становится в принципе не очевидно, какую технологию (а чаще какой комплекс технологий) применять для решения той или иной бизнес-задачи. Вполне корректной оказывается возможность подходить к решению разными путями. На помощь в таких случаях опять приходят типовые решения от производителей.
Всегда существуют, правда, "горячие" технологии, которые есть далеко не у всех и которые могут обеспечить конкурентные преимущества компании. Что касается конкретных методов расчета эффективности их внедрения, здесь не все так просто и однозначно. Но совершенно очевидно, что они требуют взвешенного подхода, и при их развертывании необходимо просчитывать риски.
Вы уже неоднократно подчеркивали важность всего ИТ-подразделения, а не только CIO компании. Нельзя ли подробнее осветить вопрос оптимизации его структуры?
Здесь я в очередной раз вынужден повторить уже не единожды произнесенный мною тезис о глубоком проникновении ИТ в бизнес. На сей раз я хочу подчеркнуть еще одно следствие данного процесса. Сегодня один человек, по крайней мере в крупной компании, практически не в состоянии отвечать за все аспекты использования информационных технологий. Выше мы фактически рассмотрели лишь вопросы, связанные с внедрением бизнес-приложений, а есть еще программная и аппаратная инфраструктура, телекоммуникации, информационная безопасность, закупки ИТ-оборудования и пр. По каждому из них, в зависимости от размера организации, может потребоваться отдельное руководство. Существует, например, важная роль архитектора. В зависимости от сложности ИС таких архитекторов может быть несколько: скажем, по бизнес-приложениям (и даже по отдельным их классам), по инфраструктуре и т. д. Есть серьезные проблемы интеграции приложений, которые в любом случае возникают при автоматизации крупного бизнеса. Как я уже сказал, "счастье" отечественных предприятий в том, что они избавлены от необходимости интегрировать между собой 50 или даже 100 приложений. Поэтому в данном случае роли можно как раз совмещать, не выделяя явно, скажем, должность директора по интеграционным проектам.
Безусловно, существует ядро структуры ИТ-подразделения. Оно обеспечивает функциональность, традиционно относящуюся к ИТ. Но конкретная структура зависит от роли ИТ в бизнесе, от распределения ответственности за вопросы, связанные с ИТ, внутри компании, от стадии развития ИТ в компании. Поэтому основные роли, явно выделяемые в ИТ-подразделении, направления его деятельности, структура подчиненности, количественный состав и прочее - постоянная тема обсуждения на семинарах, конференциях и в прессе. В принципе можно даже вести речь о неких Best Practice в построении информационных подразделений, сложившихся для того или направления бизнеса. Но подчеркну особо, что мы в любом случае не говорим о готовых рекомендациях или стандартах. Всю имеющуюся информацию необходимо анализировать (хотя она может быть даже отчасти противоречива), соотносить с личным опытом и вырабатывать собственное видение оптимальной структуры и работы ИТ-подразделения. Это единственный путь.
Я на собственном опыте также выработал ряд принципов, которым и пытаюсь следовать в своей работе. Наиболее важные из них следующие. Необходимо организационно разграничить решения вопросов эксплуатации и развития. Далее следует однозначно разделять вопросы технической поддержки от поддержки бизнес-приложений. Как делить первое направление, зависит от сложности эксплуатируемой системы, а второе делится на непосредственно программирование и направление, ответственное за взаимодействие с бизнесом. Данное направление как раз и призвано обеспечивать то самое партнерство ИТ и бизнеса, о котором мы говорили выше.
Если практики, лучшие применительно к организационной структуре отдела, начинают реально формироваться, то по меньшей мере значит, что есть сложившиеся особенности решения данного вопроса в зависимости от отрасли, масштаба организации, ее территориальной структуры и так далее…
Безусловно, такие зависимости существуют. Проявляется это не в формировании каких-либо принципиально новых ролей и направлений работы ИТ-подразделения, а скорее посредством акцентов на известные и уже существующие в организации. Например, если для компании ИТ это критический фактор, сильно влияющий на ее развитие, то, наверное, следует более детально выделить телекоммуникационное направление. Наоборот, если организация совсем небольшая и имеет три маршрутизатора и пару серверов, то вряд ли есть смысл отделять даже роли сетевого администратора и администратора серверного хозяйства. Отраслевые особенности тоже могут проявляться прямо или даже косвенно, причем очень по-разному. И тут, наверное, сложно дать хоть какую то классификацию решений. Все очень зависит от конкретной ситуации.
Например, из общения со своими коллегами в добывающих отраслях или в пищевой промышленности я знаю о проблемах поддержки объектов, расположенных в местности, где найти ИТ-специалиста любого профиля не так просто. Соответственно там более важен вопрос простоты архитектуры и решений, с учетом специфики каждого объекта. У нас тоже распределенная структура, но у нас мало предприятий, и в регионах, где они расположены, все же можно найти специалистов. Значит, мы можем позволить себе стандартизовать нашу архитектуру, одновременно несколько усложнив ее. В первом случае по идее должна расти потребность в информационных архитекторах, должны расти требования к их квалификации. Может стать вопрос о нескольких архитекторах и разделении их по направлениям, о чем мы уже говорили.
