Intelligent Enterprise: Когда, на Ваш взгляд, предприятие обычно приходит к пониманию необходимости автоматизации управления?
Алексей Шлыков: Первый критический момент, на мой взгляд, — наличие собственника у предприятия. Собственник может быть единоличным или коллективным, российским или западным, но он должен быть. Начинать проект на предприятии без консолидированного собственника очень рискованно. Второй критический момент — урегулированность проблем, связанных с управляемостью предприятия. Должна быть выстроена вертикаль власти, нелояльные менеджеры заменены на лояльных. Третье — это размеры бизнеса, они играют определяющую роль при выборе инструмента управления.
Другие вещи, такие, как влияние моды, желание быть похожими на западных партнеров, налоги, на мой взгляд, играют вторичную роль.
Алексей ШлыковРодился в Ташкенте 1 марта 1962 года. Вся профессиональная деятельность Алексея Шлыкова связана с информационными технологиями, где он занимал руководящие посты в сфере разработки и внедрения ПО, управления сбытом и проектами. В 1984 году окончил Военно-инженерную Академию имени А. Ф. Можайского в Петербурге, после чего руководил разработкой специального ПО и аппаратных средств для комплексов наблюдения на базе слежения за космическими объектами. С 1998 по 1992 год Алексей Шлыков руководил проектами разработки ПО для управления водным хозяйством в компании “Водинформ“, затем — инфраструктурной группой в подразделении USIS госдепартамента США. С 1994 по 2000 год — региональный менеджер Oracle Global Energy по странам СНГ. В SAP СНГ Алексей Шлыков пришел после двух лет работы в должности директора департамента внедрения систем управления «Тюменской нефтяной компании», с 2002 года занимает должность управляющего директора SAP СНГ и Балтии. Алексей женат, имеет троих детей, живет в Москве. |
IE: А если собственником предприятия является государство?
А. Ш.: Тогда важно, что государство как собственник собирается делать с этим предприятием. Если оно всерьез намерено развивать бизнес данного предприятия, то можно надеяться на успех проекта. Если государство намерено поиграться с предприятием и продать его, то шансов мало.
IE: И Вы считаете, что при выборе системы не играет роли, российский собственник или западный?
А. Ш.: В нашей клиентской базе, например, очень много чисто российских предприятий. Никто их не заставлял выбирать западную систему. Наоборот, нашу систему больше выбирают именно российские предприятия. Западные — разумеется, тоже, но, как правило, потому, что у них наша система является корпоративным стандартом по всему миру.
IE: А что Вы понимаете под размерами бизнеса?
А. Ш.: Я имею в виду, что есть разница между предприятием, на котором важно правильно посчитать выручку и отчитаться об уплате налогов, и предприятием, на котором налажено производство, сбыт и управление финансами. У ПБОЮЛ одни масштабы бизнеса, у нефтяных холдингов — другие. Нас интересует средний и малый бизнес, мы сейчас начали заниматься средним сегментом, надеемся в течение года прийти и в сегмент малых предприятий. Пока большая часть наших клиентов — из сферы крупного бизнеса, с оборотом более 50 млн долл.
Если говорить о формальной классификации, то западная нам не подходит, а в России пока нет классификации, общепринятой для всех игроков рынка. Мы склонны считать бизнес с оборотом менее 10 млн долл. в год малым, с оборотом 10—50 млн долл. — средним. Когда у нас появятся локализованные продукты для среднего и малого бизнеса, я надеюсь, что мы начнем по крайней мере 12—15% нашего оборота получать из сегмента среднего бизнеса и хотя бы 5—8% — из малого.
IE: Какой подход к информатизации Вы рекомендуете руководителям предприятий?
А. Ш.: Информатизацию нужно проводить, отталкиваясь от стратегии предприятия. Соответственно стратегия должна существовать, быть современной и развитой. Если стратегия транспортного предприятия формулируется одним предложением — предприятие должно перевозить людей и грузы, извлекая из этого прибыль, — это не стратегия. На основе развитой стратегии ведется средне- и долгосрочное планирование, из нее следуют требования к организации бизнеса. Когда ясны требования к организации бизнеса, можно формулировать требования к инструментам управления этим бизнесом. Соответственно очерчивается достаточно узкий круг выбора инструментов, с которым уже можно работать. А дальше вы определяете для себя — можно или нельзя определенный инструмент использовать для развития бизнес-процессов вашего предприятия, за какие деньги вы хотите получить решение, насколько разветвленная сеть поддержки данного решения имеется в вашем регионе. Факторов, влияющих на выбор, таким образом, довольно много.
IE: Важно ли, насколько "освоен" тем или иным решением данный рынок, к примеру, нефтяной или банковский?
А. Ш.: Мне кажется, решение в первую очередь следует рассматривать с точки зрения того, как оно влияет на управляемость предприятием вообще, любым предприятием. В первую очередь вы должны понять, какой инструмент управления хотите именно вы, каков ваш, так сказать, идеал. И если на вашем рынке такого идеала не окажется, это не значит, на мой взгляд, что поиски следует прекратить. Может быть, стоит посмотреть на соседние рынки.
