Однажды одним из молодых специалистов ИТ-рынка было высказано мнение, что дни ERP-систем сочтены. Своими соображениями по этому поводу, а также о том, с какими проблемами сталкиваются заказчики, решившиеся на внедрение автоматизированных информационных систем управления, мы попросили поделиться главу российского представительства компании Scala Business Solutions (http://www.scala.ru) Андрея Шабанова.
Intelligent Еnterprise: Бывают ли ситуации, когда внедрение комплексной ИТ-системы нецелесообразно?
Андрей Шабанов: Целесообразно сначала наладить бизнес внутри предприятия. Обычно мы либо привлекаем партнера, который специализируется на бизнес-процессах, проводит реинжиниринг, либо советуем клиентам, чтобы они сами налаживали этот процесс.
Проблема возникает тогда, когда при подписании контракта клиент обещает сам провести реинжиниринг, но пора уже приступать к внедрению, а необходимые работы еще не проведены. Из-за этого внедрение порой откладывается на несколько месяцев. Более того, когда заказчик все-таки разберется в своих бизнес-процессах и определит, что же он хочет, ему иногда приходится организовывать новый тендер, по результатам которого выбирается не всегда тот же самый партнер, с которым первоначально был подписан контракт. У нас были такие случаи. Поэтому сейчас мы стараемся контролировать ситуацию с самого начала.
Нас часто спрашивают — готовы ли российские предприятия к внедрению ERP-систем. Скорее это вопрос к предприятиям, потому что им надо сначала самим определиться, что для них более важно, что — менее, сформулировать цель внедрения ERP-системы. Бывает, что на предприятии собственные бизнес-процессы осознают весьма слабо. В этом случае не стоит сразу браться за внедрение ERP-системы.
Андрей Шабановродился в 1961 году. В 1984 году окончил радиофакультет МАИ им. С. Орджоникидзе по специальности "Радиоэлектронные устройства". С 1984 по 1987 год занимался научно-исследовательской деятельностью по компьютерному моделированию радиолокационных устройств на кафедре МАИ. В 1987—1992 годах работал в научно-исследовательском центре информатики МИД РФ. С 1992 по 1995 год — менеджер отдела управленческого консультирования Ernst & Young. С 1995 года — в компании Scala (заместитель управляющего директора Scala CIS в Москве, управляющий директор Scala Turkey (Стамбул), директор Центра разработки Scala в Москве). С января 2000 года — глава представительства Scala в СНГ. |
IE: С какими проблемами может столкнуться заказчик в процессе внедрения ERP-системы?
А. Ш.: Первая — это переоценка клиентом своих возможностей. Речь о том, что переоценивается активность участия сотрудников предприятия во внедрении системы. Некоторые менеджеры считают, что достаточно приказать подчиненному под страхом увольнения сделать то-то и то-то, и все будет сделано. А между тем увольнение ведет к незапланированным расходам, так как вновь пришедшего сотрудника часто приходится обучать с нуля.
Другая проблема связана скорее с недостаточной компетенцией компании-партнера. Поверхностный взгляд на бизнес заказчика приводит к тому, что внедряется совсем не та функциональность, которая нужна. Иногда требуется более дорогое решение, чем казалось в начале внедрения. Если ошибки допущены на этапе обследования, компания-поставщик решения вынуждена исправлять их за свой счет.
Есть зависимость и от региональной специфики. Успех внедрения зависит от квалификации сотрудников. Случалось, что до ERP-системы сотрудники предприятия-заказчика считали буквально на деревянных счетах. Конечно, такой резкий переход дается тяжело, нужна серьезная психологическая настройка. Не всегда люди оказываются готовы к этому, сказывается и возраст, и неготовность обучаться новому. Такое не столь часто происходит, но заказчик должен учитывать подобный момент. Здесь очень важна позиция руководства и то, как руководитель взаимодействует с коллективом. Важен и настрой людей, их готовность потратить свое личное время на освоение нового. К счастью, в большинстве случаев коллектив все-таки правильно понимает задачу и наилучшим образом участвует во внедрении системы.
Проблема возникает и тогда, когда заказчик хочет провести внедрение за фиксированную цену. С одной стороны, это делается, чтобы легче было контролировать расходы, “не садиться на крючок” внедренцев. В таких случаях мы, например, смотрим, насколько правильно руководитель предприятия или ответственный за проект представляет себе процесс внедрения. Если его представление адекватно, то фиксированная цена не становится большой проблемой. Однако не всегда внедрение происходит гладко. Из-за нехватки времени у сотрудников предприятия начинаются отклонения от намеченного графика. Ведь и до внедрения системы сотрудники предприятия были загружены на 100% — своими основными обязанностями, а внедрение требует иногда до 50% рабочего времени, которого физически у них нет.
