ИТ-служба в компании "Евросеть" занимает особое положение - помимо традиционных задач она решает и задачи бизнеса, создает коммерческие продукты. Кроме того, "Евросеть" реализовала несколько уникальных по своему охвату и задачам ИТ-проектов. Один из них - внедрение отраслевого решения SAP Retail. Константин Зимин беседует с Андреем Володиным, вице-президентом по технологическому развитию компании "Евросеть".
Intelligent Enterprise: Ваша компания не совсем обычная, поэтому давайте начнем разговор с места и роли ИТ в бизнесе "Евросети".
Андрей Володин: На мой взгляд, существует
три уровня развития IT в компании. Первый уровень - это простая компьютеризация,
поддержка "железа". На этом же уровне находится так называемая "объектная"
автоматизация, а именно автоматизация отдельных задач и функций, создание огромного
количества разнородных приложений, решающих определенные задачи, некоторые из
которых морально устарели, некоторые используются по необходимости. Результатом
такого подхода становится компьютеризация деятельности предприятия, то есть
условия деятельности отдельных работников улучшаются путем сокращения количества
ручных рутинных операций.
Второй этап - это автоматизация, в лучшем случае бизнес-процессов, в результате которой сотрудники компании получают интегрированную информационную среду. На основе ее работник в рамках своих полномочий своевременно получает информацию в удобном и понятном виде, позволяющем совершать правильные и своевременные управляющие воздействия. В настоящий момент наша компания занимается автоматизацией бизнес-процессов, и внедрение ERP-системы должно обеспечить переход ко второму уровню.
И третий этап развития - это когда IT не только являются нерасторжимым целым с бизнесом, но и оказывают существенное влияние на его развития. В нашей компании IT-департамент, помимо традиционных задач, решает и задачи бизнеса. Причина этого достаточно проста - рынок, на котором мы работаем, молодой, технология развивается быстро, рынок постоянно меняется, возникают новые услуги и продукты, и мы активно участвуем в разработке этих услуг и продуктов. Примеры таких продуктов - карточки IP-телефонии и предварительно оплаченного доступа в Интернет, контент-услуги для мобильных абонентов, различные VAS-услуги. За четыре месяца мы самостоятельно разработали терминал, который позволяет осуществлять загрузку контента для мобильных телефонов посредством Bluetooth, ИК-порта или путем отправки из киоска SMS-сообщения, содержащего WAP-ссылку. Сейчас мы реализуем проект построения виртуального мобильного оператора (MVNO), коммерческая эксплуатация которого должна начаться в конце текущего года. Это уже восьмой коммерческий проект, реализуемый нашим департаментом.
Можно ли при таком динамичном развитии, которое демонстрирует "Евросеть", иметь четкую ИТ-стратегию?
Да, можно, у нас четкое планирование и четкая стратегия. Мы абсолютно точно знаем, какие проекты будут делаться в следующем году. Есть перспективные планы, потому что в реализации некоторых проектов много политики, различных нюансов. При всей динамике нашего развития мы уже знаем, что будем делать через пять лет. Прежде чем начинать выбирать ERP-систему, сама компания должна быть готова к ее внедрению. Надо четко определить задачи, которая должна решить ERP-система, и четко сформулировать цели проекта в соответствии со своей стратегией развития как бизнеса. Мы хотим получить лучшие стратегические решения, передовые технологические направления развития. В результате основные цели проекта внедрения ERP-системы были сформулированы следующие:
- Переход компании на принципиально новый формат управления бизнесом.
- Обеспечение полного логистического управления товарным потоком.
- Внедрение налогового, бухгалтерского и управленческого учетов. Переход к МСФО.
- Эффективные операции в магазинах.
- Установление долговременных отношений с нашими покупателями.
Последнее - самое главное. Любое торговое предприятие заинтересовано в долговременных отношениях с покупателем. Нашим акционерам было совершенно понятно: ERP-система нужна, чтобы решить эту главную задачу.
Каким образом вы выбирали систему?
