Кто?
Важность определения ролей и назначения на эти роли исполнителей, а также их обучения сложно переоценить. Сам по себе спроектированный процесс, как известно, работать не будет. И подходить к данной задаче нужно вдумчиво, учитывать профессиональные компетенции, анализировать будущие изменения в загрузке и структуре задач, принимать во внимание личные планы карьерного и профессионального развития сотрудников.
В качестве примера, демонстрирующего сложность и важность решения данного вопроса, приведу ситуацию, имевшую место в нашем проекте. В рассматриваемой ИТ-организации существует подразделение, ответственное за материальный учёт. Изначально виделось логичным возложить на его сотрудников функции, которые и так уже были на них возложены ранее, но в несколько расширенном виде, а также регламентируемые в рамках нового процесса и осуществляемые с использованием нового инструментария. Жизнь, однако, всё расставила по своим местам. Как это часто бывает, задачи ИТ остались в ИТ. В итоге ответственность за управление жизненным циклом ИТ-активов была частично передана ИТ-специалистам. Почему? Да потому, что полноценный учёт информации об ИТ-активах предполагает профессиональное владение предметной областью. Человеку, не обладающему специальными знаниями, достаточно сложно корректно определить, в частности, категорию ИТ-актива и сопутствующие категории атрибуты. А это означает, что актив не может быть передан на обработку какой-то конкретной рабочей группе внутри ИТ-департамента непосредственно после его регистрации бухгалтерией. В нашем случае проблема была решена посредством выделения в составе ИТ-департамента особой рабочей группы, ответственной за разбор поступлений из бухгалтерской системы.
Крайне важно также правильно выбрать сотрудника на роль менеджера процесса. Например, назначение на эту роль функциональных руководителей слишком высокого ранга таит в себе серьёзные опасности. Такой руководитель, как может оказаться, слишком загружен другими делами, чтобы полноценно участвовать в проектировании процесса и определении функциональных требований к системе автоматизации. В таком случае эта задача de facto делегируется подчинённым, которые были изначально приглашены в качестве экспертов по узкому кругу вопросов, и которые, скорее всего, не обладают необходимой широтой видения. В результате выработанное решение не будет учитывать всех существенных аспектов деятельности организации, не будет отвечать потребностям всех заинтересованных сторон. А это значительный шаг на пути к провалу всего проекта. В дальнейшем подобный руководитель также может оказаться не в состоянии полноценно управлять процессом в силу своей загруженности. А без заботливого пастуха участники процесса могут начать "щипать траву" в обход регламента, не по инструкции. К чему это приведёт – объяснять, я думаю, не надо. Вывод: при выборе кандидата на роль менеджера процесса внимательно проанализируйте, действительно ли у него есть объективная возможность исполнять данную роль.
Также не следует забывать про важность обучения участников внедряемого и смежных процессов новым "правилам игры" и принципам использования решения по автоматизации. Как показывает практика, не все исполнители готовы учиться, менять свои привычки и подходы.
Резюме к рассматриваемому вопросу следующее – проектируя каждый шаг процесса, не забудьте спросить себя: "А кто это будет делать?". И выберите тех, кто действительно способен и достаточно мотивирован.
Как?
После того, как мы разобрались, зачем, что и кто должен делать, чтобы обеспечить работу нашего процесса, нужно решить, как это должно делаться. Контекст вопроса лежит в технической области, то есть в области функционала внедряемой системы автоматизации.
Иногда на этот вопрос пытаются ответить первым. В результате о первых трёх либо вообще забывают (это, конечно, не про нас с вами), либо не уделяют им должного внимания до тех пор, пока недостаточная их проработка не даёт о себе знать.
В рамках данного пункта мы снова вернёмся к рассматриваемому проекту и кратко пройдёмся по некоторым аспектам технического решения в части задач, сформулированных при ответе на вопрос "Зачем?".
Обеспечение процесса планирования закупок данными о потребности пользователей, сроках полезного использования оборудования и истечения гарантийного периода
Данные требования объединены в один пункт не случайно. Планирование закупок оборудования осуществляется не только на базе заявок на закупку от пользователей. Важным аспектом является "проактивное" планирование, которое осуществляется на основе информации об истечении сроков гарантии и полезного использования. Сроки полезного использования – типовые, наследуются из категории оборудования.