Мы сейчас все больше работаем с российскими компаниями, и, как правило, все хотят фиксированную цену. Но приятно, что люди понимают: если потребуется дополнительная работа, то ее нужно будет оплачивать. Еще совсем недавно такого не было, заказчик надеялся, что никаких дополнительных работ, а следовательно и расходов, не потребуется.
Наша компания широко пользуется методологией внедрения, предусматривающей четкий контроль этого процесса. По сути, это обобщенный и систематизированный опыт наших консультантов из регионального офиса. Методология представляет собой логическую последовательность шагов, которые должны пройти заказчик и исполнитель в процессе внедрения ERP-системы. Эту же методологию мы попытались применить и к другим задачам, например, к разработке нового учебного курса. Оказалось, что такое применение вполне оправданно.
IE: По опыту Вашей компании, как бывает: ERP-система подстраивается под модель бизнеса предприятия-заказчика (особенно если внедрение происходит на российском предприятии) или же предприятие вынуждено перейти на ту модель бизнеса, которая реализуется с помощью той или иной системы?
А. Ш.: Если говорить о нашей системе, то Scala достаточно гибкая система, и для нее вполне естественна настройка под специфические условия конкретного предприятия, отраслевые стандарты, бизнес-процессы. Проблему, на мой взгляд, нужно рассматривать в другой плоскости: насколько эффективна существующая бизнес-система управления предприятием. Но здесь мы пальму первенства отдаем клиенту: если он оптимизирует какие-то бизнес-процессы, то мы рекомендуем наших бизнес-консультантов, которые помогают предприятию провести реинжиниринг. Иногда клиент принимает схему ведения бизнеса, предлагаемую нами, как более эффективную.
IE: Теряет ли предприятие, внедрившее ERP-систему, свою уникальность? Мешает ли такая усредненная модель ведения бизнеса в конкурентной борьбе?
А. Ш.: Автоматизация предприятия — это как раз одно из тех конкурентных преимуществ любого бизнеса, которое сейчас совершенно необходимо. Сегодня предприятия, работающие на конкурентных рынках, понимают, что без четкого осознания, на каком этапе бизнеса ты находишься в конкретный день и час, сложно принимать правильные и эффективные управленческие решения. Например, как может управляющий директор подписать снабженцу заявку на приобретение сырья или материалов, если он не обладает информацией о том, каков остаток того же сырья на складе? Без автоматизации управления складским хозяйством такую информацию оперативно получить не удастся. Поэтому директор принимает решение, либо доверяя словам снабженца, который пришел с заявкой, либо полагаясь на собственный опыт, хотя на любом предприятии должно существовать нормирование сырья и материалов. Но нормирование эффективно работает только в том случае, когда оперативно можно понять, где, сколько и что находится. Система автоматизации дает возможность всю эту информацию получать в реальном времени.
Поэтому я абсолютно уверен в том, что работающая ERP-система — это конкурентное преимущество любого предприятия. А если такая система обладает необходимой гибкостью, то она не мешает индивидуальности любого бизнеса, не меняет специфику бизнес-процессов, принятых у заказчика.
IE: ”Тяжелая” ERP-система обычно внедряется не менее года, а зачастую и дольше. Как следствие, система начинает отставать от перемен в законодательстве, меняется и ситуация на рынке. Как решается данная проблема?
А. Ш.: Действительно, “тяжелые” ERP-системы внедряются долго. Успевать за законодательными изменениями в стране очень важно и для заказчика, и для разработчика, тем более что такие изменения происходят чуть ли не каждый месяц. Здесь очень важен уровень технической поддержки, оказываемый компанией — поставщиком и разработчиком. Поставщик, имеющий в своей структуре не только консультантов, но и отдел разработок, способен быстро вносить в свой продукт необходимые изменения. В Scala, например, на сегодняшний день численность центра разработок — порядка 150 человек, отдел имеет сертификат ISO 9000. А во II квартале этого года руководство компании приняло решение выделить дополнительно около 3 млн долл. на расширение данного центра, причем почти все эти деньги уйдут на московский центр разработок (имеются еще два небольших исследовательских центра в Швеции и один в Венгрии), и общее количество разработчиков будет удвоено.
IE: Какие методы применяются для расчета окупаемости проекта? Какие наиболее эффективны?