У нас был сложный выбор продукта, мы провели три предварительных обследования. Зачем это нужно, мне трудно сказать. Наверно, мы хотели минимизировать риски. Я общался со многими, но ни разу не слышал, чтобы какая-то компания сделала осознанный выбор. Мы сформулировали определенные критерии, которые, на наш взгляд, должны были минимизировать риски от неправильного выбора ERP-системы. Эти критерии были следующие:
- Опыт работы в России по внедрению систем в розничной торговле.
- Наличие специализированного отраслевого решения.
- Возможность привлечения западных ресурсов в качестве экспертов отраслевого решения.
- Оперативность в создании квалифицированной проектной команды, наличие на рынке необходимых профессиональных специалистов.
- Локализация информационной системы под российскую специфику.
- Наличие четкой методологии ведения проектов.
Теперь давайте посмотрим: кто этим критериям соответствует? Мы рассматривали только "тяжелые" системы. Решения Microsoft Business Solutions в принципе не имелись в виду. Причина в их ограниченной функциональности. В итоге у нас остались SAP и Oracle.
Честно скажу, SAP - это компания, которая понимает, что продает. Ее менеджеры четко понимают свой продукт, функциональность, возможности и трудности в реализации каких-то моментов и, что не менее важно, недостатки системы при локализации под российскую специфику. Компания Oracle была менее убедительна. И объективно, согласно нашим критериям, SAP выглядела лучше. У нее более чем 20-летний опыт работы с ведущими мировыми компаниями в нашей отрасли, есть отраслевое решение для розничной торговли SAP Retail. Это очень важно для нас - возможность совместно использовать стандартные бизнес-процессы, предлагаемые разработчиком, и настроки в системе собственных, специфических для компании бизнес-процессов и бизнес-сценариев, при этом полностью сохраняя целостность информационных потоков, увязывающих в единое целое все финансовые и логистические операции.
Компания SAP работает на российском рынке, реализовала много успешных проектов, выстроила сеть партнеров по внедрению, на рынке достаточно профессиональных специалистов с многолетней практикой внедрения. Кроме того, уже на стадии проведения тендера мы увидели много людей, способных очень динамично работать вместе с нами, способных привлекать лучших немецких специалистов под решение каких-то локальных задач, в решении которых у них не было практики.
В конечном итоге сложилась уникальная ситуация, которая заключается в том, что выбор ERP-системы определяется выбором компании-внедренца, а именно наличием профессиональной консалтинговой компании, способной реализовать комплексный проект. Мы исследовали опыт внедрения SAP и Oracle в розничной торговле в ритейле. У Oracle таких проектов не нашли, у SAP их не более 10, и каждый - это целая детективная история. Поэтому мы решили найти компанию, у которой достаточно опыта, чтобы сделать такое комплексное внедрение. По моему мнению, внедрять должен либо поставщик решения, либо компания, которая гарантированно имеет комплексные проекты в нашей отрасли. Других вариантов мы не рассматривали. Мы общались со многими поставщиками услуг по внедрению, которые присутствуют в России, но достойных не выбрали.
В результате мы остановились на немецкой компании Novаsoft. Логика была проста -- эта компания более 15 лет занимается автоматизацией исключительно ритейла и за эти годы смогла сделать удачное комплексное внедрение, которое отработано под "копирку". И нам нужна сейчас эта "копирка", а именно нормальные фундаментальные процессы, апробированные на практике. Да, мы понимали, что у них есть решения, которые могут нам не подойти, но задача первой фазы проекта состояла в том, что мы хотели получить правильный каркас системы, правильный фундамент. И это не слепое копирование мирового опыта Мы лучше знаем нашего покупателя, ситуацию на рынке и т. п., поэтому следующий этап проекта - это тюнинг определенных участков.
Тем не менее для реализации налогового учета пришлось искать местную компанию - слишком сильна российская специфика, вряд ли следовало поручить иностранным специалистам внедрять российский налоговый учет. У нас было принципиальное требование - организовать систему единого ввода по трем направлениям учета: налоговый, бухгалтерский и МСФО. Мы некоторое время общались с компанией TopS BI. У нее не было стопроцентно готового проектного решения, но она имела опыт и наработанную практику для реализации подобного решения. Мы с ней познакомились, и у нас возникла уверенность в том, что она справится с этой задачей.
Вы потратили достаточно много времени на подготовку компании к внедрению - с февраля до октября 2004 года. С чем это связано?
