Основными направлениями развития систем управления на промышленных предприятиях в последнее время стали внедрение систем менеджмента качества/бизнеса (СМК/СМБ) с соответствующей процессной моделью и стандартизацией, внедрение «бережливого производства» (LEAN) и внедрение ERP-систем. И в этом мы совпадаем с вектором развития систем управления промышленными предприятиями в мире. Но тут, как говорится, «дело в нюансах». У нас за каждое направление отвечает самостоятельная служба и процессы развития проходят в параллельных реальностях, «жители» которых просто не видят друг друга. И если СМК- и LEAN-процессы еще интегрируются, то всё, что касается внедрения информационных систем, оказывается за пределами данной активности.

Тому есть свои объяснения. В классическом российском издании книги Джеймса Вумека «Бережливое производство» мы неоднократно встречаем скептическое отношение к MRP/ERP-системам наряду с историями о том, как внедрение «бережливого производства» позволило той или иной компании отказаться от MRP-системы. И эта идея повторяется во многих выступлениях теоретиков LEAN. А в качестве успешного примера внедрения LEAN приводятся компании, которые известны также и наиболее успешными внедрениями ERP-систем. Например, в подразделении гражданских самолетов Boeing, являющемся лидером по внедрению LEAN в авиастроении, проект этот выполнялся параллельно с внедрением ERP-системы Infor LN, в которой и реализовывалось большинство LEAN-инструментов, таких как электронный KANBAN, синхронизация сборки, обеспечение Just-In-Sequence. А первое в мире «конвейерное» производство самолетов управляется с помощью специально разработанной функциональности Assembly Control (сборочное производство) в Infor LN.

К сожалению, у нас в России часто бывает по-другому. Когда я спросил ИТ-руководителей одного из авиастроительных предприятий, в котором параллельно с внедрением ERP активно идет внедрение LEAN, о том, как они совместно работают, мне ответили коротко: «Никак». Каждый варится в своих проблемах, и при этом проект внедрения ERP теряет серьезную PR-поддержку, а проект LEAN вместо того, чтобы использовать готовые инструменты в ERP, придумывает их бумажные и Excel-аналоги. А ведь интеграция процессов внедрения ERP-систем в производстве и логистике и LEAN может дать большой синергетический эффект.

Надо несколько слов сказать о ситуации с внедрением ERP-решений в России. Тот факт, что LEAN-консультанты не воспринимают специалистов по ERP как союзников, вероятно, вытекает из истории практической деятельности по имплементации ERP в нашей стране. За годы развития российского рынка этот термин был девальвирован — прежде всего из-за долговременной и весьма последовательной активности, направленной на исключение из соответствующей аббревиатуры буквы P (Planning), а также из-за массового присвоения «бренда» ERP различным отечественным учетным системам. Если в мире распространено понятие Financial Management System, то у нас всё это ERP. И основная масса проектов считается успешной, если организованы складской учет и управление финансами. О планировании, а тем более об оперативном управлении производством и логистикой почти никто не говорит. Так что вполне логично, что в этой ситуации команды, занимающиеся внедрением LEAN, не видят своих союзников в проектах ERP.

Исходя из всего этого мне захотелось рассказать о проекте, в котором LEAN и ERP интегрированы и работают совместно. Речь идет о Тихвинском вагоностроительном заводе.

При формировании подходов к построению интегрированной системы управления руководители ТВСЗ базировались на том, что СМК/СМБ, LEAN и ERP не могут стать единственным инструментом для построения системы управления. СМК/СМБ сами по себе обычно громоздки и бюрократичны и делают упор на процессы, но при этом неясно, как достичь их совершенства. ERP в отдельности — это автоматизация несуществующих процессов. А LEAN — методология движения к совершенству, ориентированная на производство, и не может однозначно характеризовать предприятие для партнеров, нет единой оценки уровня зрелости процессов. При этом у СМК/СМБ, LEAN и ERP много общего — ориентация на клиента, ориентация на непрерывное улучшение процессов, стандартизация.

На базе этих принципов был выработан подход, который вполне можно описать следующей формулой:

Стандарт IRIS (СМК / СМБ для железнодорожного машиностроения) + LEAN + Infor LN (ERP-система ТВСЗ) =
ЧТО + КАК (эффективные процессы) + ЧЕМ (эффективные инструменты)

В процессе внедрения Infor LN на производстве и в логистике перед единой командой внедрения, включавшей сотрудников дирекции проекта ERP ТВСЗ, функциональных руководителей и специалистов ТВСЗ, консультантов компании IPL Consulting, стояла задача обеспечить реализацию следующих принципов и инструментов LEAN:

  • борьба с деятельностью, не создающей добавленной стоимости, отказ от «национальных традиций»;
  • бережливое проектирование — использование передовых подходов автомобильной промышленности;
  • тянущая (pull) система планирования;
  • построение поточного производства на всех возможных участках;
  • Just-In-Time, Just-In-Sequence в логистике;
  • конвейерная сборка.

