О том, когда в компаниях возникает необходимость в системах класса SAP R/3, об опыте и результатах внедрения модулей управления проектами, CRM и документооборота, о задачах аудита ИТ-инфраструктуры и аутсорсинга главный редактор Intelligent Enterprise Константин Зимин беседует c директором компании Sterling Group Сергеем Токмаковым.
Intelligent Enterprise: Компания Sterling Group известна как один из крупнейших поставщиков услуг на рынке ERP-систем, поэтому давайте начнем разговор с этой темы. Когда возникает необходимость в ERP-системах?
Сергей Токмаков: Задача автоматизации возникает тогда, когда появляется необходимость повысить эффективность управления процессом производства. Иногда необходимость внедрения ERP-системы напрямую связывается со сменой менеджмента или фактом приобретения компании, но главное все-таки не это. Главное, что есть процесс функционирования основного производства, который служит источником дохода предприятия, и этим процессом надо более эффективно управлять. Если есть осознание проблемы совершенствования управления, следовательно, есть поле деятельности для автоматизации процессов управления. Яркий пример такой ситуации — укрупнение компании: увеличивается ее размер, масштаб деятельности, число решаемых задач, количество и разнообразие типов заказчиков. Имевшаяся ранее система управления не справляется с новым потоком задач, предприятие работает менее результативно, снижается прибыль. Вот в таких условиях становится необходимой помощь ERP-системы.
Сергей ТокмаковРодился на Урале в 1958 году. В 1981 году окончил Московский авиационный институт (факультет летательных аппаратов). С 1981 по 1989 год — сотрудник конструкторского бюро "Факел"; в 1989—1992 годах — сотрудник СП НПЦ "Информатика". С 1992 по 1994 год — генеральный директор НПФ "Интеркомсервис". В настоящее время — президент компании Sterling Group. Свободное время посвящает чтению, музыке, фотографии, лыжам. |
IE: Но существует мнение, что крупные ERP-системы нередко внедряются только для учета финансов, тогда как эту проблему можно было бы решить и без, скажем, SAP R/3. Другими способами это можно сделать дешевле и быстрее. В каких случаях действительно необходимы системы уровня R/3?
С. Т.: Если ставить перед собой задачу учета и управления финансовыми ресурсами, с точки зрения бухгалтерской отчетности, конечно, такую задачу можно решить с помощью разнообразных средств автоматизации, более простых и более дешевых, чем ERP-система.
Системы типа SAP R/3 нужны только тогда, когда руководству требуется знание всех аспектов деятельности предприятия, объединенных в единую согласованную информационную систему, в которой каждая единица информации актуальна, достоверна, уникальна (нет дублирования данных) и доступна для обработки различными подсистемами. Пример: сотрудники возвращаются из командировки, сами заполняют в R/3 форму отчета о командировке, эти данные тут же отражаются в модуле персонала, используются в процессах финансового и управленческого учета, в статьях затрат. Кроме того, эти данные автоматически связываются с конкретными договорами. В результате руководитель может получить, скажем, актуальную справку о состоянии дел с данным заказчиком или проанализировать затраты и прибыль по конкретному проекту, посмотреть трудозатраты по проекту или заказчику и т. д. Руководство получает не только финансовые справки, но и углубленные отчеты, в которых используются данные других департаментов, не только финансового. Вот такое интегрированное видение производственных процессов в самых разных аспектах можно получить только с помощью ERP-системы.
В этом состоит принципиальное отличие информационных систем класса R/3 от автоматизированных расчетных систем, которые внедрялись еще в советские времена в бухгалтериях предприятий. Информация поступает в систему в том месте, где она порождается, т. е. на рабочих местах сотрудников, а не опосредованно, через специализированное подразделение, в котором сотрудники «вбивают» данные в систему и получают результаты. В рамках R/3 данные вводят в систему именно те сотрудники, которые работают на данном участке и отвечают за результаты его деятельности. Если за движение материалов по складу отвечает кладовщик, то именно он и вводит в систему данные о товарах, их поступлении, разгрузке/загрузке и т. д. Остальные службы, например, бухгалтерия, лишь пользуются теми данными, которые он ввел.
