Широкий кругозор и проектный менеджмент

Рассказывая некоторое время назад о внедрении ERP-системы на Первоуральском новотрубном заводе, мы отметили, что проект изобиловал большим количеством творческих решений. Это оказалось возможным в том числе и благодаря сложившимся традициям управления на предприятии: структурой подчиненности, взаимодействием на уровне высшего руководства, приемами менеджмента и т. д. Сейчас мы хотим отдельно поговорить по этим вопросам с заместителем генерального директора по информационным технологиям ПНТЗ Константином Юргановым.

Родился в 1970 году в Ленинграде. В 1993 году с отличием окончил Ленинградский Политехнический институт по специальности «ЭВМ, системы, сети». Работал в компаниях BAAN и Robertson&Blums, где занимался внедрением ERP-систем на крупных предприятиях. С 2001 года — заместитель генерального директора по информационным технологиям ОАО ПНТЗ. Женат, имеет двоих детей. Увлекается горными лыжами, дайвингом.

Intelligent Enterprise: Константин Алексеевич, посетив ПНТЗ пару лет назад, мы обратили внимание на динамичный стиль управления предприятием, построенный во многом на том, чтобы известный тезис "единая команда топ-менеджмента" был максимально наполнен конкретным содержанием. Но тогда в рамках проектной статьи нам не удалось подробно поговорить об этом…

Константин Юрганов: Топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием в настоящее время, были приглашены его акционерами и пришли на ПНТЗ в 2001 году примерно в одно и то же время. Ранее оперативное руководство предприятием осуществляли непосредственно ключевые акционеры ПНТЗ. В то время ситуация была несколько иная: приходилось заниматься проблемами акционирования, налаживанием внешних взаимоотношений - словом, во многом создавать прочный фундамент для стабильной работы предприятия в будущем. Тогда это было очень важно. А до детальных вопросов экономики производства, технологических вопросов, не говоря уже о структуре информационной поддержки бизнеса, в тот период просто не доходили руки.

Сегодня нашей управленческой команде приходится в полной мере решать данные проблемы, хотя рычаги стратегического управления по-прежнему находятся в руках акционеров. Другими словами - каждому члену управленческой команды, включая и меня, с одной стороны приходится на регулярной основе и достаточно глубоко вникать в те или иные детали производственно-экономической деятельности предприятия. С другой стороны - регулярно общаться с акционерами, обобщая эти детали и представляя текущую ситуацию как некий единый вектор, в той или иной мере способствующий решению поставленной ранее бизнес-задачи. И каждый менеджер делает это, исходя из специфики того круга вопросов, которыми он занимается. Понятно, что эффективной такая работа будет только при условии очень тесного контакта и слаженной работы коллектива топ-менеджеров. Ну и, конечно, полного взаимопонимания между ними и ключевыми акционерами предприятия.

В общих чертах работа по стратегическому планированию деятельности предприятия выглядит примерно следующим образом: менеджеры высшего уровня составляют инвестиционный план на следующий год и стратегический план на 3 года, прописывая в нем бизнес-цели предприятия. По каждому проекту, кроме описания целей и необходимых затрат, ведется расчет экономической эффективности и окупаемости проекта. Это может быть запуск нового или модернизация существующего технологического оборудования, выход нашего завода на рынок оптовой торговли электроэнергией и т.д. Внедрение ERP-системы (о чем мы говорили два года назад) или построение единой сетевой инфраструктуры предприятия также является примером таких целей. Этот план коллегиально обсуждается, а затем выносится на утверждение акционеров.

Исходя из годовой программы определяются пути достижения целей и составляется ежемесячный бюджет подразделений. В рамках этого бюджета у всех членов управленческой команды, включая и меня, есть необходимая для каждого из нас свобода маневра для дальнейшего решения оперативных задач. При этом, конечно, бывают и изменения, связанные как с включением новых проектов, так и с изменениями в планируемых. По ним действуют такие же правила - по всем существенным изменениям (например, значительное увеличение проектной суммы или сроков, новые проекты) подготавливается новое (измененное) описание проекта, которое обсуждается на уровне руководителей предприятия и утверждается акционерами. Однако таких изменений бывает относительно немного - наверное в этом заслуга и управленческой команды и акционеров предприятия, ведь "предугадать" даже на год вперед проекты для предприятия такого масштаба - совсем не простое дело.