IE: Как правильно строить отношения с партнером, когда система уже выбрана?
А. Ш.: Есть процесс внедрения и есть процесс осмысления роли собственной ИТ-службы, где она должна быть и кем управляться. Если предприятие уже осознает себя как объект управления, собственники уже говорят о целях управления, и вот в такой ситуации выбрана некая система, то в стандартном случае внедрение происходит силами двух групп — со стороны предприятия и со стороны партнера. Выбор партнера зависит от надежности компании, ее опыта внедрения системы, в том числе в данной индустрии, соответствия его запросов вашим финансовым условиям.
Когда начинается работа с партнером, его участие в проекте максимально, а участие вашей группы внедрения минимально. В ходе проекта участие партнера минимизируется, а участие заказчика максимизируется по мере того, как обучается и приобретает опыт группа внедрения на предприятии. После пуска системы важен момент, когда партнер заканчивает свою деятельность, отходит в сторону, и группа внедрения на предприятии берет на себя обязанности по эксплуатации и дальнейшему развитию системы. К этому моменту, вероятно, следует разделить группу, работающую на предприятии, на группу эксплуатации и группу развития. Развитие системы может идти как силами специалистов предприятия, так и с некоторым вовлечением специалистов партнера, если речь идет о каком-то совершенно новом функциональном поле, до сих пор не попадавшем в проект.
IE: Как бы Вы охарактеризовали роль ИТ-службы в бизнесе предприятия?
А. Ш.: Собственная информационная служба предприятия может быть выделена в самостоятельное юридическое лицо, дочернюю фирму. Правда, эта идея не всегда эффективно работает. Например, после того, как Shell Services выделилась в отдельную структуру, выяснилось, что без заказов со стороны Shell она все равно не может существовать. Есть разный опыт — и позитивный, и негативный. Но, независимо от того, где будет находиться ИТ-служба по отношению к самой компании — вне ее или внутри, — эффективно обслуживать бизнес она сможет только в том случае, если она имеет внутри компании достаточно серьезный статус и ни у кого не возникает сомнений в том, что служба эта действительно нужна и что бизнес без нее испытает серьезные проблемы, вплоть до прекращения существования. Основные подразделения компании должны воспринимать ИТ-службу как партнера. В западных компаниях отношения ИТ-службы и остальных подразделений часто регламентируются соглашением об уровне технической поддержки. Это не новая, но эффективная идея — если ИТ-сервисы, которые ИТ-служба предоставляет другим подразделениям компании, равно как и обязательства компании по отношению к ИТ-службе, формально прописаны, то идет нормальная, плодотворная работа.
IE: А как Вы относитесь к идее полной ненужности собственной ИТ-службы компании, полного аутсорсинга?
А. Ш.: На данный момент я не считаю эту идею особенно актуальной для российского рынка. Есть виды бизнеса, в которых такая схема просто не будет работать. Я согласен с тем, что 50 прачечных, допустим, могут объединиться для ведения общего учета, но чаще всего крупная диверсифицированная структура не может обойтись без собственной ИТ-службы.
IE: Какие типичные проблемы возникают при внедрениях и какие существуют пути их решения?
А. Ш.: Первая группа проблем — не соответствующие системе предпосылки ее выбора. Допустим, систему выбирают не для того, чтобы интегрированно и последовательно управлять предприятием, а для того, чтобы сделать предприятие прозрачным для акционеров. Это разные предпосылки, и успешного внедрения в этом случае не будет, если по ходу дела не будет осознано, для чего она на самом деле нужна.
Второе — это неверное позиционирование проекта внутри компании. Внедрение ERP-системы не может позиционироваться как чисто технический проект, не требующий внимания первых лиц компании. Если первое лицо компании или как минимум один из его заместителей не соглашаются войти в управляющий совет или оргкомитет проекта, то проект, скорее всего, обречен. Это означает, что компания не готова установить соответствующий уровень внимания к этому проекту.
Третье — отсутствие полностью выделенной команды внедренцев, освобожденной от других обязанностей. Без такой команды проект не удастся реализовать.
И четвертое — отклонение от стандартов внедрения, связанное с тем, что предприятие не готово смотреть на систему как на способ увеличения эффективности собственных управленческих процессов. Если предприятие не готово никоим образом менять собственные бизнес-процессы, это также признак того, что проект под угрозой.
На начальной стадии проекта плохой признак — недостаточное внимание к оценке объема проекта, географического и функционального, и нечеткое прописывание ожидаемых результатов. Если ожидаемые результаты прописаны приблизительно, проект становится бесконечным, так как невозможно сказать — все, готово, начинаем эксплуатацию.
На этапе описания бизнес-процессов и настройки системы негативно влияет на проект недостаточное участие пользователей системы от бизнеса, которые буквально должны сидеть вместе с настройщиками и убеждаться в том, что процессы нарисованы правильно, именно так, как они их видят.