Иными словами, с помощью R/3 организуется слаженное информационное взаимодействие различных подразделений предприятия. Более того, автоматизированная система отслеживает, чтобы все процессы, связанные с прохождением информации внутри информационной системы, шли нужным образом и обязательно приводили к результату — ведь эти процессы ценны не сами по себе, а лишь тем, что в конечном счете дают некоторый результат, необходимый тому или иному сотруднику или руководителю.
Возьмем тот же пример с командировкой. В обработке этого небольшого события в жизни предприятия участвуют различные службы: руководитель подразделения принимает решение о командировке, информирует об этом бухгалтерию, которая рассчитывает командировочные расходы, другой департамент заказывает билеты, бронирует гостиницу и т. д. Каждая служба порождает собственный информационный процесс. Если эти процессы реализуются на основе бумажных документов, переносимых из кабинета в кабинет, то на любом этапе возможен срыв — забыли забронировать билет на самолет, типография не успевает отпечатать необходимые для командировки информационные материалы и т. п. В рамках автоматизированной системы R/3 такого не случится — она не даст сотруднику возможности перейти к следующему этапу до тех пор, пока не будут выполнены все необходимые действия на предыдущем.
Чем большее количество подразделений предприятия охвачено системой R/3 и чем разнообразнее функционирующая в системе информация, тем более глубокие результаты интегрированного анализа деятельности предприятия можно получить. Однако тем более сложной оказывается и сама система, организующая перетекание всех информационных потоков внутри предприятия. Вот почему — об этом я сказал в самом начале — если речь идет только об автоматизации одного участка работ, например, финансового департамента, проще воспользоваться специализированной системой. Кстати, часто внедрение R/3 — а это всегда поэтапный процесс — начинается с финансового модуля, и это влечет за собой определенное трудности во взаимодействии с заказчиком. Мы-то понимаем, что на самом деле на этом этапе решается гораздо более сложная задача, чем просто автоматизация финансового учета: закладывается основа для будущей интеграции всех остальных информационных потоков. Однако это не всегда очевидно сотрудникам предприятия — проделана большая работа, ожидаются необыкновенные результаты, а на выходе — финансовый отчет, и все. Бывает, кто-то из сотрудников предприятия сгоряча может заявить: «Я это сделаю за пять минут без всякой сложной системы!». И действительно сделает. Но больше финансового отчета ничего сделать не удастся.
Система R/3 ориентирована на постоянное углубление своих «знаний» о предприятии, и эффект от ее применения тем больше, чем разнообразнее информация, хранимая в информационной системе, и чем полнее R/3 охватывает все подразделения предприятия. Чем сложнее запросы к ней сотрудников предприятия, чем их больше, тем меньше усилий тратится на получение результатов. После определенного периода работы с R/3 составление отчета, внесение дополнений требует минимальных затрат. Например, сейчас мы в своей компании тратим человеко-неделю на ту работу, на которую раньше потребовался бы год. Кроме того, мы используем R/3 для анализа корпоративного управления. Для этого необходимо «прописать» в R/3 все функции компании, составить таблицу согласований и приоритетов, а затем, используя параметры измерений, встроенных в R/3, анализировать, насколько хорошо реализовано управление тем или иным процессом, как меняется динамика управления процессами с течением времени.
IE: В последнее время вы активно расширяете функционал SAP R/3. Вы внедрили CRM, документооборот, модуль управления проектами. Чем это вызвано?
С. Т.: Возьмем управление проектами. Пока мы вели одновременно пять проектов, никаких проблем не возникало. Сейчас у нас в проработке находится одновременно несколько сотен проектов. В таких условиях приходится постоянно перераспределять функции, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы каждого сотрудника и гарантировать высокий уровень исполнения каждого проекта. Естественным образом возникла специализация сотрудников и подразделений: например, планирование проектов и их внедрение выполняются различными группами сотрудников. Между ними нужно поддерживать четкое взаимодействие.