Подготовка компании к внедрению - это очень важный шаг. Традиционная ошибка - сначала нанять консалтинговую компанию, начать проект по внедрению, а потом понять, что требуется провести ряд серьезных мероприятий по подготовке самой компании к внедрению. Мы смогли избежать этого и еще до начала проекта проделали предварительную работу по юридической реструктуризации компании, привлекли аудиторскую компанию для постановки налогового, бухгалтерского и управленческого учета. Не из-за недоверия к собственным финансовым специалистам. Это наш подход в целом ко всем вопросам - нам нужна лучшая практика, позволяющая быстро добиться эффективности от выверенных процессов, встать на новую ступеньку.
Мы на стадии предпроектной подготовки, может быть, потратили много времени, но разобрались, как правильно входить в проект. Так, например, привлечение аудиторов позволило нам одновременно решить три задачи: внедрить новую систему финансового учета, провести предпроектное обследование под внедрение ERP-системы и обучить наших финансистов.
Немало сил мы отдали организации работы внутренней проектной группы. Учитывая объем и географию внедрения, мы решили создать собственную внутреннюю профессиональную проектную команду. Она состоит из профессиональных консультантов SAP c серьезным опытом работы, отвечающих за функциональные направления проекта, и специально выделенных из штата компании сотрудников, которых мы называем ключевыми пользователями. К ключевым пользователям мы предъявляли три основных требования: они должны быть авторитетными, думающими (впитывать знания) и уметь передавать свои знания другим, то есть у них должно быть желание эти знания передавать. Мы действительно выделили лучших ключевых сотрудников 100% на проект. Даже руководитель отдела в интересах компании вошел в проектную группу. Основная задача внутренней команды - обеспечить внедрение с нашей стороны и еще, что очень важно, это перенять опыт компании Novаsoft, поскольку в дальнейшем развивать и поддерживать систему мы собираемся самостоятельно.
Конечно, не обошлось без ошибок - мы недостаточно обучили всех ключевых пользователей, которые были выделены на проект, уделили этому мало внимания, хотя внешние консультанты нас предупреждали. Возник конфликт на основе недостаточного понимания терминологии SAP. По моему глубокому убеждению, прежде чем заключать контракт на консалтинг, нужно сначала обучить сотрудников. Обучение стоит недешево, но это тот редкий случай, когда денег абсолютно не жалко. Эти затраты очень быстро окупаются.
Еще один момент - очень важно определить точные границы проекта, утвердить их на всех уровнях, чтобы в дальнейшем внедрение не превратилось в "снежный ком", с постоянно растущим объемом требований и доработок. Для решения подобных вопросов, как и на любом проекте, был создан "управляющий комитет". В целом на проекте мы задействовали около 100 наших сотрудников. Кроме того, привлечены руководители подразделений, которые контролируют свои функциональные направления. Важно, чтобы все участники проекта четко понимали свою персональную ответственность, а не коллективную, так как коллективная часто приводит к полной безответственности. Например, если главный бухгалтер подписывает документы с описанием процессов и проектных решений, то в дальнейшем вся ответственность возлагается на него, и никого не волнует, что он там не успел прочитать или не понял, так как компания выделила достаточно времени. За правильность описания бизнес-процессов, за соответствие ранее согласованным требованиям проектных решений несет ответственность функциональный руководитель.
Все это в целом - использование лучшего мирового опыта с участием немецких специалистов по SAP Retail, привлечение ведущей аудиторской компании для постановки налогового, бухгалтерского и управленческого учетов, создание собственной профессиональной команды специалистов по SAP и своевременно проведенная организационная и юридическая реструктуризация компании - на наш взгляд, позволило минимизировать риски внедрения.
Конечно, подготовительный этап проекта требует провести определенные организационные мероприятия. Они достаточно известны: утверждение устава проекта, утверждение мастер-листа бизнес-процессов с обязательным указанием их владельцев и ответственных за эти процессы сотрудников, утверждение детального плана проекта с обязательным планированием рабочих встреч и интервью, утверждение системы контроля и отчетности и разработка системы мотивации сотрудников. Я абсолютно убежден, что эти документы очень важны и не являются излишней бюрократией, они четко позволяют правильно организовывать и контролировать работы на проекте.
