О проблемах внедрения ERP-систем, о мотивации компаний и ситуации на рынке ERP-систем для средних предприятий главный редактор Intelligent Enterprise Константин Зимин беседует с президентом и генеральным директором компании TopS Business Integrator Феликсом Гликманом.

IE: Давайте начнем с проблем рынка системной интеграции. Что, по Вашему мнению, определяет успех проекта? Есть такая точка зрения, что более 50% успеха проекта — это административный ресурс со стороны заказчика, а не квалификация вашего консультанта и не сама система.

Ф. Г.: Несомненно. Более 50% проблем обычно связано с организацией проекта. Сейчас и функциональность систем, как правило, достаточная, и квалификация консультантов высокая. А вот организационные проблемы, недостаточный опыт заказчиков в управлении ИТ-проектами, человеческий фактор — это главные причины неудач. Бывают случаи, когда исполнитель и заказчик просто по-человечески не нашли общего языка. И это может развалить весь проект.

Мы работаем с коммерческими западными системами, которые с точки зрения функциональности и работоспособности практически не доставляют проблем. И методика ведения проектов их внедрения многократно опробована. И тем не менее каждый проект — это своего рода искусство, поскольку каждый раз приходится принимать уникальные решения, выстраивать цепочку человеческих отношений. Поставка оборудования и установка сетей — это сейчас уже более-менее рутинные работы. А внедрение ERP-систем и других бизнес-приложений — это креативный бизнес. Именно поэтому мне это очень интересно.

Феликс Гликман

Родился в 1952 году. В 1974 году окончил Московскую академию нефти и газа по специальности «Прикладная математика». В 1983 году защитил диссертацию, получив степень кандидата технических наук в области математических методов в геофизике. Занимался разработкой математических алгоритмов обработки геофизической информации и их компьютерной реализацией, заведовал сектором программного обеспечения, отвечал за создание локальной сети и разработку информационной системы НИИ «Литмаш».

В 1991 году Феликс Гликман стал одним из создателей компании TopS и ее генеральным директором. В 1998 году получил степень MBA в области стратегического менеджмента. С 2000 года — генеральный директор компании eTopS Consulting и президент TopS Systems Integrator. После разделения фирмы TopS в 2001 году — президент группы компаний TopS Business Integrator.

IE: Мне кажется, любого заказчика должна пугать перспектива на длительный срок выделить некоторое количество сотрудников на проект. Почему компании идут на это?

Ф. Г.: Да, это проблема. Но у компании, которая стремится внедрить ERP-систему, должна быть внутренняя мотивация, ощущение, что без этого она жить не сможет. И это должно перевесить временные трудности от реализации проекта. Ведь и в обыденной жизни человек нередко принимает решения, которые ему не нравятся, но которые жизненно необходимы.

Я надеюсь, что у руководителей российских компаний в конце концов возникнет эта внутренняя потребность в использовании ИТ для бизнеса. Сегодня этого, увы, нет. Внедрения ERP-систем обусловлены самыми разными причинами: модой, желанием не отставать от конкурента, внедряющего систему, стремлением финансовой службы контролировать денежные потоки и т. д. Как правило, в этих случаях ERP-система поддерживает какую-то конкретную бизнес-функцию. Но такое ее применение не дает того эффекта, который мог бы быть получен от использования ИТ. Максимальный эффект от внедрения ERP-системы достигается тогда, когда она поддерживает все бизнес-процессы предприятия.

IE: Таким образом, если ERP-система внедрена только для поддержки бухгалтерии, то эффект очень небольшой?

Ф. Г.: Бывает по-разному. Даже внедрение нескольких модулей системы CA-MANMAN/X в 1995 году на «Волгограднефтемаше» показало, что компания переплачивала налоги. Внедрение финансовых модулей всегда дает эффект в условиях экстенсивного развития бизнеса и экономики в целом. И, конечно, когда происходит быстрый рост компании (я называю это «кессонной болезнью» бизнеса), многие нюансы оптимизации управления учитывать сложно. Да, возможно, сегодня эти нюансы и не важны. Но когда завтра прибыль будет уменьшаться, эти нюансы начнут играть важную роль.

Кроме быстрорастущих компаний, ERP-системы важны для предприятий с ограниченными финансовыми ресурсами — например, для средних компаний. Они умеют считать деньги, с ними очень сложно согласовывать цены, им требуется меньше лицензий, и размер проекта меньше. Но они кровно заинтересованы в том, чтобы проекты выполнялись качественно и за минимальное время.