На этапе интеграционного теста нельзя снижать объемы тестирования. Если провести тестирование не всей системы, а, скажем, только некоторых звеньев логистической цепочки, или если не провести стресс-тесты на предельном количестве пользователей, то вы никогда не будете уверены в том, что система не откажет.
Наконец, на последних этапах могут возникнуть проблемы, связанные с недостаточным вниманием к обучению и психологической подготовке пользователей. Если пользователи не обучены или враждебно настроены по отношению к системе, эффективной работы ожидать не приходится.
IE: А каковы критерии оценки эффективности внедрения?
А. Ш.: Экономический эффект достигается в первую очередь за счет устранения неправильно организованных процессов. Например, в работе с поставщиками это оптимизация базы поставщиков, оптимизация цен, уменьшение времени поставок материалов, уменьшение остатков на складах или даже полный переход на схему центрозавоза, когда нет промежуточных складов. В финансовом управлении — оптимизируется структура расходов компании. Как только в системе появляются основные средства, становятся понятными механизмы расходования средств.
Сейчас никто не делает никаких серьезных инвестиций без инвестиционного анализа. А сделать его невозможно, если на предприятии нет истории основных средств. Инвестируют только в те предприятия, которые могут показать, как эти инвестиции будут потрачены.
Несколько лет назад я посетил Shell и видел результаты их проекта по консолидации операций, связанных с добычей в Северном море, в R/3. Они окупили затраты на проект за пять лет — и это не их собственная оценка, а оценка серьезного внешнего консультанта. И надо понимать, что не все компании легко идут на публикацию таких данных.
IE: Каково, на Ваш взгляд, должно быть соотношение между вложениями во внедрение системы и ценой лицензий?
А. Ш.: Если брать всю активность, связанную с внедрением, на всех этапах, то внедрение получается примерно в 1,5—2 раза дороже стоимости лицензий. Когда говорят о соотношении 1:1, не учитывают стоимость собственного персонала, накладные расходы и т. п.
IE: А Вам не кажется, что общий спад на мировом ИТ-рынке связан в том числе и с неудовлетворенностью заказчиков тем, как у них работают системы, купленные за такие деньги?
А. Ш.: Спад в мировой ИТ-индустрии явно привязан к общему экономическому спаду, к тому, что предприятия, борясь за рентабельность, сокращают свои затраты, в том числе и на ИТ. Это естественно.
IE: Какой Вам видится роль руководителя ИТ-службы на предприятии?
А. Ш.:Поскольку я вижу большую роль собственно ИТ-службы предприятия, я, соответственно, вижу большую роль руководителя этой службы. Я считаю, что это должен быть человек уровня второй линии управленцев предприятия, вице-президент или член совета директоров, подчиняющийся непосредственно первому лицу предприятия. При этом должность руководителя информационной службы предприятия он не должен совмещать с какими-то другими обязанностями.
У нас есть унаследованная от СССР ситуация, в которой пока не принято выделять на предприятии такого человека с подобными полномочиями. Как результат, я вижу, что на кого-то в руководстве предприятия ложится двойная нагрузка, потому что кто-то же должен нести ответственность за функционирование информационной инфраструктуры бизнеса! И это обязательно должен быть человек, понимающий бизнес компании в целом, не замкнутый в нише ИТ-структуры. А для того, чтобы стать таким человеком, сегодняшний ИТ-менеджер должен быть готов к этому, должен быть готов выступить партнером по отношению к руководителям предприятия.
Это важно и для нас как для поставщиков программного обеспечения для управления бизнесом. Чтобы нас правильно воспринимал рынок, нам важно, чтобы нас как кандидатов на поставку ERP-решения рассматривали компетентные люди, одинаково хорошо понимающие и технические проблемы, и проблемы бизнеса.
IE: Спасибо Вам за интересную беседу.
SAP AGКомпания SAP AG учреждена в 1972 году пятью инженерами-системщиками, выходцами из IBM. С 1988 года SAP — акционерная компания открытого типа. Штаб-квартира компании находится в Вальдорфе (Германия). Сегодня SAP AG занимает третье место в мире среди софтверных компаний. Около 24 тыс. ее сотрудников работают в более чем 50 странах мира. Свыше 13,5 тыс. клиентов в более чем 120 странах мира применяют программное обеспечение SAP, число инсталляций которого превысило 36 тыс., а число пользователей — 10 млн. В число клиентов SAP входит более половины из 500 самых крупных в мире компаний. В странах СНГ и Балтии SAP AG ведет свою историю с 1990 года, когда была начата разработка локальной версии системы R/2. В 1992 году открылось представительство в Москве, где работали 12 консультантов по системе SAP из России, прошедшие цикл подготовки в Германии. За последующие 10 лет открылись представительства SAP в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате и Киеве; численность их персонала на июнь 2002 года составила 335 человек. Для подготовки пользователей в Москве создан Информационно-сервисный центр, где можно познакомиться с ПО SAP и прослушать курсы по интересующим клиентов системам. Программное обеспечение SAP сертифицировано Государственной технической комиссией при Президенте Российской Федерации. |