Четкий детальный план работ необходим. Он, с одной стороны, помогает консалтинговой компании планировать свои ресурсы, а нам как заказчикам контролировать сроки выполнения работ и понимать, за что мы платим. План работ у нас еженедельный, но очень жесткий. А в договоре на консалтинговые услуги по внедрению надо написать, что если работа не сделана в срок согласно плану, то дальше консультанты доделывают ее за свой счет. Сроки должны быть жесткими - если крайний срок вечер пятницы, то в субботу утром денег уже нет.
И очень важно разработать систему мотивации сотрудников. Ведь на проекте многие люди кардинально меняют область своей деятельности в компании. Нужно каждому объяснить, зачем это нужно именно ему и как его участие в этом проекте повлияет на карьерные перспективы. Чтобы проект действительно развивался в сжатые сроки и эффективность, которую мы закладывали на каждом этапе, была достигнута, необходимо разработать реальную систему мотивирования.
Какие особенности были у вас на стадии концептуального проектирования?
Очень важный этап внедрения ERP-системы - фаза концептуального проектирования.
На ней мы ставили цель прежде всего разработать процессноориентированную систему
управления компанией и создать процессноориентированную организационную структуру
компании.
Главное, что мы хотели получить на стадии концептуального проектирования, - эффективное и аргументированное проектное решение. Не два, не три решения, а одно. Документ концептуального проекта представляет собой четкое описание бизнес-процессов компании (to be) c конкретной моделью их реализации в SAP. Здесь есть один тонкий момент - консалтинговая компания может немного лукавить, не дорабатывать некоторые непонятные ей моменты и не прописывать их в документах, перенося их решение на фазу реализации. Документ должен быть описан с той глубиной детализации, которая позволит увидеть все операции по реализации бизнес-процесса. Такая детализация документов позволила составить ежедневный план работ план на фазе реализации проекта.
Достаточно важный момент - получить документы на языке, понятном нашим пользователям и сотрудникам. Документ должен быть понятен владельцу бизнес-процесса, так как это обеспечивает определенный переломный этап на проекте, когда возникает взаимопонимание между системой и сотрудниками.
А инфраструктуру вы подготовили до старта проекта по внедрению? Многие специалисты считают, что инфраструктура непременно должна быть создана заранее.
Лозунг нашей компании - "Связь оправдывает средства". Два с половиной года назад мы тоже решили к нему прислушаться и начали масштабный проект по созданию собственной телекоммуникационной инфраструктуры. Мне кажется, что перед тем, как приступать к созданию инфраструктуры, каждая компания должна ответить на четыре вопроса.
Построение мультисервисной сети осуществлял непосредственно ИТ-департамент нашей компании. В том, что касается технических решений, у нас уникальный коллектив. Его у нас называют "департаментом глобальных ресурсов", он занимается вопросами решений в масштабах всей компании. Это восемь человек, которые построили, наверное, одну из самых крупных инфраструктур в российских компаниях.
В рамках реализации проекта компания "Евросеть" устанавливает в региональных городах собственное узловое оборудование, которое позволяет подключаться к телефонной сети общего пользования, организовывать каналы передачи данных. Сегодня оборудование установлено в 55 городах России и двух городах Украины. Сеть построена на базе оборудования компании Сisco Systems, имеет единую архитектуру, современную систему дистанционного мониторинга и управления, что позволяет повысить отказоустойчивость и обеспечить высокий уровень предоставления услуг.
