Intelligent Enterprise: В сознании потребителя Xerox ассоциируется с технологиями копирования. А о том, как вы работаете в области решений для управления информацией и документами, известно очень немногим. На чем вы сегодня фокусируетесь в этой области, какие решения наиболее востребованы?
Игорь Симонов: Когда примерно два года назад компания Xerox объявила о создании подразделения Global Services, занимающегося услугами, мы решили исследовать ситуацию в России. Мы пригласили одну из консалтинговых фирм и с ее помощью опросили первых и вторых лиц очень крупных российских компаний. Мы хотели выяснить, как они представляют себе консалтинг, используют ли его; если да, то в каких областях; если нет, то почему? Каким образом в компании разрабатывается стратегия (естественно, без деталей, только концепция)? Кто и как готовит документы для Совета директоров, как принимаются решения? Это было год назад, и сейчас мне уже трудно сказать, обнаружились ли для нас большие сюрпризы в том, что мы узнали. Но в результате сформировалась картина того, как это происходит.
И мы поняли, что для нас здесь много работы. Мы готовы поделиться своим опытом. Надо сказать, что в России мы накопили большой положительный опыт во время реструктуризации и внедрения SAP R/3. Мы являемся официальным referense site для SAP. Сейчас мы внедряем управление качеством на основе концепции Six Sigma.
IE: Управление качеством на основе Six Sigma можно применять в разных областях. Для каких процессов вы строите управление качеством?
И. С.: Как правило, когда в корпорациях проводятся замеры, на каком уровне компания находится по Six Sigma, получается второй уровень. В Xerox было принято решение, что мы находимся не на том уровне Six Sigma, на котором хотели бы, и поэтому в корпорации начался процесс внедрения, обучения людей, с тем, чтобы перейти на качественно другой уровень управления — сначала управления процессами, которые в дальнейшем влияют на качество выпускаемой продукции. В Мексике и Бразилии эта система внедряется на заводах.
В России мы решили начать с процесса обучения партнеров. Мы сильны как раз тем, что хорошо умеем организовывать партнерство, и именно здесь мы решили подняться на новый уровень качества. Американская группа консультантов, одна из основных по Six Sigma, готова работать с нами в России. Сейчас, собственно, этот проект уже заканчивается, потом мы закончим еще один и накопим необходимый опыт. И после этого уже сможем оказывать соответствующие услуги (естественно, первые годы при участии американских консультантов).
IE: Но вернемся к услугам. Зачастую получить консалтинг, внедрение, поставку и сопровождение из одних рук бывает удобно для заказчика. Есть один подрядчик, и он несет ответственность за все. Как вы позиционируете свои услуги консалтинга?
И. С.: Главное решение, которое мы приняли, состоит в том, что на первой стадии этот бизнес должен быть отделен от нашего основного бизнеса. Распространенное мнение — «пришли консультанты, чтобы потом можно было продать оборудование» — ни в коем случае к нам не относится. У нас еще не устоялось понимание, что такое Global Services, но мне кажется, что я сформулировал достаточно удачный критерий. Если мы можем оказывать услуги, не продавая наше оборудование, если мы можем это делать независимо от того, какое у заказчика стоит оборудование, то это Global Services. Известно, что некоторые компании говорят — да, мы это делаем, но только в том случае, если речь идет о продаже нашего оборудования или наших решений. Но это другой бизнес. Если мы не можем оказывать услуги независимо от того оборудования, которое есть у заказчика, то это не консалтинг. Очень простой критерий.
По данным нашего исследования, компании хотят видеть независимого консультанта. Нет никого, кто был бы независим на все 100%, но заказчики хотят видеть максимальную независимость. Нужно сочетание независимости, ответственности и экспертизы. Если есть этот баланс, то, на мой взгляд, такой консалтинг будет востребован все больше и больше.
IE: Какого рода услуги вы оказываете?
И. С.: Сначала мы смотрим на бизнес заказчика, на те процессы, которые у него вызывают вопросы, которые он хотел бы улучшить. Это могут быть процессы, вообще не связанные с технологиями, например, бизнес-консалтинг в таких областях, как дистрибуция, управление каналами продаж, управление качеством. Эти области практически никак не связаны с автоматизацией, они существуют независимо от технологий. Но могут быть и процессы, которые зависят от автоматизации. При этом есть определенные ограничения в области применения наших услуг.
Мы определили и сформулировали миссию: мы оказываем услуги в тех областях бизнеса, где документ напрямую влияет на исполнение целей компании. В нефтяной компании, например, очень много документов, но все они никак не влияют на то, идет нефть из скважины или нет. А вот страховые полисы напрямую влияют на бизнес компании. При неправильной их обработке компания теряет деньги.