IE: На одном из круглых столов Intelligent Enterprise мы обсуждали особенности проектов внедрения ERP-систем для средних компаний: усеченные сроки, бюджеты и гораздо больший контроль со стороны заказчика, чем при более крупных проектах. Это означает, что внедрять такие системы на среднем рынке гораздо сложнее, чем на крупных предприятиях?

Ф. Г.: И сложнее, и проще одновременно. Понятно, что чем крупнее организация, тем сложнее в ней организован процесс принятия решения. Именно сложность принятия решения внутри компании-заказчика зачастую тормозит ход больших полнофункциональных ERP-проектов. Плюс — несоответствие ожиданий и реалий. Несмотря на то, что сейчас процесс принятия решений о внедрении системы весьма обстоятелен — привлекаются внешние консультанты, проводятся тендеры, хорошо работают менеджеры, — некоторые ожидания заказчиков по-прежнему не соответствуют действительности. К примеру, совсем недавно при работе с очень крупной компанией мы выдвинули требования к проектной группе со стороны заказчика, которые удивили руководителя этой компании — оказывается, он не ожидал, что его сотрудники должны так «глубоко» работать в проекте. В этом смысле ситуация меняется медленно. Впервые мы с этим столкнулись еще в 1995 году на «Волгограднефтемаше», когда заказчики нам сказали: «Вы внедряйте, а мы будем в стороне стоять». На среднем рынке этого нет, руководители сами заинтересованы в активном участии и контроле над проектом.

Например, сейчас мы внедряем у себя ERP-систему для средних компаний на базе mySAP All-in-One. И для меня внедрение системы — это внутренняя необходимость. До сих пор мы вели проектный учет на Exact, а бухгалтерскую отчетность — на «1С», но эти системы малоинформативны для руководства и акционеров компании. Да, мы вовремя закрываем налоговую отчетность. Но при подготовке информации для принятия управленческих решений очень многое приходится делать вручную, и с этой работой наш финансовый отдел не всегда справляется вовремя. Даже мне приходится ограничивать запросы, потому что я понимаю, как сложно их будет реализовывать. Как правило, подготовка необходимой информации требует длительного времени. Иначе говоря, информация появляется у меня не тогда, когда она мне необходима, а тогда, когда ее успевают подготовить.

Именно это я и имею в виду, когда говорю о внутренней потребности бизнеса в системе. Для того чтобы управлять бизнесом, состоящим из многих направлений, я должен понимать, куда вкладывать деньги. И эта потребность существует у всех средних компаний. Например, страховые компании тоже не купаются в деньгах, они очень хорошо умеют считать, и им весьма важно принимать управленческие решения вовремя. Поэтому для меня средний рынок всегда был интересен. Но еще несколько лет назад серьезных систем для среднего рынка просто не существовало. Именно поэтому сегодня такие большие успехи у Microsoft Business Solutions — компания пришла в практически пустую нишу.

IE: Но эту нишу традиционно занимали российские системы, скажем, “Галактика” и “Парус”. На этом рынке не было западных систем…

Ф. Г.: Да, нельзя сказать, что рынок был совсем пустым. Но российские системы по объективным причинам не могут соревноваться по функциональности и отработанности с западными коммерческими продуктами. Разница не на порядок величины, а на порядки. Кроме того, бизнес-опыт России несравним с бизнес-опытом западных компаний.

IE: Но поставщики российских систем отталкиваются от лучших бизнес-практик именно российских предприятий, которые они накопили за 10 лет работы на рынке. Кроме того, они используют наработки российской школы управления предприятиями…

Ф. Г.: Но для реальной экономической ситуации это не подходит. Простой пример: все заводы в России, как правило, были серийными, а сейчас серийных заводов практически нет. А ведь в этих случаях учет совершенно разный, разные бизнес-процессы. Кого в Советском Союзе волновало, что происходит на рынке? Это не просто ментальность управляющего, нет, это объективная реальность, которая привела к определенным бизнес-процессам. В этой модели внешняя среда никакого влияния на бизнес не оказывает. Важны только нормативы министерства. Но ведь сейчас все совершенно по-другому.

Далее — существующие российские системы трудно назвать коммерческими. Дело в том, что они в большой степени ориентированы на доработку и заказные разработки. Вообще, на мой взгляд, средние предприятия можно условно разделить на две группы: компании, которые хотят и могут изменять свои бизнес-процессы, и компании, которые этого не хотят. Те предприятия, которые готовы изменять свои бизнес-процессы, будут ориентироваться на западные ERP-системы. А для тех, кто не хочет изменять свой бизнес, предпочтительнее российские.

Если говорить о ERP-системах, то их доработка никогда не должна затрагивать базовый функционал. В российских системах это условие не выполняется.

