О современном подходе к информатизации предприятий и о направлениях развития систем управления на ближайшие годы, о том, кто должен отвечать за информатизацию, о методологии построения проектов в интервью главному редактору Intelligent Enterprise Камиллу Ахметову рассказывает Николай Красилов, президент корпорации «Галактика».
Intelligent Enterprise: Николай, что такое сегодня, на Ваш взгляд, информатизация предприятий?
Николай Красилов: Еще несколько лет назад, как Вы знаете, был распространен подход к информатизации, при котором практически независимо друг от друга, вразброс решались какие-то отдельные, небольшие задачи. И уже на их основе вырастало корпоративное здание. Или не вырастало. Сегодняшний подход к информатизации, который проповедуют современные разработчики, в том числе и мы, достаточно четко определяет роль информационной системы на предприятии.
Мы считаем, что существуют пять очень важных с точки зрения системы управления предприятием сущностей: стратегия, функции, организационная структура, бизнес-процессы и информационная система. Первая — это стратегия предприятия, на которую опирается довольно хорошо известный метод сбалансированных показателей.
Из стратегии вытекают функции предприятия, организационная структура и бизнес-процессы. Бизнес-процессы, таким образом, находятся в центре всей технологии — они отвечают стратегическим целям, они «ответственны» за получение наилучших значений показателей, они привязаны к функциям, к оргструктуре.
Место информационной системы — в той же связке. Если недостоверна входящая информация, то высок риск принятия ошибочных решений.
Николай КрасиловРодился 20 июля 1959 года. В 1981 году окончил мехмат МГУ. После университета работал в НИИ Министерства обороны и Минавиапрома. Кандидат физико-математических наук. В 1992 году работал в США над совместным проектом IBM SIREN 3, American Airlines и Аэрофлота. Николай Красилов — один из основателей корпорации «Галактика». Имеет опыт руководства десятками проектов автоматизации управления предприятиями практически на всей территории СНГ. В его обязанности как президента корпорации входит управление реализацией стратегических задач компании, координация деятельности корпоративных структур. |
IE: Какова роль информатизации в повышении эффективности работы и конкурентоспособности предприятий?
Н. К.: Ситуация в российской экономике сейчас довольно сложная. Показатели рентабельности в целом по российским предприятиям имеют тенденцию к снижению. Если по итогам 2001 года рентабельность была на уровне 12,1%, то по итогам 2002 года — 7,6%.
Почему это происходит? Поднялись цены на продукцию естественных монополий, на продукцию цветной и черной металлургии, повысилась стоимость труда. Все это приводит к тому, что издержки предприятий растут. С другой стороны, импортеры, которые завозят в Россию товары, способны держать достаточно низкие цены, и это не позволяет повышать цены отечественным производителям, которые оказались «в ножницах»: снизу их давят издержки, сверху — цены. Так что предприятиям довольно трудно, и они вынуждены искать резервы для повышения эффективности. А резервы эти известны — эффективный менеджмент, повышение производительности труда, внедрение новых технологий. Нужно внедрять новое, высокопроизводительное оборудование, снижать эксплуатационные издержки. Ну и внедрять прогрессивные информационные технологии, конечно.
IE: Кто сегодня заказывает ИТ-услуги: портрет предприятия; этап развития, на котором оно приходит к необходимости информатизации; портрет руководителя-заказчика?
Н. К.: Сегодня предприятия уже более информированы, чем в середине 90-х. Они приходят к нам с четко сформулированными задачами и обращаются к ИТ-компаниям, как к экспертам, которые уже помогли ряду предприятий решить аналогичные задачи.
На многих предприятиях локомотивами информатизации уже выступают либо топ-менеджеры, либо собственники предприятия, как и должно быть. Например, один из наших клиентов — тракторный завод, который сегодня находится не в лучшем состоянии. Собственник, который недавно приобрел этот завод, ищет пути выхода из кризиса. Сразу обнаруживается, что у предприятия колоссальные сверхнормативные запасы. Что делать? Либо брать кредит, либо снижать запасы и незавершенное производство. Сейчас мы вместе со специалистами этого завода работаем над оптимизацией сверхнормативных запасов. Собственник завода прекрасно понимает, что ему от нас надо, и этот проект уже идет полным ходом.