Каково в обрисованной структуре управления положение менеджера, занимающегося вопросами развития бизнеса за счет внедрения тех или иных информационных технологий, то есть CIO?

Давайте сначала посмотрим на типичную предысторию профессиональной карьеры российских CIO, по крайней мере на производственных предприятиях. На мой взгляд, здесь возможно выделить два типичных сценария. Согласно первому центральной фигурой, отвечающей за развитие информационной поддержки бизнеса на предприятии, становится бывший начальник вычислительного центра. То есть человек из технической среды. Обычно он, "вырастая" из этой должности, продолжает, тем не менее, подчиняться техническому директору или главному инженеру, которые также замкнуты на решение чисто производственных проблем. Даже совместно этим людям трудно систематически выявлять механизмы влияния ИТ на совершенствование технологии и на бизнес в целом, доказывать все это руководству. Хотя вовсе не потому, что техническим специалистам (как почему-то иногда считают) нельзя поручать обязанности, являющиеся типичными для CIO, а совсем по другой причине.

Дело в том, что для того чтобы информационные технологии были способны реально влиять на технологический процесс, предприятию надо еще дорасти. Это происходит далеко не в один день. Мы уже несколько лет активно занимаемся ИТ, и только недавно в ежедневном рапорте о простое ресурсов (станков, электрооборудования и т.д.) отдельной строкой у нас идет простой информационных систем. То есть среди служб, обеспечивающих работу завода, мы теперь не менее важны, чем, скажем, механики или электрики. И это уже серьезное достижение. Сегодня практически все отчеты о деятельности всех десяти основных производственных цехов выдаются из системы Axapta. При этом рабочее место установлено в том числе и в центральной диспетчерской, данные используются на всех уровнях - от ежесменного рапорта и производственного селектора до ежемесячных производственных отчетов по предприятию в целом, расчете себестоимости и т.п. Этот факт - также свидетельство значимости ИТ для деятельности предприятия в целом.

Согласно второму сценарию, специалист может прийти на должность CIO (с другой позиции на предприятии или же извне), как бы с финансово-экономической стороны, соответственно оказавшись в подчинении финансового директора. Здесь в решении вопросов информационной поддержки бизнеса разговоров о технологиях становится гораздо меньше, что в принципе имеет как положительную, так и отрицательную стороны. Есть, правда, и другая сторона медали - понимание технологии, знание инфраструктуры предприятия и т.п.

Если говорить о ПНТЗ, то у нас в "чистом виде" не реализовывался ни один из этих сценариев. Хотя, пожалуй, мы все-таки ближе ко второму варианту. Я пришел на предприятие из сферы консалтинга, занимался вопросами внедрения ERP-систем. Так что имел как опыт в области информационных технологий, так и некий опыт решения финансовых, логистических и других задач. В настоящее время я напрямую подчиняюсь не главному инженеру или финансовому директору, а первому заместителю генерального директора. Он же является председателем совета директоров ПНТЗ и одним из акционеров предприятия.

Какие требования накладывает столь высокий уровень вашего подчинения в компании?

То, что в настоящий момент я подчиняюсь именно первому заместителю генерального директора, требует от меня некоторых дополнительных качеств. На мой взгляд, в нашей ситуации член команды топ-менеджеров, отвечающий за вопросы ИТ (впрочем, как, наверное, и любой другой член нашего коллектива) ценен для акционеров своим профессиональным кругозором. Он должен существенно выходить за рамки представления о работе каких-либо информационных систем или сетей передачи данных. И тем что это именно так, я в значительной мере обязан как раз моему предшествующему профессиональному опыту. Вся моя предыдущая деятельность, да и образование, неразрывно связаны с информационными технологиями.