Сейчас в организациях много структурированной информации, которая обычно находится в учетной системе. Но, по данным мировой статистики, до 80% информации не структурировано. Для России эта цифра ниже: данные последних исследований, выполненных для Министерства связи, зафиксировали 50% абсолютно неструктурированной информации. И работу с этой информацией обычно пытаются автоматизировать с помощью систем документооборота. Но зачастую компании неправильно связывают все блоки информации, не понимают, как они между собой взаимодействуют и как это отражается на бизнес-процессах. Для структурированных данных эта связка достаточно хорошо прописана, а для систем документооборота, как правило, хуже. И это объясняет большой процент неуспешных внедрений.
IE: Но бум на рынке ERP-систем в России говорит о том, что основные проблемы компаний лежат отнюдь не в области управления документами и контентом, а связаны со структурированными данными. Компании решают проблемы финансового учета, производства, некоторые — стратегического управления. А документы остаются на заднем плане.
И. С.: ERP-системы тоже не сразу получили распространение. То же самое будет с документооборотом. Внедрив ERP-систему, предприятие задумается над тем, что делать с остальной информацией. Как ее структурировать? Это следующий шаг, который сделает большинство компаний после внедрения ERP-системы. Такие решения уже востребованы и будут еще более востребованы в ближайшее время. У Xerox есть опыт и знания в области управления документами и информацией, и мы готовы оказывать услуги в этой области — от выбора платформы до управления полным циклом проекта.
Особое внимание при этом мы уделяем прописыванию всей функциональности системы и связи ее с бизнес-процессами. И здесь важно, что мы делаем выбор из нескольких платформ партнеров. Понятно, что в мире Xerox тесно работает с Documentum, но есть также Stellent, FileNet и Hummingbird. В зависимости от того, каков масштаб компании, какова стоящая перед ней задача, что заказчик хочет получить в данный момент и что планируется на будущее, мы предлагаем то или иное решение. Xerox на разных платформах реализовала большие и успешные проекты, так что у нас есть своя методика их ведения. Кроме того, у всех производителей есть свои методики, которые Xerox также может использовать.
IE: В какой степени на готовность компании к внедрению таких решений влияют стандарты работы с документами, которые уже есть в данной компании? Помогает ли наличие культуры работы с документами?
И. С.: Я думаю, здесь нет однозначного ответа. Это скорее зависит от руководителя компании и его видения. Менеджеры смотрят вперед и понимают, что пусть пока проблем, связанных с документами, немного, но в будущем их будет гораздо больше, и лучше решить их сейчас. Весь вопрос в том, кто стоит у руководства компанией.
IE: Какие наиболее интересные проекты вы сделали в последнее время?
И. С.: Если говорить о крупных проектах, то для Xerox наиболее интересно направление массовой персонифицированной печати, которое распадается на два поднаправления: все, что связано со счетами и уведомлениями, и печать — последние в большей степени уходят в полиграфию. В первом направлении наиболее интересен проект в Пенсионном фонде РФ, несмотря на то, что пишется в газетах. Я считаю, что это самый успешный проект, несмотря на все сложности (а они в основном внешнего характера). Это огромная фабрика, где работает очень много людей. Туда идут грузовики с бумагой и выходят грузовики с письмами. Все управление проектом в части, касающейся печати, лежало на нас. Мы делали все, что обещали. В качестве примера я могу сказать, что ночная смена там была развернута за неделю. За неделю мы нашли людей, обучили их и, не останавливая уже существующий процесс, подключили одну за другой все машины.
IE: В какой степени те технологии, которые вы привносите в организации, влияют на эффективность их работы?
И. С.: Я думаю, что в разной степени. Самый простой и очевидный пример — это Государственная Дума. Без технологий она не могла бы работать. Уже много лет можно мгновенно вносить изменения в документы и все это распечатывать. Сотрудники, работающие в аппарате Госдумы, ни технически, ни физически не смогут это обеспечить без подобных технологий. Сейчас готовится огромный проект модернизации работы налоговой службы, где есть часть, связанная с печатью. И то, что он одобрен Всемирным Банком, свидетельствует о том, что эти задачи обойти нельзя.
Кроме того, есть очень показательный пример из сферы полиграфии — первая установка новой машины iGen3. С момента ее объявления прошел год, но количество стран, где она установлена, невелико: в Восточной Европе нет других внедрений. Все дело в том, что Xerox очень серьезно подошла к этому продукту, и для того, чтобы эффективно использовать эту машину, компания должна изменить свой бизнес. Нужно выяснить, как устроены бизнес-процессы в компании, и полностью изменить соотношение людей, которые занимаются подготовкой материалов к печати, и тех, которые стоят перед печатными машинами, потому что тут важно, чтобы материалы были готовы.
