| Родился в 1954 году в Москве. Образование — физический факультет МГУ. В банковском секторе экономики с 1989 года. С 2001 года директор Департамента информационных технологий «Банка Москвы». Женат, имеет дочь и внучку. Лауреат премии ИТ-лидер 2004. |
Intelligent Enterprise: Начнем с традиционного вопроса о роли ИТ-департамента в деятельности компании.
Александр Мартынов: Существует некая иллюзия, что ИТ играет ключевую роль в развитии банковского бизнеса. На самом деле это не так. Есть подразделения, которые отвечают за бизнес, а есть подразделения, которые отвечают за поддержку бизнеса. ИТ-подразделение не приносит банку прямого дохода, так как оно лишь поддерживает бизнес. Отсюда и положение ИТ в принятии решений, касающихся деятельности банка. Ряд серьезных вопросов принимается, безусловно, с учетом мнения ИТ. Но это далеко не все вопросы, связанныекак со стратегией развития компании, так и с ее оперативной деятельностью. Иначе говоря, роль ИТ, с одной стороны, далеко не первая, а с другой, далеко не последняя.
Например, роль ИТ в привлечении крупных клиентов незначительна, так как это определяется в первую очередь финансовыми условиями взаимодействия между банком и клиентом. Что касается работы с физическими лицами, то здесь ИТ-решения рассчитаны на большое количество клиентов и соответственно должны быть максимально технологичны, чтобы обеспечивать минимальные затраты ресурсов обслуживающего персонала банка. И здесь ИТ-решения играют ключевую роль. Насколько эффективно они построены, настолько эффективны и соответствующие результаты в обслуживании физических лиц.
С другой стороны, эффективность ИТ-решений определяется готовностью физических лиц к использованию современных технологий. У нас в банке есть система "интернет-банк-клиент", которая позволяет общаться с банком через Интернет из любой точки земного шара. Физических лиц, которые используют эту систему, относительно немного, в то время как этот продукт призван разгрузить отделение банка, работающее с физическими лицами. Главная причина в том, что сейчас большинство банковских операций физических лиц связаны с наличностью. А юридические лица широко используют эту систему, так как это дает им возможность проводить большой объем операций в безналичном расчете, не посещая банк. В итоге несмотря на то, что физических лиц гораздо больше, чем юридических, эту систему больше используют юридические лица. Вот такой парадокс.
Есть ли у вас зафиксированная ИТ-стратегия? Насколько оправданна разработка ИТ-стратегии сторонним поставщиком?
Если говорить об ИТ-стратегии, то в большинстве организаций ИТ-стратегии в классическом понимании этого слова не существует. Здесь происходит подмена понятий. Стратегия призвана определять не только общие задачи, но и методы их достижения, в то время как бизнес это слабо интересует. Для бизнеса важен конкретный результат, поэтому вместо понятия "ИТ-стратегия" следует использовать понятие "среднесрочный или долгосрочный план развития ИТ". Естественно, эти планы привязаны к бизнес-стратегии, которая разрабатывается в банке.
Теперь по поводу разработок. Я считаю, что план развития ИТ или ИТ-стратегия должны разрабатываться в самом банке. Отдавать ее консультантам бессмысленно. Во-первых, нужно заплатить большие деньги, во-вторых, надо потратить много времени, объясняя консультантам текущее состояние ИТ и планы развития бизнеса. И самое главное, консультанты не отвечают за конечный результат.
Я ни разу не встречался с действующим документом, который разработали консультанты в качестве ИТ-стратегии. На мой взгляд, это прямая обязанность ИТ-директора. Он должен заниматься этим не один, а в соавторстве со своими ближайшими коллегами, а также с коллегами из дружественных подразделений, в которых тоже есть элементы ИТ, включая отделение ИБ. Но, повторюсь, абсолютное большинство ИТ-подразделений формируют не классическую ИТ-стратегию, а то, что по своей фактуре больше напоминает план.
Каким образом формируется бюджет ИТ-департамента?
ИТ-бюджет формируется на основе планов на будущий год. В ИТ-бюджет мы закладываем
четыре основных блока. Первый блок связан с содержанием действующей ИТ-инфраструктуры.
У нас есть обязательства по заключенным договорам, связанные с технической поддержкой
программного обеспечения, оборудования, каналов связи и т. д. Второй блок напрямую
связан с развитием бизнеса. Например, открытие новых отделений филиалов, новых
направлений бизнеса.
Третий блок, наверное, самый сложный с точки зрения обоснования и проведения - это модернизация ИТ-инфраструктуры. Он зависит непосредственно от руководства ИТ. Какие инвестиции они считают необходимыми для развития ИТ-инфраструктуры? Дело в том, что многие проблемы понятны только ИТ-специалистам. Кроме нас этого никто не видит. Если мы будем ориентироваться на мнение пользователей, из этого не выйдет ничего хорошего. В ряде случаев с момента возникновения какой-либо проблемы или жалобы проходит очень много времени до того момента, как эти проблемы устраняются путем, скажем, установки нового сервера. Эта процедура может занимать более года. Проблема возникла, потом готовится решение руководства, потом проводится тендер на выбранное решение, потом идет поставка, пусконаладка, и т. д. Мы ведем постоянный мониторинг нагрузки и вовремя можем отследить необходимость модернизации. Но сложность в том, что все вроде работает. Просто мы понимаем, что через полгода возникнет проблема, а руководству это еще надо объяснить.