Второй фактор — необходимость оптимизации ресурсов. В условиях такого большого объема работ нужно экономически обоснованное количество сотрудников определенной специализации и определенной квалификации. Чтобы получить ответ на вопрос о том, каково это количество, мы стали использовать табельный учет и модуль управления проектами. Когда эти процессы вошли в фазу стабильного функционирования, выяснилось, что часть сотрудников не загружена работой в полной мере. Система R/3 помогла нам понять, в каких направлениях у нас есть избыточность штатов. Теперь многие вопросы, связанные с управлением подразделениями и персоналом, можно отдать среднему управляющему звену. Для меня как для руководителя компании одна из основных ценностей R/3 заключается именно в этом.
IE: Часть специалистов считает, что система документооборота, которая есть в ERP-системе, не выдерживает конкуренции по функционалу со специализированными системами документооборота, что заказчика не устроит документооборот, который есть в учетной системе, его мало. И это подтверждает тот факт, что интерес к системам документооборота до сих пор высок, несмотря на бум на рынке ERP.
С. Т.: Действительно, если рассматривать специализированные системы документооборота, то по функционалу, они, конечно, богаче, чем соответствующие модули в универсальных системах управления ресурсами предприятия. Но насколько востребована такая функциональность? Используют ли ее мощь большинство предприятий? Ответ скорее всего будет отрицательным. Если пройтись по предприятиям, внедрившим R/3, и посмотреть, какой процент функциональности используют сотрудники, думаю, что он будет незначителен. С системами документооборота ситуация похожая. Сколько функций Microsoft Office реально используется? Я думаю, в лучшем случае десятая часть от тех, что заложены в систему разработчиками.
В идеологии R/3 документ — это сущность, регулирующая отношения сотрудника (предприятия) с внешним миром. С этой точки зрения необходимая функциональность документооборота невелика, и средства документооборота, реализованные в R/3, эту функциональность включают. R/3 ориентирована на то, чтобы каждый сотрудник в своих действиях минимально зависел от коллег. Когда в проработке находится несколько сотен договоров, сопутствующих документов в несколько раз больше. Где лежит нужный сейчас документ? Где сейчас находится человек, который знает, где лежит этот документ? Как найти человека, которому передали этот документ для ознакомления? Главная проблема традиционного документооборота заключается в жесткой «привязке» документов и содержащейся в них информации к конкретным персонам.
Вот эту главную проблему и разрешает R/3 — данные, информация, т. е. корпоративные знания, сведения о проектах и т. п. отделяются от конкретных людей и хранятся централизованно в корпоративной информационной среде. Вся богатая функциональность специализированных систем документооборота мало что значит, если не реализовано главное — доступность информации, содержащейся в документах, в тот момент, когда она понадобилась.
IE: В начале года появилась информация о том, что вы внедрили у себя в компании CRM-модуль. Если вспомнить, что у вас ведется сотня проектов и насчитывается несколько сотен потенциальных заказчиков, то на качественном уровне причины внедрения CRM достаточно понятны. А каковы количественные результаты этого проекта?
С. Т.: Собственно, основной побудительной причиной для внедрения CRM-модуля было то, что мы не могли в количественных показателях оценить эффективность работы наших менеджеров по продажам, которых на момент внедрения системы было 57 человек. После внедрения системы CRM число менеджеров по продажам сократилось в два раза, а число проектов увеличилось. Так что первый количественный результат — это экономия в явном виде. Второй результат — наличие конкретных данных по каждому заказчику и проектам, связанным с данным заказчиком. Сегодня в любой момент времени можно получить точные данные о том, с каким количеством заказчиков работает каждый менеджер по продажам, сколько у него перспективных клиентов, на какую сумму заключены договора, как идет оплата и т. д. На базе такой информации можно сформулировать совершенно четкие критерии оценки работы каждого менеджера, опираясь не на эмоциональные суждения, а на строгие цифры. Сейчас мы переходим на автоматический расчет с менеджерами по продажам по результатам работ.
Кстати, затраты ресурсов на проект оказались не такими уж и большими — в работах должно участвовать четыре человека. Эти затраты для нас сразу же окупились после сокращения количества менеджеров.
Вообще говоря, проект по внедрению модуля CRM — это только часть более крупного корпоративного проекта по совершенствованию структуры управления в компании. В целом за счет всех мероприятий, связанных с решением этой более общей задачи, численность персонала компании сократилась на 17%, а оборот при этом увеличился — тоже на 17%.