На сегодняшний день все 12 региональных офисов компании и более 1400 салонов связи объединены в единую мультисервисную сеть, обеспечивающую конфиденциальность передачи информации, качественную и надежную связь между всеми подразделениями. Представляете, мы включали по 150 салонов в месяц, особенно если учесть, что наши салоны связи в основном представляют собой павильоны, расположенные на крупных площадях города, остановках, станциях метро и т. п. На основе сетевой инфраструктуры реализованы проекты корпоративной телефонной связи (технологий AVVID и IP contact center), построена система видеоконференций. Данная инфраструктура позволяет реализовать проект внедрения mySAP Business Suite в нашей компании. Более того, после запуска сети компания "Евросеть" реализовала на ее инфраструктуре успешный проект по выпуску телефонных карт и предоплаченного доступа в Интернет. Важно отметить, что построение такой масштабной сети позволило решить не только внутренние задачи информационного обмена, которые естественно уменьшают время реакции на изменения в компании, но и бизнес-задачи: потребительское кредитование, прием кредитных карт, единую систему приема платежей мобильных абонентов, предоставление новых сервисов нашим покупателям. А с апреля 2005 года ЗАО "Электросвязь" начала предоставлять услуги внешним клиентам в качестве оператора и системного интегратора одновременно. Кроме того, в ближайшее время существующая сетевая инфраструктура будет использоваться как один из элементов реализации проекта виртуального мобильного оператора (MVNO). И все эти применения были запланированы нами заранее при старте проекта.
Построить такую сеть - это еще половина задачи, так как важно обеспечить ее бесперебойную работу. Использование современных комплексов, таких как HP OpenView и Altiris, позволяет это обеспечить. И сеть работает, с ней даже нет никаких проблем, вопросами эксплуатации занимаются всего два человека. Среднее время решения инцидента у нас в компании - 28 минут, максимальное - 2 часа. Суммарное время простоя бизнес-критичного оборудования в I квартале 2005 года - 1 час 46 минут.
Как вам удалось обеспечить столь быстрое время реагирования службы поддержки на инцидент?
Мы организовали классический HelpDesk на базе HP Open View ServiceDesk и привлекли студентов из МВТУ им. Баумана, разработали процессы и полностью их регламентировали. Студенты прекрасно работают, деньги нам экономят, да еще у них глаза "горят", не то что у заевшихся специалистов со стажем. Их деятельность полностью регламентирована, не надо думать, что делать, надо просто выполнять свою задачу в определенные сроки.
Вообще, регламентирование и стандартизация - очень важный элемент управления современной IT-инфраструктурой. Например, недавно прошла стандартизированная поставка оборудования во все филиалы. Так там стоит универсальный набор средств, который может обслуживать любой системный администратор из любого филиала. Мы описали работы, вплоть до того, как заводить и как удалять пользователя. И проработали нормальную систему мотивации, когда человек точно знает: отработал день на совесть - компания это заметила. А иначе мы всю жизнь будем заниматься обслуживанием, а реализовать красивые проекты времени не будет никогда.
А вопрос выбора и сайзинга оборудования под mySAP Business Suite? Ведь здесь у вас не было компетентных специалистов?
Да, выбор оборудования для mySAP Business Suite - это отдельный вопрос. Я не знаю случаев, когда кто-то угадал с этим оборудованием. Сначала мы обратились к производителям оборудования, кто еще лучше знает оборудование, как не производитель? У нас были некоторые результаты предпроектного обследования, показывающие определенные, пока еще субъективные характеристики, на основании которых был сделан предварительный сайзинг оборудования. Задача этого предварительного сайзинга - определиться с возможным поставщиком. Лучше всех с нами поработала компания HP. Они привлекали западных специалистов из центра компетенции HP SAP в Вальдорфе, дали много полезных советов. Затем мы провели уточнение комплектации уже на основе документов концептуального проектирования.
Насколько велика была кастомизация ERP-системы?
Доля стандартных настроек бизнес-процессов у нас - 90%. Я глубоко убежден, что если консультанты начинают сами что-то программировать, значит, они не знают систему. Я уверен, дотошные немецкие специалисты за последние двадцать лет нашли массу хороших решений. Для меня SAP - это как "Мерседес", который за 30 лет столько всего наделал, который в своем банке данных имеет такое количество отточенных решений, что, программировать просто незачем. Человеческий фактор здесь также не должен играть роль. Система не должна создаваться под конкретного руководителя подразделения, она создается под бизнес компании. И новый топ-менеджер должен работать в созданной нами профессиональной среде, а не менять ее под себя. Было только два момента, где мы вынуждены пойти на компромисс, - это параллельный налоговый и бухгалтерский учет, задача неоднозначная, но пока мы уходим от программирования. И второй момент - российская налоговая отчетность, здесь нужна разработка.
Насколько глубоко автоматизация на основе SAP опускается по организационному дереву компании? Конечные торговые точки тоже автоматизируются на основе mySAP Business Suite?