И есть четвертый блок, который называется перспективным проектом. Речь идет о тех проектах, которые планируются, но еще не утверждены руководством банка. Закладывается это в перспективный бюджет.
Насколько нам известно, "Банк Москвы" использует систему собственной разработки. В чем причина такого решения?
Да, у нас собственная банковская система, на которой банк работает с 2001 года и сейчас она активно развивается.
На мой взгляд, вопрос выбора между собственной разработкой и покупной типового решения является надуманной. Известно много случаев, когда банковская система, купленная у стороннего разработчика, становится "собственной", то есть разработчики банка начинают ее дорабатывать под изменяющиеся требования банка, и наступает такой момент, когда сопровождение системы со стороны поставщика решений становится невозможным. Таким образом, типовое решение обычно мигрирует в сторону его разработки, причем очень часто это происходит уже на этапе внедрения.
Когда я пришел в банк четыре года назад, система еще не была установлена. Разработка находилась на стадии завершения, и я не видел смысла что-либо менять. Одна из проблем ИТ - это шлейф ранее принятых решений, и тянется он очень долго. Всегда приходится учитывать средства, которые вложены в то, чтобы, с одной стороны, минимизировать затраты, а с другой, ускорить получение результата. И это относится ко всей информационной системе - как к прикладному и системному программному обеспечению, так и к оборудованию.
В любом банке существует очень много разных систем. В основе любой системы АБС лежит система бухучета, на которую "навешен" еще ряд функций, выполняемых банком. Отмечу, что это идеологическое ядро, а не конструктивное.
С другой стороны, в банке существует еще ряд систем, которые к АБС не относятся, но интегрированы с ней. Так происходит оттого, что разные направления банковского бизнеса развиваются достаточно неравномерно и имеют разную историю. Одно дело - традиционное расчетно-кассовое обслуживание, другое дело - риск-менеджмент или операции доверительного управления. Эти направления получили свое развитие в последние несколько лет и поэтому в традиционных готовых АБС не присутствуют.
Поэтому если говорить об информационной системе банка, то это система АБС с большим или меньшим объемом функций плюс интегрированные с АБС системы, которые решают относительно локальные задачи.
Как организована работа ИТ-департамента "Банка Москвы"? Как работают филиалы банка с точки зрения ИТ?
Если говорить об организации работы ИТ-департамента, то здесь можно выделить три основных направления, которые в принципе есть в любой ИТ-службе. Первое - техническое направление. Это обеспечение каналов связи, поддержка аппаратного обеспечения и т. д., то есть все технические решения нижнего уровня, которых никто не видит, кроме ИТ-специалистов. Второе направление - это поддержка пользователей. Существующие информационные системы постоянно надо дорабатывать, настраивать, решать проблемы пользователей. Третье направление - проектный блок. У нас он достаточно сильный, поскольку у нас функционирует собственная АБС. К проектному блоку относятся программисты и технологи, которые развивают именно прикладной софт. Это направление есть в любом банке, и его масштаб зависит от размера банка. Я назвал три составляющих любого ИТ-подразделения, хотя в принципе ИТ-служба может работать в четырех или пяти направлениях.
Отмечу, что когда говорят о структуре ИТ-отдела, очень часто забывают о промежуточном слое ИТ-менеджеров. Создается впечатление, что все замыкается на первое лицо, а на самом деле это далеко не так. В нашем ИТ-департаменте есть две ключевые фигуры, во многом определяющие работу и развитие департамента. Это мой заместитель и главный архитектор информационных систем.
Что касается филиалов, сейчас в нашем банке их насчитывается 40 по всей России. Кроме того, многие филиалы имеют дополнительные офисы. Все это завязано в единую информационную сеть. Везде стоят единые информационные системы, включая АБС. У нас есть специальный отдел, который непосредственно работает с филиалами и отвечает за поддержку их работы.
Задачи информационной безопасности часто отделяются от задач ИТ-отдела, так как конфликтуют с ними по миссии. Какова ситуация с этой точки зрения в "Банке Москвы"?
Здесь надо разделять два понятия: обеспечение информационной безопасности и контроль за информационной безопасностью. На мой взгляд, это две разные задачи, и организационно они должны быть разделены. Обеспечивать информационную безопасность должно ИТ-подразделение, а где находится контроль - зависит от организационной структуры банка. Но только не в ИТ-департаменте. Аналогично, в одной структуре не могут существовать подразделения, выдающие кредиты, и те, которые контролируют выдачу кредитов.
Считаете ли вы целесообразным использование аутсорсинга? Какие проблемы вы можете выделить в этом направлении?
В принципе мы сейчас активно развиваем ИТ-аутсорсинг и пытаемся использовать его там, где возможно. Речь идет преимущественно об аутсорсинге технической поддержки оборудования. Хотя сейчас мы пытаемся решить проблему аутсорсинга информационных систем. Есть определенные попытки, но пока это еще не внедрено.
Это направление мы существенно расширили в последнее время, но характерные проблемы остались. Допустим, в компании поставщика ИТ-услуг есть менеджер, который обслуживает нас. Но стоит ему, к примеру, уехать куда-нибудь, возникает затруднение. При аутсорсинге необходимо, чтобы в компании поставщика ИТ-услуг работала система поддержки решений. ИТ-услуги не должны упираться в жизнедеятельность конкретных людей. Должна быть именно система.
Отсутствие такой системы поддержки характерно для очень многих поставщиков ИТ-услуг и мешает развитию аутсорсинга.