IE: Каковы основные этапы информатизации предприятия?
Н. К.: Отталкиваться нужно от бизнес-проблемы. А для того, чтобы задача была решена, нужна методология выполнения работ. Методологию построения проектов мы детально прорабатывали последние 2—3 года. Цель этой работы — добиться, чтобы 100% проектов были доведены до конца и на 100% достигали своих целей. Методология решает несколько важных вопросов: определение последовательности действий и правил работы проектной команды, управление рисками и экономикой проекта. При выборе методологии самое главное — правильно оценить сложность проекта. Можно выполнить простой проект, который стоит меньше 50 тыс. долл., по сложной методологии, но это будет неэффективно и увеличит цену проекта. Можно попытаться выполнить сложный корпоративный проект на сумму 200—300 тыс. долл. по простой методологии, но это неоправданно увеличит риски.
Подбирая методологию, адекватную задачам проекта, нам удается вводить систему в промышленную эксплуатацию в очень сжатые сроки. Например, на Ингулецком горно-обогатительном комбинате на Украине менее чем за год введено в промышленную эксплуатацию более 100 рабочих мест, на химико-металлургическом заводе в Красноярске за четыре месяца — 30 рабочих мест, на машиностроительном заводе в Санкт-Петербурге 30 рабочих мест введено в эксплуатацию примерно за шесть месяцев.
IE: А каковы критерии при оценке эффективности проекта?
Н. К.: Единой, подходящей абсолютно всем предприятиям методики оценки эффективности, наверное, не существует. Одни заказчики считают главным результатом внедрения достижение более эффективного управления компанией. Другие стараются строго соотносить затраченные на проект средства с полученным финансовым эффектом. Например, специалисты Щелковского витаминного завода, который входит в холдинг «Отечественные лекарства», подсчитали, что благодаря внедрению системы удалось сократить сверхнормативные запасы более чем на 10%. Деньги, вложенные в проект, у них вернутся за полгода. А специалисты другого нашего заказчика, Ингулецкого ГОК, оценивая эффективность системы, рассчитали, что только на стадии внедрения полностью окупились затраты на ее развертывание.
IE: Каким образом следует принимать решение о финансировании в области ИТ?
Н. К.: Внедрение информационной системы — дорогое удовольствие. Поэтому топ-менеджмент должен принимать активное участие в информатизации для того, чтобы ставить наиболее правильные задачи, максимально актуальные для всего предприятия. Скажем, на упомянутом тракторном заводе существовали серьезные противоречия между бухгалтерской службой и финансовым отделом. Благодаря внедрению системы стал применяться единый подход к обработке информации для бухгалтерского учета и для финансового управления, и эти противоречия были сняты.
ERP-cистема внедряется не для оптимизации работы подразделений — бухгалтерии, склада, отдела кадров… Система должна работать на одного основного заказчика, имя ему — бизнес. Поэтому и решения о финансировании проектов внедрения ИТ должны приниматься на соответствующем уровне — уровне руководства и собственников предприятий.
IE: Кто должен отвечать за развитие ИС, за выбор, внедрение и оценку преимуществ новых приложений?
Н. К.: Необходимо разделить фазы подготовки решения и принятия решения. Непосредственно за технологии отвечает, как правило, информационная служба предприятия. По крайней мере, по результатам исследования, которые мы проводили для себя, в том числе по регионам, примерно в 60—65% случаев за эти вопросы отвечает руководитель информационной службы. Реже это другие руководители функциональных служб, и совсем редко — топ-менеджмент.
Руководитель информационной службы отслеживает ситуацию на ИТ-рынке, "примеряет" новые технологии на свое предприятие, оценивает их возможности. Поэтому подготовка решения осуществляется, как правило, средним звеном управления. В то же время инициировать проект может и руководитель — если он анализирует ситуацию и находит болевые точки. Далее он может выбрать — решать локальные проблемы или поставить перед ИТ-службой комплексную задачу. И, надо сказать, что все чаще и чаще современные руководители предпочитают комплексный подход. Окончательное решение принимается, естественно, на уровне первого лица предприятия.