IE: Системы, с которыми вы работаете, — все это модули от одного производителя, SAP. Почему вы остановились на одном производителе, а не интегрировали лучшие в своем классе решения?
С. Т.: Да, на рынке есть и другие системы, но при их интеграции неизбежно в том или ином виде возникнет проблема стыковки ПО. Более того, за счет расширения внедряемой функциональности R/3 мы собираемся отказываться от уже установленного ПО других производителей. Например, имея автоматизированный документооборот на базе R/3, мы сможем избавиться от ПО Exchange и Outlook и перейти на почту R/3. Тогда в моем настольном календаре автоматически возникнут связки с различными событиями и фактами (договорами, затратами, подразделениями и т. п.). Если аналогичные задачи решать с помощью какой-то другой специализированной системы, возможно, это будет лучше выглядеть, но связь множества фактов и событий между собой останется под большим вопросом.
IE: Пик ERP-проектов, который наблюдается в последний год, опосредованно должен вести к падению качества проектов, поскольку консультанты не рождаются в течение месяца, они, если можно так выразиться, «вызревают» годами. Как вы с этим справляетесь?
С. Т.: Я могу говорить только о своей компании. Мы никогда не пойдем на ухудшение качества работы в роли консультантов. Если в ситуации, когда все наши ресурсы уже загружены текущими проектами, придут заказчики с новыми проектами, мы просто не возьмемся за их выполнение. Это опасно. Мы точно знаем — кстати, при помощи R/3, какой объем работ можем выполнить. За счет совершенствования процессов и повышения квалификации сотрудников этот объем можно увеличить на 20—25%. Небольшой прирост может дать и привлечение дополнительных кадров. Большего увеличения объемов работ без ухудшения качества достичь нельзя.
IE: Насколько серьезное внимание уделяется у вас менеджменту качества? Вы внедрили модуль управления качеством, что это вам дало?
С. Т.: За последние три года изменился подход к внедрению ERP-систем. Сегодня это не дань моде, а насущная необходимость. От проекта должен быть реальный выход, и мы должны обеспечить это. Проблема в том, чтобы сделать все качественно. Например, в прошлом году мы вели проект, который с точки зрения техники выполняли абсолютно качественно, никаких сбоев и отказов не было, заказчик был доволен, но через четыре месяца возник скандал. Почему? Инженеры, которые выполняли работу, все соединили, запустили, и все заработало. Другие инженеры сказали — да, отлично, нас это устраивает. Но руководителю, который отвечает за выполнение бюджета, в течение четырех месяцев не оформляли ни одного приемосдаточного документа, и в результате он был недоволен. Чтобы таких проблем не возникало, нужна система, которая постоянно мониторит каждый отдельно взятый шаг в этой цепочке. Должны быть четко расписаны функции и процедуры для каждого рабочего места, будь то инженер, начальник отдела или начальник департамента. И должны быть критерии измерения качества его работы.
Потом — снижение издержек. Сейчас мы имеем возможность подсчитать любые затраты, по любым видам деятельности, для любого заказчика, по любым договорам с точностью до копейки. И это по всем четырем юридическим лицам нашей компании на территории СНГ. И статей затрат по нашей системе учета около 60, их в голове не удержишь. Возможность учесть отдельно каждый параметр очень важна для компании.
IE: Сейчас SAP активно начала работать на рынке автоматизации средних компаний. Вы разделяете ее интерес к среднему рынку?
С. Т.: У нас есть соглашение с SAP, и мы готовим к выходу решение для средних по масштабу компаний, оно будет носить кросс-индустриальный характер и основываться на функциональности, охватывающей управление финансами, материально-техническим обеспечением и реализацией конечной продукции. Среди наших заказчиков есть несколько десятков компаний с оборотом до 50—70 млн долл. в год. Готовящееся решение ориентировано именно на этот сегмент рынка. Бюджет и время реализации таких проектов будут строго ограничены. Фиксированных показателей по финансированию и времени реализации проектов мы планируем добиться за счет предложения новой архитектуры системы, которая базируется на стандартной преднастроенной функциональности SAP, документированных бизнес-процессах, библиотеке стандартной отчетности, инструкциях для типовых рабочих мест и системе обучения для сотрудников заказчика. Кроме того, для снижения рисков отрицательных результатов проекта мы будем вести проекты по оригинальной методике, разработанной на базе нашего опыта по внедрению программных продуктов компании SAP.