Перечислим по пунктам, чего удалось достичь с помощью интегрированного подхода.

1. Бережливое проектирование с использованием передовых подходов автомобильной промышленности

Исторически в практике российского машиностроения сложился целый ряд проблем с управлением составом изделия (BOM — Bill of Materials), вызванных косностью стандартов ЕСКД. Перечислю их:

  • любое отличие в составе BOM приводит к появлению новой модели (модификации);
  • каждая модификация порождает новое дерево изделий, добавление новой опции в продукт удваивает количество модификаций;
  • освоение модификации требует заново выпускать технологическую документацию;
  • в плане производства и продаж большое количество модификаций приводит к сложности управления.

Всё это вызвано тем, что в тот период, когда весь мир активно двигался в сторону принятия спецификаций, обеспечивающих выпуск конфигурируемой продукции, в России стандарты оставались в состоянии, характерном для ситуации 70-х годов, когда господствующим фактором было не мнение потребителя, а ориентация на максимальный выпуск одного продукта.

При реализации проекта ERP мы нашли выход, заключающийся в переходе на модульный BOM (базовая конфигурация плюс использование опций).

Для решения организационно-методических вопросов был привлечен эксперт IPL Consulting, который совместно с инженерными службами заказчика разработал ряд решений по переходу на модульный BOM. В контексте бизнеса ТВСЗ принцип модульности описывает вагон как конфигурируемое под заказ изделие. Компоненты BOM (модули, узлы) либо стандартны, либо ставятся только при выборе определенной опции. При внесении новой опции (например, люки из более прочных марок стали) добавляется инженерный модуль и связывается со свойством, а ее освоение требует перевыпуска техдокументации только для соответствующего модуля.

В результате значительно уменьшились объемы инженерных изменений, конструкторской документации, работы технологов и упростилось планирование.

2. Бережливый учет: использование возможностей Infor LN для снижения учетных затрат

Традиционный российский учет требует больших затрат на хранение и обработку документов. Это и подписи на каждом документе на перемещение в любом задании, и хранение бумажных документов, и конечно же их учет.

ТВСЗ внедрил решение на основе комбинации ERP и LEAN, использующее следующие прин­ципы:

  • для сопровождения перемещающихся документов, печатаемых из ERP, применяются карточ­ки КАНБАН, маршрутные карты, талоны;
  • все операции отражаются в ERP-системе;
  • учетные документы для целей бухгалтерского учета печатаются консолидированно по цеху (один на все материалы цеха) на периодической основе;
  • максимально широко используются технологии штрихкодирования.

Таким образом, завод не занимается деятельностью, не создающей стоимости (подписание, передача, хранение документов). А с учетом последних изменений в бухгалтерском законодательстве для нас открывается возможность и вовсе отказаться от бумажных документов.

3. Синхронизация и упорядочивание потоков в сварочно-сборочном производстве

Специфика производства ТВСЗ состоит в большой сложности процессов. На одной сборочной линии могут одновременно находиться разные модели вагонов, а структура сборочного производства (сварка, окраска, сборка вагонов) весьма непроста.

При этом есть четкие требования бизнеса, что система управления должна обеспечивать минимизацию буферных запасов, переналадок и снижение числа промежуточных складов.

В качестве инструмента, позволяющего реализовать эти требования, используется модуль Assembly Control (сборочное производство) в Infor LN. Тот же самый, который использует и Boeing.

Внутри Infor LN cборочные линии выстроены как поток единичных изделий и средствами системы проводится синхронизация линий. А для обеспечения оперативности информации завершение производственных операций в Infor ERP рабочие и бригадиры проводят c мобильных терминалов.

4. Бережливое производство — Just-In-Time

Для обеспечения производства материалами и компонентами используется целый набор инструментов LEAN, реализованных в Infor LN. Это электронный КАНБАН (для постоянно используемых компонентов и материалов), TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов, по сути автоматический электронный КАНБАН переменного объема), электронный Call-Off (заказ материалов мастером напрямую на линию посредством ERP). Инициация перемещений материалов и компонентов происходит автоматически на основании расчета внутри системы по факту завершения операций (ТРОР) или через мобильный терминал ERP (КАНБАН и Call-Off).

В целом же опыт ТВСЗ наглядно показывает, что занимаясь внедрением LEAN, не стоит пренебрегать ERP-системами, синергия с которыми позволяет добиваться хороших результатов. И наоборот, если вы внедряете систему ERP, то для достижения успешных результатов необходимо вовлекать в процесс сторонников LEAN, при необходимости погружаясь в совершенствование операционных процессов.