Сложившаяся на ПНТЗ традиция подчинения CIO не узко функциональному топ-менеджеру, а руководителю, который смотрит на проблемы предприятия широко, помогает мне реализовать профессиональный кругозор. Это, безусловно, важно лично для меня, поскольку в данной ситуации я ежедневно приобретаю неоценимый профессиональный опыт. Да и вообще так работать просто интересно. Но это важно и для предприятия, так как очень многие проблемы автоматизации бизнеса на самом деле находятся на стыке работы различных служб предприятия, и, соответственно, здесь же "зарыт" потенциальный экономический эффект от их решения. У меня же есть необходимые рычаги для воплощения этих решений в жизнь, несмотря на то что непосредственно на работу производственных подразделений я не завязан. Например, запустив на предприятии систему электронных пропусков, одной из конечных целей этого проекта - повышения дисциплины работников - мы смогли добиться только после того как руководители подразделений стали еженедельно анализировать отчеты по своим сотрудникам, хотя эта задача и выходит за рамки ИТ-решения как такового.

С другой стороны, нельзя полностью сводить все к вопросам формальной подчиненности. И тут как раз самое время вспомнить о том, что сейчас коллектив топ-менеджеров ПНТЗ являет собой единую команду. Cлаженная совместная работа в своем роде катализирует процесс проведения в жизнь разумных решений, связанных одновременно с производственной, коммерческой и другими областями деятельности предприятия, в том числе и с автоматизацией этих процессов. И важно, что на уровне функциональных менеджеров также присутствуют необходимые полномочия, понимание задач и свобода маневра. И при этом надо сказать, что достаточно неожиданные и нехрестоматийные с точки зрения исторических традиций работы ПНТЗ решения в нашем коллективе возникают достаточно часто. Именно потому, что личный опыт работы многих членов управленческой команды не связан исключительно с Первоуральским новотрубным заводом.

Получается, что широта кругозора является своего рода основным инструментом в Вашей профессиональной карьере. Именно в этом направлении и надо совершенствоваться?

Да это, действительно важно, и я уже сказал о том, что наличие кругозора в сфере производственных процессов и управления в промышленности позволяет мне в данном случае занимать позицию заместителя генерального директора по информационным технологиям. Но вторым столь же важным фактором надо назвать глубокие навыки проектного менеджмента. Собственно проектный менеджмент и есть то основное, чем мне приходится заниматься в рамках моей повседневной работы на ПНТЗ. Я имею в виду умение увязать работу отдельных людей, коллективов, "уложить" ее в определенные временные рамки, отмеченные достижением конкретного результата. Вообще, этот вопрос заслуживает чуть более подробного обсуждения.

Начнем с того, что проект отличается от текущих, периодически повторяющихся процессов, которые идут на любом предприятии, тем, что у него есть четко очерченный срок и предполагаемый результат. На момент моего прихода на ПНТЗ отношение проектных ко всем остальным видам работ, ведущихся на заводе, составляло примерно 30:70. Причем существовала целая категория работ, проектных по сути, но вместе с тем соответствующим образом не структурированных. Типичным примером такой работы был переход на новый план счетов. При всей понятности конечного срока (1 января) без четкого распределения работ, сроков и ответственных по тем или иным задачам, причем не только из состава ИТ-подразделения, задачу в эти сроки было бы крайне тяжело выполнить.

Для современного предприятия доля "классических" проектов (как, например, внедрение той же информационной системы) вообще очень велика. Сейчас задача, которая поставлена акционерами перед менеджментом, в том числе и передо мной, состоит в том, чтобы перевести задачи, требующие проектного подхода в режим именно проектной работы. В количественном отношении указанная мною выше пропорция для ИТ-службы, на мой взгляд, должна примерно измениться на обратную: 70% работ должны быть структурированы и выполняться как проектные. Такая деятельность, как известно, характерна тем, что она никогда не замыкается на одном подразделении. Она, как правило, затрагивает производственную, техническую, коммерческую службы завода, ИТ- подразделение и т.д. И в связи с этим опять уместно вспомнить о важности коллективной работы высшего менеджмента и о наличии широко кругозора у этих людей. А у CIO, пожалуй, в особенности. Кроме этого, я стараюсь поощрять проектный подход и материально. А это означает мотивацию людей на достижение конкретного результата к заранее оговоренному сроку. Иными словами многие из ранее уже отмеченных позитивных факторов, способствующих моей плодотворной работе, способны материализоваться именно через проектный подход.