Фактор регионального расположения предприятия оказывается значимым в связи
с еще одной проблемой. Она весьма важна, хотя и обсуждается очень редко. Одно
из предприятий "ЕвроХима" расположено в Литве, на нем работает более
тысячи человек, а ИТ-подразделение насчитывает четырех сотрудников. Меня не
поражает сложившаяся там высочайшая культура эксплуатации информационных систем.
Один сотрудник может чрезвычайно эффективно сочетать роль программиста Lotus,
администратора данной системы, администратора UNIX, а также руководителя ИТ-подразделения.
Отдел ИТ состоит из четырех человек, все четверо работают на предприятии давно,
каждый день с полной отдачей. Происходит это потому, что они не рассматривают
организацию, в которой работают, как временное пристанище, не стремятся перебраться
в Москву или, скажем, в Лос-Анджелес. У них в Литве жилье, хозяйство, любимая
работа, и в этом отношении они прекрасно мотивированы. Можно ли в Москве найти
подобных универсалов и при этом столь же ответственных людей? Наверное, можно,
хоть и не легко. Но использовать их в условиях московского рынка труда все равно
опасно: если человек уходит (а у нас этот вариант надо всегда предусматривать
как вполне возможный), разом "оголяются" сразу несколько направлений
работы. На российских предприятиях в регионах проблема удержания квалифицированных
кадров, к сожалению, еще более актуальна. Говорю я к тому, что все упомянутые
мною нюансы надо учитывать при построении структуры и планировании деятельности
ИТ-подразделения. Не буду далее вдаваться в столь важную и глобальную тему,
однако для нашего ИТ-подразделения, как ясно из вышеизложенного, проблемы, что
называется, налицо. Да, я думаю, проблемы эти гораздо шире. То самое предприятие
в Литве и в целом работает очень эффективно.
Мы, очевидно, уже затронули вопрос миграции специалистов. Но ведь это естественный процесс. Специалисты могут переходить к заказчику от вендора или интегратора и наоборот. Они, наверное, набирают при этом и позитивный опыт. Как вы смотрите на структуру ИТ-подразделения крупного заказчика с точки зрения существования динамичного рынка труда в целом?
Да, в этом плане уже складываются некоторые закономерности небезынтересные, в том числе и для ИТ-руководителей. Например, на мой взгляд, есть явные различия между инженерами по ИТ-оборудованию, работающими в компаниях-интеграторах и у заказчиков. Первые - как бы "чисто" технические специалисты. На вторых, как правило, все-таки лежит известная доля ответственности по ведению договоров, то есть менеджерской работы. Хотя технические знания им тоже, безусловно, нужны. Я для себя из этой тенденции пытаюсь делать чисто практические выводы. Например, мы в "ЕвроХиме" не считаем, что нам целесообразно нанимать дорогих инженеров по технике Sun или Cisco. Скорее мы должны выстроить правильные отношения с определенными компаниями, у которых просто по ряду объективных причин существуют более комфортные условия работы именно для этих специалистов. Или же нам следовало бы создавать организационно и юридически обособленное ИТ-подразделение, что тоже, как известно, практикуется в крупном российском бизнесе. Иными словами, вопрос, оказывается, не сводится исключительно к возможности переманить специалистов более высокими зарплатами.
В случае с программистами, по сути, та же самая ситуация. Можно (да и нужно) держать своих программистов для выполнения относительно небольших задач. Для реализации крупных проектов это, по всей видимости, нелогично. Здесь необходим индустриальный подход к разработке ПО, и значит, такие люди будут все равно тяготеть к работе в компаниях, чей основной профиль разработка корпоративных систем на заказ. Кстати, к вопросу о пользе миграции кадров: переходя от клиентов к исполнителю, специалисты лучше понимают нужды заказчика.
Постепенно рынок воспитывает и специалистов по внедрению. У меня много друзей сейчас работает в Америке, и они говорят, что строчкой в резюме о том, что претендент на ту или иную должность участвовал во внедрении ERP-проекта, уже никого не удивишь. Почти все в том или ином качестве уже успели поучаствовать в подобных проектах. Я думаю, и мы к этому идем.
И наконец, если уж мы затронули вопросы формирования рынка труда, надо упомянуть об еще одной его стороне - подготовке специалистов. В этом отношении могу сказать, что некоторое время назад имел место крен, если можно так выразиться, от образования к тренингу. Развитые графические инструменты тех же систем администрирования дают возможность сосредоточить процесс обучения больше на способах взаимодействия с системами, нежели на фундаментальной стороне процессов администрирования, программирования и пр. И это реально происходило. Эта же тенденция прослеживалась (да и сейчас имеет место) и на рынке книжной литературы для ИТ-профессионалов, а издание подобных книг - по сути, часть образовательного процесса. Подготовка специалистов по принципу "нажми эту кнопку, получишь такой-то результат" хоть и позволяет быстро подготовить того же администратора, но не дает ему достаточного уровня понимания задач. И, как следствие, качество его работы тоже недостаточно высоко. К счастью, сейчас акценты в образовании опять смещаются в сторону фундаментальных принципов, и это позитивная тенденция.
Процессы развертывания бизнес-систем должны будут взять в свои руки люди с экономическим образованием, и систематическая подготовка таких специалистов, мне кажется, сейчас также налажена.