IE: По опыту работы с заказчиками — какое положение, как правило, занимает ИТ-отдел в структуре предприятия?
Н. К.: Существует несколько более или менее традиционных решений — аутсорсинг, выделенное подразделение, интеграция с остальными подразделениями. На небольших предприятиях с ограниченным штатом, скорее всего, своих специалистов по ИТ нет и быть — в силу упомянутого ограничения — не может. Это именно та ситуация, когда, согласно классической теории, нужен аутсорсинг. В России, однако, предприятия не так часто прибегают к ИТ-аутсорсингу, по крайней мере в чистом виде. Все равно на предприятии появляется служба заказчика, которая уже заказывает у независимых подрядчиков необходимые услуги.
Я лично считаю, что наиболее оправданна схема выделенного ИТ-подразделения, которое оказывает остальным подразделениям компании услуги по принципу внутреннего аутсорсинга. Иными словами, каждое подразделение оплачивает услуги ИТ-подразделения из собственного бюджета. Соответственно происходит естественная регулировка ситуации — у остальных подразделений пропадает охота ставить ИТ-службе невыполнимые задачи. А если действительно необходимо поставить большую задачу, то на нее выделяется соответствующий бюджет. У нас, во всяком случае, такой подход себя полностью оправдал.
IE: Каким должен быть уровень менеджера, ответственного за развитие инфосистемы предприятия, кто этот человек?
Н. К.: Во-первых, этот человек обязательно должен иметь, помимо технического, бизнес-образование. Люди, слабо подготовленные в вопросах менеджмента и системы управления предприятием, на таких должностях вредны. Человек, имеющий бизнес-образование, понимает задачи предприятия, понимает экономику проектов и роль ИТ в бизнесе и может адекватным образом строить отношения с другими управленцами, как внутренними, так и внешними.
Что касается собственно уровня данного управленца — если это достаточно зрелый, опытный менеджер, хороший организатор, понимающий бизнес предприятия, то он может иметь уровень заместителя генерального директора или вице-президента.
IE: Вы считаете, что такой человек должен вместе со своей должностью "вырастать" на предприятии?
Н. К.: Да, скорее так. Современный директор, как правило, не ищет себе заместителя по ИТ на стороне. Он будет искать руководителя ИТ-отдела, способного в перспективе вырасти до уровня такого заместителя. Но готового вице-президента по ИТ на стороне, как правило, не ищут.
IE: Как, на Ваш взгляд, будут развиваться системы управления предприятиями в ближайшие 3—5 лет?
Н. К.: Во-первых, информационные системы будут ориентироваться на автоматизацию операций, поддержку «управленческой петли» и анализ и прогнозирование. Операции — это каждодневная рутинная работа предприятия, требующая максимальной точности и четкости. Решением здесь служат workflow-системы, упрощающие контроль рутинных операций. Поэтому их популярность будет в ближайшее время расти. Нужны системы, реализующие классическую «управленческую петлю»: план — оперативное управление — факт — анализ — корректирующее воздействие. При этом финансовая система будет решать свой набор задач, производственная — свой, материально-техническое снабжение — свой, human resources — свой. Что касается анализа и управления — тут очень многое появилось за последние годы: OLAP-кубы, витрины данных, системы поддержки принятия решений.
Во-вторых, очень велико влияние Интернета. Перспективы здесь огромные, особенно если вспомнить о системах работы с клиентами, CRM и, с другой стороны, о центрах обработки данных, позволяющих работать с распределенным предприятием, с персоналом, который "не сидит на месте". Технология ASP обязательно будет применяться, причем в России, я думаю, в первую очередь, внутри распределенных предприятий и холдингов. Предприятия, которые отработали внутрикорпоративное применение ASP, начнут подключать и своих контрагентов — партнеров, клиентов.
В-третьих, за кем будущее — за готовыми решениями или за настраиваемыми системами? Я считаю, что за готовыми решениями. Готовое решение дешевле для клиента, и, что важно, оно уже апробировано, поэтому меньше риски.