На сегодняшний момент мы планируем, что mySAP Business Suite покроет всю необходимую функциональность нашей компании. Система будет работать на всей территории России. Это потребует около 1,5 тыс. рабочих мест. Но на сегодняшний момент у нас работает около 5 тыс. активных пользователей в различных учетных системах. Однако рынок автоматизации магазинов малого формата - а наши салоны связи представляют собой именно такие магазины - очень слабо развит в плане технологического обеспечения. Очень легко автоматизировать крупный супермаркет, но сделать это с маленьким магазином - тяжело и дорого. При обеспечении оперативной регистрации продаж у SAP R/3 появляется несколько проблем: отсутствие решения front end для розницы малого формата, недружественный интерфейс и сложность обучения торгового персонала. Ведь сегодня у нас работает порядка 10 тыс. сотрудников салонов связи, и такое количество людей обучить пользованию новой системой в разумный период времени непросто.
Изучив несколько предложений, представленных на рынке, мы остановились на решении от "1С-Рарус". В некоторых аспектах оно показалось нам самым оправданным с точки зрения инвестиционных вложений. Во-первых, это решение класса POS-терминалов, с минимальными программно-аппаратными требованиями, оно эластично в плане доработки функциональности, имеет дружественный интерфейс. Ведь ранее во всех наших салонах использовалась "самописная" версия "1С:Предприятие", и весь наш персонал умеет работать в среде "1С".
Разумеется, встал вопрос об интеграции продуктов SAP и "1С-Рарус". Мы использовали программный продукт SAP NetWeaver, который изначально ориентирован на интеграцию с внешними приложениями. К сожалению, пока SAP не может обеспечить такого уровня технической поддержки по своим новым продуктам, как нам хотелось бы. Поэтому "Евросеть" привлекла специалистов из Германии, и они работали совместно с "Рарусом". Результатом на сегодняшний день стала интеграция именно на уровне бизнес-процессов, когда создаются определенные документы, и обмен ими идет централизованно. Получив централизованное решение для полутора тысяч своих магазинов, мы снижаем эксплуатационные затраты, расходы на поддержку и обновление ПО, обучение персонала.
Переход 1,5 тыс. пользователей с 1С на SAP - это очень болезненный процесс? Вы не боитесь столкнуться с непреодолимым сопротивлением персонала?
Да, это серьезный момент. Очень важно, чтобы у сотрудников было доверие к новой системе. Достигается это доверие тщательным обучением, а также привлечением большого количества сотрудников к проведению функциональных и интеграционных тестов. Сотрудники должны четко понимать, как изменится их работа в новой системе, это не должно быть неожиданностью. Кроме того, вначале мы запустили модуль HR. Часть сотрудников компании уже работают в SAP, и им нравится. Значит, если смогли научиться одни, то научатся все остальные. Главное - не допустить истерии и саботажа. Такие вещи надо истреблять моментально, вплоть до увольнения сотрудников.
Что вы имеете в виду, называя "Евросеть" "предприятием реального времени"?
Наша компания работает в формате дискаунтера, и для нас крайне важно оперативно, своевременно и быстро реагировать на запросы покупателей. Требуется полностью удовлетворять будущие потребности клиентов - как уже существующих, так и потенциальных. Все мы сталкиваемся с очередями, некачественным обслуживанием. Мы планировали повысить эффективность операций в салонах, в частности добиться обеспечения оперативной регистрации продаж при помощи SAP.
Понятие "предприятие реального времени" исторически произошло от производственных предприятий. Но что такое телефон? Это очень короткоживущий товар. Каждый месяц выпускаются десятки новых моделей. Кто будет покупать устаревший товар? У нас данные должны поступать в режиме реального времени, преобразовываться в понятный формат и своевременно управлять товарными запасами, ассортиментной и ценовой политикой.
Поэтому данный проект мы не рассматриваем как затратный. Мы инвестируем деньги в собственный бизнес. Какие могут быть аргументы против этого? Если в Россию придут западные компании, они придут со своими технологиями, а мы что им противопоставим? Нашу русскую саблю? Продавать - это большая наука, и сегодня ей требуются информационные технологии.