А. Ш.: Не секрет, что большинство предприятий, перед которыми встал вопрос об автоматизации, не выбирают систему самостоятельно. Это дело очень трудоемкое, серьезное и ответственное. Они обращаются к профессионалам. Многие консалтинговые компании, предоставляющие услуги реинжиниринга, помогают заказчикам и в проведении тендеров по выбору ERP-систем. Эти компании, как правило, знают преимущества той или иной системы, сами пишут бизнес-план для своего заказчика. В план закладываются определенные показатели, важнейший из которых — размер инвестиций в автоматизацию и скорость их возврата. Факторов оценки много: как объективных (эффективность использования оборотного капитала предприятия, частота обращений за банковскими кредитами), так и субъективных (уровень квалификации сотрудников, их готовность и стремление к автоматизации, способность управленческого состава контролировать процесс внедрения). После внедрения ERP-системы у руководства появляется реальная возможность отслеживать, насколько эффективно используется оборотный капитал, закупается ли то сырье и те материалы, которые необходимы именно в данный момент производственной деятельности, и т. д.
Эффект от внедрения ERP-системы — это оптимизация текущей ситуации с оборотным капиталом, сведение к минимуму обращений к банкам и привлечения кредитов. В среднем проект внедрения системы Scala или аналогичной по масштабу ERP-системы реализуется в течение полугода. За это время внедряется полная функциональность, включая не только финансы и логистику, но и производство. Внедрение окупается уже через год и затем начинает приносить прибыль.
Конечно, бывают случаи, когда предприятие начинает получать прибыль практически сразу после внедрения системы. Это происходит, когда руководитель получает возможность отслеживать движение продукции, контролировать складские запасы: например, на предприятиях, производящих продукты питания, где нередки случаи воровства. Один клиент нам сказал: “Мне важно знать, когда и сколько украли, потому что мы знаем, что воруют, но не знаем, в каком объеме”.
Иногда руководители предприятия ждут, что после внедрения ERP-системы можно будет сократить, например, сотрудников финансового отдела или склада. Такие варианты возможны. Вот случай из нашей практики: у одного из клиентов наши сотрудники перед внедрением провели обследование, описали бизнес-процессы, и оказалось, что на складе этого предприятия работал человек, вся деятельность которого заключалась в том, что он открывал и закрывал ворота, когда приезжали грузовики. И никому в голову не приходило, что он фактически ничего не делает. Уже не помню точно, но после нашего обследования этого человека нагрузили более сложной работой, написали должностную инструкцию.
В связи с этим у меня есть интересное наблюдение. Как известно, аппетит приходит во время еды, и руководитель после внедрения системы начинает загружать своих сотрудников работой все больше и больше. Никаких увольнений не происходит, происходит увеличение производительности и объема обрабатываемой информации. Мы пытаемся донести это до заказчика с самого начала, чтобы не наталкиваться на сопротивление сотрудников внедрению ERP-системы. Опасаясь потерять работу, люди зачастую боятся поделиться своими знаниями с коллегами. Как следствие, иногда финансовый отдел и отдел продаж имеют каждый свою отчетность, причем с большими различиями, и каждый держит информацию у себя.
На самом деле, если внедрение ERP-системы проведено успешно, это не только не влечет за собой увольнения сотрудников, но и расширяет их функции.
Еще несколько слов об эффективности. Известно, что ERP-систему можно внедрять самостоятельно, либо нанять человека со стороны, знающего данную конкретную систему, либо обратиться к разработчику. Последний вариант самый дорогой, но самый качественный. Известна поговорка: “Мы не так богаты, чтобы покупать дешевые вещи”, и этот принцип заказчик также должен иметь в виду, решая вопрос о том, кто будет внедрять систему. Иногда вариант, кажущийся сначала самым дешевым, в итоге влечет дополнительные затраты, в несколько раз превышающие те, что были запланированы вначале.
Из трех составляющих: дешево, хорошо и быстро — всегда одновременно работают только две. Если выбрать дешево и хорошо, то это не может быть быстро, если хорошо и быстро, то не может быть дешево и т. д.
IE: Как влияет на западных разработчиков опыт работы с российскими заказчиками? Рассматривают ли они себя как миссионеров, несущих западную культуру бизнеса в дикую страну?
А.Ш.: Здесь мне хочется привести пример Scala. Первая система была создана в 1978 году для мини-ЭВМ. А в 1986 году появился вариант для персональных компьютеров. История умалчивает, кто был первым клиентом системы. Но совершенствование функциональности происходило во многом на основе сбора информации от клиентов. Основатель компании, г-н Майрон, в те годы сам объезжал клиентов в Швеции и Финляндии и собирал их пожелания. Конечно, тогда уже существовал коллектив программистов, были партнеры компании.