Почему, например, Microsoft Business Solutions—Axapta нашла такое применение в торговых сетях? Потому что торговые сети имеют сложную систему процессов, в каждом случае уникальную. Я это видел на примере Интернет-магазина “Озон”, у которого была довольно сложная и в своем роде уникальная система складского хозяйства, связанная с особенностями Интернет-торговли. И когда в «Озоне» принимали решение о замене финансовой системы, то выбрали Axapta и внедрили ее таким образом, что она не меняла их ежедневные бизнес-процессы. Вообще для поддержки текущих операций в компаниях нередко используются системы, которые не являются частью полнофункциональной ERP-системы. Их приходится интегрировать с ERP-системой, и для этого Axapta очень хороша. Но у нее есть свои проблемы, например, ограничения базы данных Microsoft SQL Server. На рынке известны случаи, когда мощности системы не хватало. Полнофункциональные ERP-системы лишены этого недостатка.

IE: Один из важнейших доводов SAP в пользу mySAP All-in-One — то, что это система «на вырост».

Ф. Г.: Да, сказывается разное происхождение. mySAP All-in-One — это сильно урезанный вариант mySAP Business Suite, и всегда есть возможность докупить то, что нужно. Таким образом, компания вырастает, но не меняет систему. Это очень сильный аргумент.

IE: Если российские ERP-системы предпочтительны для предприятий, которые не хотят менять свои бизнес-процессы, то для них, мне кажется, всегда найдется ниша.

Ф. Г.: Она и есть. Основное преимущество “1C”, кроме цены, — это быстрая реакция на изменения законодательства. Для российских компаний это важно. Например, сейчас к нам поступают запросы из компании, в которой мы внедряем западную ERP-систему, на будущую поддержку изменений российского законодательства. Западные поставщики этим заниматься не будут. С этой точки зрения российские поставщики более мобильны.

Но мы с российскими системами работать не будем. Мое личное убеждение — в России нет никакой особой бизнес-специфики. Что касается систем отечественной разработки, то на любом рынке существуют местные производители. Они имеют преимущества в ценах и в возможности сделать систему индивидуально под каждого заказчика. Но при этом сразу возникает вопрос поддержки.

Если в России нормализуется экономическая ситуация, то и развитие ERP-рынка пойдет стандартным путем. В России уже есть достаточно крупные компании, которые создают новые бизнесы и, обращаясь к консультантам, говорят: «У нас нет никаких существующих бизнес-процессов, постройте, как должно быть». Фактически система внедряется вместе с построением бизнеса. Это идеальная ситуация.

IE: Но пока не слышно о проектах, в которых компании переходят с “Галактики” и “Паруса” на западные системы…

Ф. Г.: У нескольких наших клиентов были такие случаи. И причина перехода всегда одна и та же — российская система нормально работает с точки зрения учетных функций, но этого мало. Я знаю компании, которые используют систему “Парус” для учета и надстраивают сверху финансовое управление. Ведь не обязательно выкидывать существующую систему. Если российские производители систем будут ориентироваться на расширение возможностей интеграции, то их системы будут использоваться как учетные, поскольку это уменьшает нагрузку на ИТ-бюджеты компаний. Я думаю, что каждой системе найдется своя рыночная ниша.

IE: Принимая решение о внедрении системы на базе mySAP All-in-One, вы делали количественные оценки, рассчитывали окупаемость проекта и возврат инвестиций?

Ф. Г.: Я скептически отношусь к подсчету ROI. Во-первых, очень трудно до конца рассчитать эффект. Получается замкнутый круг: с одной стороны, для того чтобы правильно рассчитать экономический эффект, нужно очень хорошо знать все расходы, однако пока система не внедрена, вы расходы досконально учесть не сможете. Во-вторых, внедрение ИТ — это инвестиции, жизненно необходимые компании. Потому что сегодня, как я уже упоминал, существует огромная нагрузка на финансовую службу. Несмотря на то, что мы интегрировали “1С” и Exact, любое изменение в “1C” рушит эту интеграцию, а “1C” меняется постоянно. Я уже говорил и об ограничениях в получении актуальной управленческой информации. У нас есть расчет проекта внедрения системы, но вопрос, реализовывать этот проект или нет, у нас не стоит. Основной дискуссионный вопрос для нас — какую систему внедрять. На этапе выбора мы проводили внутренний тендер, и решение на базе mySAP All-in-One оказалось предпочтительнее.