Здесь хотелось бы подчеркнуть еще один важный момент, напрямую касающийся актуальной ныне темы диалога между бизнесом и ИТ. Затевая проект (к примеру, по автоматизации финансового контура), мы часто имеем ситуацию, при которой финансисты не могут нужным образом сформулировать требования в специалистам вычислительного центра, а те, в свою очередь, не начинают работы. Такая ситуация может затянуться на непредсказуемое время, что для полноценного проекта недопустимо по определению. Тут и становится необходим грамотный проектный менеджмент.

Управление проектами - это, как известно, формальная (и весьма объемная) дисциплина, в которой существует масса апробированных приемов, правил, законов и т. д. О ней соответственно можно долго говорить в академичной манере, но в данном случае мне бы хотелось подчеркнуть практический аспект ее использования. Речь идет об очень интенсивном общении на уровне управленческой вертикали, которым сопровождается процесс выполнения любого проекта. Если брать конкретно ИТ-проекты, то роль CIO в том, чтобы организовать это общение и "дирижировать" им, чрезвычайно важна.

Уровень владения общими вопросами развития бизнеса у меня безусловно ниже чем у акционеров, но тем не менее приближен к их уровню, что позволяет мне разговаривать с ними на их языке. В то же время я, даже не владея, допустим, приемами настройки Axapta под конкретный бизнес-процесс, хорошо представляю себе принципы функционирования подобных систем. Это значит, что я могу транслировать проблематику бизнеса в общие задачи информационной политики предприятия, которая затем может конкретизироваться в более узкие технические задачи при минимальной степени моего участия. А то и вовсе без него. Могу я и, наоборот, обобщать достижения в области реализации различных направлений информационной политики на данный момент, и оценивать их с точки зрения успешности или неуспешности достижения бизнес-целей проекта на текущем этапе.

Совместно с руководителями крупных подразделений, таких, как заводской вычислительный центр или цех связи, мы стараемся обговаривать текущие проблемы какого либо ИТ-проекта в терминах, частично затрагивающих вопросы технологии, но все же больше ориентированных на бизнес-результат. Те, в свою очередь, также общаются со своими подчиненными, и в этом общении техническая составляющая еще более усиливается. Таким образом, получается некая "иерархия общения". На одной из ступенек этой иерархии находятся акционеры, на другой - конкретные исполнители тех ил иных задач. Для того чтобы вся задача выполнялась в целом, ее необходимо, с одной стороны, "подать" в бизнес-терминах, а с другой - разложить на конкретные задачи по исполнителям. При этом еще надо следить за временным графиком исполнения работ, что также является моей обязанностью. Получив значительный опыт такой деятельности, могу сказать, что вряд ли целесообразно было бы замыкать напрямую моих подчиненных на генерального директора и акционеров. Это объективно и не зависит от личностных качеств сотрудников, занимающих эти позиции. Между ними обязательно должен стоять человек, выполняющий вышеназванные функции, и я думаю, что для акционеров я в настоящее время ценен именно тем, что справляюсь с ними.

А как эти принципы и подходы преломляются в Вашей повседневной деятельности?

Те вопросы, которыми я занимаюсь, можно разбить на три группы. Во-первых, это продукты и технологии, которые согласно общепринятой классификации относятся к области ИТ. Это, как известно, достаточно обширная сфера, которая включает в себя и бизнес-системы, и компьютерную технику, и перефирийное оборудование. Вторая область - это связь. И, наконец, системы АСУ ТП следовало бы выделить отдельно.

Первое направление достаточно традиционно. К тому же мы в свое время подробно поговорили об этом в рамках разговора о внедрении на ПНТЗ системы Axapta. Что касается связи, то это направление на многих промышленных предприятиях традиционно находилось в ведении главного энергетика или главного инженера. Сейчас же, по моим наблюдениям, оно постепенно "вливается" в сферу ИТ. На ПНТЗ консолидация работ в области связи и ИТ дала просто потрясающие результаты. Внедрение комплексной системы управления послужило толчком для начала интенсивных работ по прокладке оптоволокна. И на этой же базе сейчас ведется оснащение мощным сервисом телефонии всех служб завода, что также чрезвычайно важно для бизнеса. Сам по себе, однако, эффект не достигается. Надо грамотно расставить приоритеты в графике телефонизации рабочих мест, закупить АТС необходимой мощности и функционала, настроить ее, хорошо продумав различные сценарии ведения внешних переговоров. А для этого необходимо тщательно изучить предложения операторов связи, тарифы и т.д. Кроме этого, мощный стимул к централизации и развитию за счет создания внутризаводской оптоволоконной сети также получают проекты, связанные с АСУ ТП производства, энергосбережением и т.п. Контрольно-пропускная система, системы оповещения, охранно-пожарная сигнализация, система видеонаблюдения... Трудно перечислить все проекты, которые получают развитие за счет построения сетей нового поколения.