Я первый раз встретился с г-ном Майроном во время его приезда в Россию в 1992 году, работая еще в компании Ernst&Young в отделе управленческого консалтинга. Тогда мы выдали г-ну Майрону целый список пожеланий к системе. У него был с собой портативный компьютер, довольно большой по современным меркам, с откидывающейся клавиатурой и зеленым экраном… И вот буквально на следующий день он пришел к нам и сказал, что часть пожеланий он уже реализовал и внес изменения в систему, а еще несколько, более серьезного характера, забирает с собой для глубокой проработки. То есть все делалось буквально “с колес”. Но тогда проблема была в том, что все разработки и поддержка системы были завязаны на одного человека.
С 1995 года Scala уже стала публичной компанией, но для отдела разработки основным источником информации оставались и остаются пожелания клиентов. Специально собираются сведения о совершенствовании программы, об изменениях законодательства в каждой стране, информация по бизнес-практикам и, наконец, пожелания. Для всех сведений есть свои базы данных. Менеджеры, рассматривающие поступающую информацию и анализирующие ее характер, расставляют приоритеты, на основе которых потом пишутся задания на следующую разработку.
Западные ИТ-компании рассматривают Россию, во-первых, как огромный рынок, куда можно продать много технологий, а во-вторых, как страну, где много талантливых программистов. Существует мнение, что в России очень хорошие технические специалисты, но трудно найти хороших менеджеров — они есть, но их мало. И всегда возникает вопрос: растить менеджеров самим или искать их на стороне. В этой связи я считаю, что утверждение, будто на Западе больше хороших менеджеров, чем в России, недоказуемо. Я сам долго в это верил. Но на Западе процент хороших менеджеров так же низок, как и в России. Хотя, конечно, в последние несколько лет благодаря тому, что наши студенты получили возможность обучаться в престижных западных учебных заведениях, положение России значительно улучшилось.
По-моему, западные компании видят возможность развивать свой бизнес в России. Хорошие специалисты есть, их только нужно правильно расставить, и все тогда заработает. А вообще, престиж России на Западе растет.
IE: Как будут развиваться ERP-системы (в смысле добавления новой функциональности)?
А. Ш.: Как сказал один сторонник Интернета, ERP-системы мертвы, скоро все будет основываться на возможностях Интернета. Я ему возразил: “Трудно представить себе руководителя предприятия, который бы вдруг сказал, что он отказывается от ERP-системы и переходит на технологии Интернета”. На самом деле, это крайние мнения, а правда где-то посередине. ERP-системы — это некий аккумулятор опыта, в основе которого лежат пожелания клиентов.
Мы, например, позиционируем себя как компанию, которая будет развивать бизнес-логику. ERP-система условно делится на три уровня: интерфейс, бизнес-логика и база данных. Именно в бизнес-логике у нас накоплен наибольший опыт. Мне кажется, разработчики ERP-систем в будущем сфокусируют свои усилия именно на развитии бизнес-логики. К тому же держать отдельных специалистов и по интерфейсу, и по БД становится очень дорого.
IE: Каковы перспективы снижения цен на системы и ERP-решения?
А. Ш.: Понятие себестоимости продукта складывается из зарплаты программистов, менеджеров и т. д. Говорить о каком-то существенном снижении цен на ERP-системы здесь не приходится, хотя, конечно, это не исключено.
Общий уровень квалификации заказчиков растет, и вполне возможно, что скоро заказчик сможет в большей степени участвовать во внедрении системы автоматизации. Вот это позволит минимизировать TCO — общую величину затрат на развитие системы.
Говорить о каком-то снижении лицензионной составляющей трудно. Возможно, здесь сыграет роль сильно обострившаяся конкуренция. Так обстоит дело сейчас в Америке. Может быть, и в России произойдет нечто похожее.
Мы неоднократно рассматривали вопрос о том, за счет чего можно конкурировать на рынке ERP-систем. Клиент обычно говорит, что и система, и внедрение очень дороги. Когда начинаешь сбрасывать цену на продукт, клиент потребует потом сбросить цену и на консалтинг… В конце концов цена достигает такой величины, что для клиента она уже не имеет никакого значения. Возникает и соответствующее отношение: купил что-то задешево — не подошло, куплю еще чего-нибудь. Границу, ниже которой опустить цену нельзя, отследить очень трудно.
По-моему, все-таки иногда стоит держать высокую цену, потому что есть за что. В частности, я уверен, что наша система стоит тех денег, которые мы за нее просим, потому что она приносит вполне конкретную пользу.