Вообще, чем привлекательны информационные технологии? Они дают возможности, которых руководитель раньше даже не предполагал. Сначала внедряется, казалось бы, обычный инструмент автоматизации рутинных функций. Но впоследствии, когда менеджер осваивает систему, он начинает осознавать те ее возможности, о которых раньше не думал. Люди «входят во вкус», поэтому нередко заказчики инициируют проекты развития системы. Это очень важный эффект информационных технологий. Мало того, что ERP-система автоматизирует рутинные функции, она растет вместе с бизнесом и дает топ-менеджменту информацию, которой он раньше не имел. А для топ-менеджмента очень важна своевременность получения информации, особенно в России, где рынок меняется чрезвычайно быстро.

Наконец, с внедрением ERP-системы ослабляется зависимость бизнеса от конкретных ключевых сотрудников. Например, если логистика в компании строилась конкретными людьми и соответствующие бизнес-процессы замкнуты на этих ключевых сотрудниках, такая работа, возможно, очень эффективна, даже более эффективна, чем при поддержке в ERP-системе. Однако с уходом из компании этих ключевых сотрудников возникают огромные трудности. К сожалению, многие живут сегодняшним днем, а ИТ нужны компаниям, которые думают о долгосрочной перспективе. Скажем, после автоматизации бухгалтерии мы будем внедрять управление проектами. В следующем году мы планируем внедрение систем CRM и документооборота. Не обязательно, чтобы все решения были построены на базе продуктов SAP, будут выбираться коммерческие продукты, которые имеют штатные интерфейсы к mySAP All-in-One.

IE: Мне кажется, главная проблема, связанная с внедрением ERP-системы силами собственного ИТ-подразделения, состоит в том, что сотрудники ИТ-подразделения не могут оказывать влияние на сотрудников других департаментов. Проблема в разной психологии восприятия сторонних консультантов и собственных сотрудников. Вы внедряете систему своими силами, есть ли у вас такая проблема?

Ф. Г.: Да, у многих компаний такая проблема есть, со своими людьми сложнее работать, но у нас не так. Во-первых, с самого начала все знали, что спонсор проекта — я, на каждом управляющем совете заслушивается доклад о ходе проекта и обо всех возникающих проблемах. Кроме того, все наши сотрудники понимают, что это необходимо. Если у заказчика зачастую финансовое подразделение считает, что ему нужна ERP-система, а отделы логистики и продаж в ней не заинтересованы, то у нас таких проблем нет.

IE: Но собственное ИТ-подразделение заказчика не сможет решить все проблемы. Существует мнение, что около 10% функционала сотрудники ИТ-подразделения не могут внедрить самостоятельно.

Ф. Г.: Вообще внедрение собственными силами, естественно, после соответствующего обучения, — очень хорошая модель. Но при возникновении сложных вопросов нередко более эффективным (с точки зрения времени и стоимости) оказывается обращение к консультанту. Мы называем это «точечным консалтингом».

Точечный консалтинг мне нравится, но он возможен только в компании, в которой существует большое ИТ-подразделение, есть квалифицированные кадры и компания заботится о повышении их профессиональных навыков. Однако собственные ИТ-специалисты компании обычно очень сильно загружены решением текущих задач, и у них нет комплексного взгляда на состояние и развитие информационной системы. Поэтому при разработке ИТ-стратегии необходим поставщик соответствующих услуг.

Слово «стратегия» в русском языке слишком пафосное. Тем не менее, если топ-менеджмент компании понимает, как будет развиваться бизнес, то он должен сопроводить это пониманием развития информационной системы. Информационные технологии — это поддержка бизнеса, и от них многое зависит. Вот в такой ситуации применим точечный консалтинг. Это выгодно для компании и интересно для нас. Поэтому я считаю, что компании, аналогичные нашей, должны быть источником консультантов для крупных корпораций. Что касается средних предприятий, то там, конечно, такая схема работы невозможна.

IE: Вы достаточно активно работаете с SAP по продуктам mySAP All-in-One и сделали два вертикальных решения. За счет чего уменьшаются затраты на консалтинг и ведение проекта для средних компаний?

Ф. Г.: Для уменьшения затрат на проекты внедрения ERP-систем в средних компаниях надо использовать преднастроенные решения, своеобразные домашние заготовки, провести как можно больше работы «дома». Но для этого нужно, чтобы рынок был нормально сегментирован. К сожалению, сейчас в России этого нет.

Кроме того, в связи с быстрым распространением ERP-систем на среднем рынке возникла проблема качества проектов. Консультанты не появляются мгновенно, и с ростом количества проектов началась и нехватка специалистов. Но я бы не сказал, что эта проблема нерешаемая. В нашей компании ERP-направление развивается семь лет. За это время у нас «выросли» свои консультанты, которые сейчас обучают новых, менее опытных сотрудников. В живом общении, при выполнении реальных проектов мы и «выращиваем» новых консультантов. И гарантируем качество их работы.

IE: Спасибо Вам за интересную беседу.