В-четвертых, все производители будут разрабатывать и внедрять специализированный функционал в своих системах. Например, управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования или управление капитальным строительством — когда мы начинали проектирование "Галактики", мы даже не думали о таких вещах, а теперь их востребованность очень высока.
И последнее, будет развиваться способность систем интегрироваться с окружением. Нет ни одного универсального поставщика. Поэтому все информационные системы, по большому счету, мультивендорные — SCADA-система закуплена у одного производителя, САПР — у другого, ERP — у третьего. Поэтому очень важно, чтобы все они могли нормально сосуществовать в рамках одного предприятия.
Ну и не будем забывать об общей стоимости владения, TCO (total cost of ownership). Она становится ключевым фактором. Кстати, я думаю, что в погоне за снижением TCO крупные предприятия будут все чаще использовать ПО с открытым кодом.
IE: А почему именно крупные?
Н. К.: Потому что средние предприятия, как правило, совершенно спокойно используют "серое" ПО, т. е. закупают минимальный пакет лицензий на большое количество рабочих мест. А малые предприятия частенько не гнушаются и "черным"... Так что проблем с оплатой операционных систем и офисного ПО у них попросту нет. А крупные предприятия, которые проходят аудит, может, и хотели бы так себя вести, да не могут. И приходится им закупать дорогое ПО на полную катушку и каждые два-три года за деньги его обновлять. Вот они и смотрят все чаще в сторону Linux, в сторону OpenOffice, открытых приложений с открытым кодом. «Галактика», наряду с решениями на платформе Microsoft, готова предоставлять заказчикам решения на базе открытых платформ, Linux, OpenOffice, StarOffice.
IE: Как будет развиваться ситуация на российском рынке систем управления предприятиями, можно ли говорить о противостоянии западных и российских производителей или есть более актуальные конфликты?
Н. К.: У крупных западных производителей есть два преимущества: большой опыт работы на Западе и большие бюджеты на PR и рекламу. А у отечественных производителей другие преимущества, но очень серьезные — наличие готовых решений, апробированных на огромном числе российских предприятий в условиях российской экономики, гибкая ценовая политика в отношении проектов, промышленные технологии их реализации, наличие полнофункциональных успешных внедрений.
Надо понимать, что для топ-менеджера или собственника предприятия не слишком важно, какую систему он покупает — отечественную или западную. Он ставит задачу, и его волнует, сколько стоит решение задачи, будет ли она решена с минимальным риском и максимально эффективно. Мы, например, выпустили систему "Галактика-Производство", которую ждали наши постоянные клиенты и на которую мы возлагаем большие надежды. Многие наши заказчики — как новые, так и старые, — рассматривают эту систему как инструмент решения своих управленческих и стратегических задач.
IE: Спасибо Вам, Николай, за содержательную беседу.
Корпорация «Галактика»http://www.galaktika.ruОдин из ведущих в СНГ разработчиков комплексных решений для автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. На рынке экономического ПО работает 16 лет. За это время компания прошла путь от заказного ПО (систем АСУ) до разработки тиражных отраслевых решений. В конце 80-х — начале 90-х годов разрабатывала продукты серии «Атлант». В 1995 году вышла первая версия системы управления «Галактика». Сегодня основные продукты корпорации — комплексная система управления «Галактика», поисково-аналитическая система «Галактика — Zoom», информационная система руководителя. Корпорация выпускает также специализированные решения для нефтегазовой отрасли, энергетики, торговли, химической промышленности, металлургии, пищевой промышленности, для предприятий связи и телекоммуникаций, машиностроения, лесопромышленного комплекса. Доход корпорации в 2002 году составил 13,6 млн долл., что на 18,3% больше, чем в предыдущем; основные финансовые показатели выросли на 18—25%. В исследования и разработки инвестировано более 17% дохода. В состав корпорации «Галактика» входят фирмы, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Самаре, Минске, Киеве, Алма-Ате, с общей численностью сотрудников 550 человек. Региональная партнерская сеть насчитывает более 200 фирм. Корпорация имеет на территории СНГ девять учебных центров. |