В том примере, о котором идет речь, заказчиком стала полиграфическая компания, перед которой стояла задача перехода на более эффективные технологии, и там продумывали разные варианты. Они съездили в США, посмотрели на то, как организовано производство на основе iGen3, и сделали вывод, что для них применима именно такая модель построения бизнеса. А дальше мы с ними работали над тем, чтобы быстро внедрить у себя эту технологию и выйти на хорошие финансовые показатели. С нами компания должна работать над созданием нового бизнеса, иначе нет смысла покупать iGen3. Если компания просто хочет очень быстро что-то печатать, то лучше поставить две машины более низкого класса — по скорости они дадут тот же результат. Здесь принципиальна динамика бизнеса заказчика.
IE: Одна из тенденций последнего времени — цветная офисная печать. Насколько, с вашей точки зрения, необходима цветная печать в офисе? Еще несколько лет назад те, кто занимался продвижением устройств цветной печати, говорили, что когда стоимость таких аппаратов приблизится к 1000 долл., произойдет взрывной рост рынка…
И. С.: Во многих развитых странах цветная печать в офисе занимает все большее и большее место. Например, это очень популярно в Японии, там разница в стоимости черно-белого отпечатка и цветного невелика. Но, скажем, в Европе совсем другая картина. Сегодня стоимость устройств, печатающих в цвете, меньше 1000 долл., и действительно, есть колоссальный рост, но в целом цветная печать по-прежнему занимает очень небольшое место.
Когда говорят о неизбежности цветной печати, проводится аналогия с цветными и черно-белыми телевизорами: сначала все телевизоры были черно-белыми, а потом все их сменили цветные. Но есть и другая очевидная аналогия. Цветные книжки с картинками очень популярны у детей, но мы с вами продолжаем читать черно-белые и вполне обходимся без цветных картинок, хотя сейчас типографии напечатать цветную книгу ничего не стоит. Только зачем? Я все-таки думаю, что у применения цвета в офисе есть серьезные психологические ограничения, которые, независимо от цены отпечатка, не слишком скоро будут преодолены. Хотя тенденция совершенно очевидна — процент цветной печати в офисе будет вырастать год от года. И все же где-то он остановится, цветная печать не заменит черно-белую полностью. Мы продолжаем читать черно-белые газеты и книги, смотреть черно-белые фотографии, несмотря на то, что есть цветные глянцевые журналы и цветные фотографии.
IE: Верите ли вы в безбумажный офис? Сейчас эта тема не столь модна, но тем не менее…
И. С.: Парадокс заключается в том, что чем больше таких технологий внедряется, тем больше используется бумаги. Вот что копировать бумаги будут все меньше и меньше, это совершенно очевидно. И если этот вопрос сформулировать так: будут ли документы копироваться через три года, то я скажу — не будут. А вот в том, что они будут печататься, у меня сомнений нет. Если говорить о полностью безбумажном внутреннем документообороте, то, если измерить объемы внутриофисного документооборота по отношению к межофисному, доля первого будет не очень высокой. Иными словами, с одной стороны, проблема преувеличена, но с другой — внутренний документооборот, безусловно, будет уменьшаться.
IE: Но безбумажный документооборот связан с серьезным сокращением времени на прохождение документов. Скажем, процесс утверждения договора может сократиться с 30 дней до трех. И это очень серьезный довод.
И. С.: Согласен, но не стоит доводить идею до крайности. С моей точки зрения, в любом явлении столько же положительного, сколько и отрицательного. Я хочу сказать, что в природе нет ничего, что носило бы исключительно положительную окраску. Всегда есть две стороны медали. И эти две стороны всегда будут находиться в балансе между собой. Поэтому бумажные документы никуда не денутся.
Игорь СимоновРодился 23 апреля 1951 года. По образованию математик, окончил физико-математический факультет Университета дружбы народов им. П. Лумумбы. В 1974—1980 годах — руководитель группы программистов Московского текстильного института, с 1980 по 1991 годы — директор подготовительных курсов Московского архитектурного института. С 1991 года карьера Игоря Симонова связана с компанией Xerox: 1991—1992 годы — директор учебного Центра Rank Xerox в Москве, 1992—1994 — генеральный директор СП «ОКО», созданного Rank Xerox и заводом «Мосреморгтехника» (занималось обслуживанием копировальной техники в Москве), 1995—1997 — директор Московского регионального отделения компании «Ксерокс (СНГ)». В 1997—1998 годах — директор Центрального регионального отделения, заместитель генерального директора компании «Ксерокс (СНГ)», а с 1998 года — управляющий директор “Ксерокс (СНГ)». С 1999 года — глава представительства Xerox (Europe) Ltd. и генеральный директор «Ксерокс (СНГ)». |