Обеспечение закупок и ввода в эксплуатацию только оборудования, внесённого в перечень допустимого
Данное требование было удовлетворено с помощью справочника моделей оборудования. Для каждой обслуживаемой организации формируется перечень моделей, разрешённых к закупке и эксплуатации. Перечень передаваемого в эксплуатацию оборудования фиксируется в специальном объекте – договоре обслуживания. Внести новую позицию в спецификацию договора можно только в том случае, если модель этого оборудования включена в перечень допустимых.
Учёт оборудования в разрезе местоположений, использующих подразделений и конкретных лиц в обслуживаемых организациях
В решении реализованы иерархические справочники организаций с подразделениями, а также местоположений (адресов). Каждая обслуживаемая организация может иметь одно или более местоположений, за которыми закрепляются переданные в эксплуатацию ИТ-активы.
Контроль охвата обслуживания (исключение обслуживания стороннего оборудования)
При регистрации обращения оператор первой линии, после указания в карточке обращения его инициатора, видит закреплённые за инициатором и его подразделением ИТ-активы. Запрашивая у инициатора информацию о маркировке оборудования, являющегося предметом обращения, оператор имеет возможность оперативно идентифицировать попытки обращений по поводу стороннего оборудования, или позиций, находящихся на балансе других обслуживаемых организаций.
Наличие инструментария для проведения инвентаризаций на удалённых объектах
В рассматриваемом проекте к инструментарию инвентаризации предъявлялись особые требования, связанные с географической удалённостью обслуживаемых организаций от провайдера ИТ-услуг. Решение должно было обеспечивать высокий уровень мобильности для сотрудников, отвечающих за проведение инвентаризаций. И такое решение удалось реализовать с помощью автономных терминалов сбора данных (ТСД). Было реализовано программно-аппаратное решение на базе ITSM-системы и комплекта ТСД, обеспечивающее:
- формирование инвентарных ведомостей в разрезе обслуживаемых организаций;
- загрузку инвентарных ведомостей в ТСД и проведение инвентаризации в разрезе отдельных помещений;
- выгрузку результатов из ТСД в систему автоматизации с дальнейшей автоматической сверкой и формированием отчёта о расхождениях.
Для маркировки активов было принято решение использовать этикетки с текстовой информацией и штрих-кодом, содержащим учётный номер. Решение отнюдь не инновационное, но проверенное годами и хорошо себя зарекомендовавшее. Его преимущества и недостатки в сравнении с использованием RFID-меток в рамках данной статьи не рассматриваются.
Учёт использования расходных материалов и комплектующих
Для целей учёта расходных материалов и комплектующих был реализован механизм регистрации их использования. В системе автоматизации регистрируются факты выдачи резервного фонда со склада в ИТ-подразделения, осуществляющие замену картриджей и модернизацию оборудования. ИТ-специалисты фиксируют факт использования в специальных объектах системы и в заявках от пользователей.
Учёт расходов на приобретение и модернизацию оборудования, на расходные материалы.
Информация о закупочной стоимости оборудования переносится из системы бухгалтерского учёта в ITSM-систему. При выдаче расходных материалов и комплектующих сотрудники МТО указывают цену единицы. Наличие указанной информации в системе позволяет строить отчёты, необходимые при проведении анализа затрат.
Заключение
В данной статье мы рассмотрели подход к проектированию, позволяющий правильно расставить акценты при подготовке организационно-технических решений. Подход помогает обеспечить соответствие результатов бизнес-целям, эффективно определить состав деятельностей и ролей процесса.
Предложенный подход можно применять в любых проектах внедрения процессов управления. В рассмотренном проекте он позволил заказчику обеспечить "уверенность в себе" за счёт последовательного движения от вопроса "Зачем?", ответы на который выражают бизнес-цели, к вопросу "Как?", олицетворяющем технические аспекты решения.
А что помогает окрепнуть вашему чувству уверенности, когда речь идёт об управлении ИТ-активами?