Еще один момент. Сброс цены означает, что компания переходит в другую ценовую категорию и начинает конкурировать с теми компаниями, у которых изначально была такая цена. Здесь правила игры резко меняются. Значит, нужна перестройка внутренних процессов компании-поставщика. Так, наша попытка пойти в ценовую нишу, где предлагаются российские продукты, не увенчалась успехом. Пришлось частично сократить функциональность системы, и выплыла проблема совместимости с соответствующим законодательством. Конкурирующие системы уже были совместимы с законодательством на 100%, а удешевленный вариант нашей системы — только на 95%. И заказчика невозможно было убедить в преимуществах именно нашего продукта. Кроме того, консультационная служба в этой нише рынка устроена совсем иначе. Поэтому попытки перевести продукт в другую ценовую категорию означают, что в компании должны произойти большие изменения. А в западной компании это вообще непросто, потому что порядок таков, что центральный офис обязательно должен все подобные изменения авторизовать.
Поэтому проще пойти вверх. Но вообще с ценами нужно быть очень аккуратными. Если сбросить цену, то прежние клиенты начнут спрашивать, почему же им система встала заметно дороже. Вопрос этот весьма деликатный.
IE: Случится ли на российском рынке спад темпов роста внедрения ERP-систем вслед за спадом, наблюдающимся сейчас на Западе? Какие шаги необходимо предпринять вендорам для преодоления этой проблемы?
А. Ш.: Во всем мире наблюдается некоторая стабилизация внедрения ERP-систем, но нельзя ситуацию рассматривать только в одном разрезе. Например, Gartner Group в своих исследованиях утверждает, что ERP-система, если брать в целом, развивается постоянно.
Если говорить о России, то, по различным исследованиям, в стране автоматизировано не более 10% предприятий. По этому факту можно судить, какой огромный потенциал у российского рынка. И в ближайшие годы насыщения в секторе ERP-систем не предвидится.
В Западной Европе огромная конкуренция среди ERP-систем, и все они имеют одинаковый статус. А в странах Восточной Европы борьба развивается, если говорить о системах нашего уровня, внутри небольшой группы, от 4 до 7 поставщиков. Поскольку именно сюда идут иностранные инвестиции, то, чем их больше, тем сильнее будет борьба. Кроме того, происходит разделение рынка на клиентов российских и западных поставщиков, которые пересекаются очень мало.
Когда клиент выбирает между системами российского и западного производства, важно, как он себя позиционирует, чего он хочет дальше. Основная причина, почему клиенты, получающие западные инвестиции, предпочитают внедрять западные продукты, заключается в том, что западный инвестор знает эти продукты, понимает, как они работают. Кроме того, западные продукты имеют интерфейс на иностранных языках, отчеты, генерируемые в системе, понятны иностранному инвестору. Если на этот рынок придет новый поставщик из Западной Европы, то у него много шансов продать в России свой продукт.
Вместе с тем имеется и такая тенденция, как экспансия систем российского производства в глубь страны, в отдаленные регионы. Такую политику — на мой взгляд, правильную — ведут, например, “Парус”, “Галактика”. Отечественные ERP-системы обычно предпочитают предприятия, не имеющие западного капитала.
Но даже если поделить российский рынок на тех, кто предпочитает западные системы, и тех, кто выбирает российские, он останется весьма емким. Если мы хотим достаточно точно составить прогноз развития российского ERP-рынка, нужно посмотреть прогноз иностранных инвестиций в Россию. По данным различных исследований, количество инвестиций будет увеличиваться и в следующем году, и далее.
IE: Спасибо Вам за беседу.
Вела беседу Елена Шашенкова
Scala Business Solutions CISГруппа компаний Scala — всемирный разработчик и поставщик ПО для управления бизнесом, финансами и производством для локальных и международных компаний. На рынке СНГ cистема Scala впервые появилась в 1991 году. Первым клиентом Scala в России стала «Сибирско-Американская нефтяная компания» (г. Радужный, Тюменская область). Но вначале компанию в России представляло отделение консалтинговой компании Ernst & Young. Лишь в 1995 году представительство в СНГ начало работать самостоятельно, открыв офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве. На сегодняшний день на счету представительства Scala — внедрение более 500 проектов в странах СНГ, в компании Scala в СНГ работает более 100 профессионалов. В 2002 году компания объявила, что переносит региональный офис, отвечающий за Восточную Европу, в Москву. Возглавит его вице-президент по операциям в Центральной и Восточной Европе Патрик Пандо. На московский офис Scala теперь возложена координация политики компании на территории от Польши до Пакистана. Российский центр разработки Scala — один из крупнейших подобных центров в мире; в ноябре 1999 года ему был вручен международный сертификат качества TickIT/ISO 9001. |