Конечно, при всей очевидности эффекта единого подхода с организационной точки зрения все это достигается за счет грамотно организованного и зачастую сложного проекта, а также дальнейшего управления им. Этим, собственно, я и занимаюсь. Вопрос о том, насколько значимы для подобных работ те общие факторы, о которых я сказал ранее (наличие сплоченной команды топ-менеджеров, широкого кругозора со стороны CIO, навыков у него проектного менеджмента, формальной структуры подчиненности, наличия бюджета т.д.), я думаю, можно даже не комментировать.

В важности этих всех факторов можно убедиться, и говоря о проблемах АСУ ТП. Человека, способного развивать это направление на заводе, взять со стороны практически невозможно. Он должен очень глубоко понимать суть технологических процессов конкретного предприятия, на что я, естественно претендовать, не могу. В то же время, познакомившись с работой ведущих европейских предприятий аналогичного профиля, мы поняли, что в развитии АСУ ТП скрыты мощные резервы повышения эффективности бизнеса, в чем мы пока отстаем. И это уже мой вопрос.

Если говорить о конкретных примерах - мы уже начали работы по модернизации системы технологического управления рядом агрегатов (печи, станы), при этом выполняется не просто модернизация технических решений - технологические данные "увязываются" с учетной системой верхнего уровня, что позволяет, к примеру, вести детальный разбор причин образования брака, анализировать ритмичность и производительность работы оборудования и т.п. Другой пример - оценка возможности перехода от использования весов платформенного типа, применяемых у нас повсеместно, к тензометрическим. Понятно, что, с одной стороны, это задача технических служб завода. С другой - взвешивание на тензовесах происходит не как отдельная операция, а в процессе перемещения готовой продукции. А это уже изменение бизнес-процесса, целесообразность которого должна быть увязана с параметрами работы ИС верхнего уровня, ближайшими перспективами их развития, потребностями учета и пр. Следующий шаг - разбить процесс решения задачи (если таковая потребуется) на этапы, определить последовательность работ, привлечь или сформировать необходимые коллективы специалистов, организовать их работу с целью получения результата к конкретному сроку. Все это - не что иное, как управление проектом, то есть моя работа, в процессе которой, кстати говоря, и осуществляется тот итерационный и многоступенчатый обмен информацией между различными слоями управления, о котором мы уже говорили. Так что и здесь у CIO есть много работы.

В металлургической отрасли (хотя и не только в ней) сейчас все отчетливее слышны разговоры об автоматизации цепочек поставок. Не могут ли CIO предприятий соответствующих отраслей претендовать на роль своего рода посредников между бизнесом и технологией не только на отдельно взятом предприятии, но и в масштабах управления всей цепочкой?

Наверное CIO, здесь действительно должны сыграть свою роль. Однако пока, к сожалению, степень интеграции между предприятиями в металлургии не настолько тесная. В этой ситуации информационные технологии, наверное, в принципе не могут претендовать на то, чтобы являться значимым рычагом увеличения эффективности. Сейчас подавляющая доля во взаимоотношениях приходится на переговоры о ценовых условиях, о сроках поставки. Особо подчеркну, что переговоры ведутся на уровне коммерсантов, и пока, к сожалению, эти важные параметры не определяются (как на самом деле могли и должны были бы) применением информационных технологий.

Хотя для крупных наших клиентов мы уже сейчас выкладываем на наш сайт информацию о нашей продукции, состоянии их заказов. А это уже первый серьезный шаг, для того чтобы уже в ближайшее время начать серьезную работу в области стандартизации обмена информацией, имеющей самое прямое отношение к повышению эффективности того бизнеса, в котором мы работаем.