IE: Но в этом случае получается, что требования к консультантам еще больше возрастают и работать становится труднее?
С. Т.: С одной стороны, сложнее, а с другой — легче. Гораздо хуже, когда руководство заказчика вообще не интересуется ходом выполнения конкретных этапов больших проектов, ограничив свое участие перечислением средств. Проблема любого внедрения — это административные ресурсы со стороны заказчика. Нет такого ресурса — готовься к тому, что проект пойдет с огромным трудом. Конкретное выражение пробуксовки проекта — ситуация, когда сотрудники автоматизируемого подразделения откровенно бойкотируют проект: «…я и так с 9 до 18 выполняю свои функциональные обязанности и без сверхурочных дополнительные операции с новой системой выполнять не буду». Без административного нажима со стороны руководства в больших компаниях этой проблемы не решить. В средних компаниях такие вопросы решаются гораздо быстрее — там руководители ближе к сотрудникам, им проще доказать персоналу, что дополнительная работа — это на самом деле путь повышения их квалификации, профессионального развития.
IE: Насколько российские компании сегодня волнуют задачи аудита ИТ-инфраструктуры? И в каких областях?
С. Т.: Задачи аудита сейчас актуальны. Сформировался новый тип заказчиков — те, которые поработали с ИТ-решениями лет пять, набили шишек и теперь обращаются к нам с конкретными проблемами, понимая при этом, что скорость и профессионализм решения задач сторонними специалистами — это сэкономленные ресурсы собственной компании.
В нашей практике встречались проекты аудита как в области R/3, так и в области ИТ-инфраструктуры. В среднем предприятие амортизирует оборудование за 3—4 года, т. е. ежегодно заменяется четверть оборудования. Это колоссальные затраты, и вопрос оптимального их использования, встраивания новых решений в уже существующую инфраструктуру становится критически важным. ИТ сегодня — это не мода, а эффективный инструмент. А раз инструмент, то возникает вопрос, почему именно этот инструмент столько стоит? Значит, инструмент нужно описать в определенных категориях. Значит, появляется необходимость в корпоративных стандартах, унифицированных описаниях, критериях работы, процедурах управления ИТ-процессами. Именно эти задачи и решаются в процессе аудита.
IE: Как Вы считаете, есть ли сегодня у компаний интерес к аутсорсингу?
С. Т.: Спрос на аутсорсинг услуг есть. Например, один наш заказчик проводил масштабную техническую модернизацию: менял локальную сеть, операционные системы, кластеры и т. д. Они попросили нас выделить им инженеров на пару дней. Не для выполнения работ, а для страховки, чтобы было с кем в случае чего оперативно проконсультироваться прямо на месте. Действительно, какой им смысл держать на постоянной работе высококвалифицированного инженера? Если система нормально построена, то она не должна останавливаться и непрерывного обслуживания не требует.
Другой часто встречающийся пример — компания, в которой ИТ-отдел сам ведет проект внедрения R/3, просит командировать наших специалистов для решения определенных задач. У нас есть подобные обращения и по центрам обработки данных. Опыт показывает, что в каждой компании с развитой ИТ-инфраструктурой приблизительно 10% задач ИТ-отдела — это те, которые специалисты отдела не могут быстро и квалифицированно решить собственными силами и решение которых они намерены доверить сторонней компании.
В ближайшее время мы не ожидаем существенного роста потоков таких заказов, хотя надо сказать, что сегодня общая картина аутсорсинговых услуг существенно отличается от той, которая была, скажем, два года назад. Стало гораздо больше крупных информационных систем промышленных предприятий. Цена простоя такой системы очень велика. Следовательно, появляется реальный экономический смысл аутсорсинга услуг.
IE: Спасибо Вам за интересное интервью.
