Идея привнесения в обучение и работу элементов игры известна давно, но компьютерные игры, а в последнее время и социальные сети сделали ее сверхпопулярной.

«Геймификацию» (англ. gamification, другой русский перевод — «игрофикация») определяют как привнесение элементов игры в неигровую деятельность. Это, конечно, очень общая формулировка, на практике о геймификации обычно говорят тогда, когда используемая игра основана на современных технологиях, на наработках в сфере компьютерных игр и социальных сетей. Так, игровой элемент присутствует во всякой маркетинговой кампании, включающей розыгрыш призов или (тем более) конкурс, однако в качестве примеров геймификации в маркетинге обсуждаются главным образом социальные сети Foursquare и SCVNGR, где участие в игре требует мобильного устройства с системой геолокации.

Говоря о возможностях геймификации в бизнесе, 22-летний основатель SCVNGR Сет Прибач сравнил игровые призы с традиционными формами морального поощрения в школе. Буквально его слова звучали так: «Разве вы не занимались бы усерднее, если бы первый ученик назывался паладином Белого рыцаря 20-го уровня? Конечно, занимались бы». Но не будем преувеличивать значение красивой легенды (тем более что ее может и не быть) — попытка «надеть» игровую форму на имеющийся учебный или рабочий процесс, ничего в нем не меняя, скорее всего будет воспринята как обман и отвергнута. Игре необходимо собственное содержание — кстати, Прибач, поставивший себе задачу «надстроить над нашим миром игровой уровень», понимает это как никто другой.

Спортивная доброта

Каким должно быть содержание игры, чтобы она могла увлечь участников (в нашем случае — сотрудников предприятия) и побудить их к определенному поведению? Марио Херджер, старший специалист по инновационным стратегиям SAP Labs, считает, что одно из самых важных требований здесь — не сводить игру к борьбе за первенство или к погоне за призами. «Не всякий, — объяснил Херджер корреспонденту портала TechTarget Джеймсу Фёрбушу, — любит соревноваться, а игра, построенная на одном лишь соперничестве, может оттолкнуть тех, кому нравится помогать другим». Лучше, если сотрудники играют не друг против друга, а в одной команде, — тогда результаты могут сравниваться, а достижения есть у каждого, то есть выигрывают все.

К примеру, разработчик видеоигр Persuasive Games создал для сети кафе-мороженых Cold Stone Creamery игру, обучающую продавцов отмерять правильные — не слишком большие и не слишком маленькие — порции мороженого. Продавец видит различные показатели, влияющие на оптимальный размер порции (сорт мороженого, вид посыпки, интенсивность жары на улице и т.д.), а итоговый результат показывает, как его действия и решения повлияли на выручку компании. Сам Херджер — а в последние два года он участвовал в создании примерно сотни игр — упомянул в беседе с Фёрбушем две из них: целью первой было максимально точное отслеживание менеджерами по продажам собственного рабочего времени, вторая была посвящена сокращению транспортных расходов (при большом количестве разъездов). Участники таких игр — не антагонисты, их общим противником являются внешние условия; если угодно, игроки сообща выступают на стороне порядка против хаоса окружающего мира, и это позволяет осуществить известный олимпийский принцип «важна не победа, важно участие».

К геймификации часто обращаются, когда работников нужно привлечь к использованию некоторого нового ИТ-инструмента. По прогнозу Gartner, в 70% из 2000 крупнейших публичных компаний в мире к 2014 году появится хотя бы одно геймифицированное приложение. А к 2015 году примерно в половине организаций, имеющих процессы внедрения инноваций, в эти процессы будет встроена игра.

«В действительности речь о том, чтобы изменить поведение. На хорошо оплачиваемой работе люди чувствуют себя вполне довольными, но как добиться, чтобы они стали пробовать что-то новое и менять привычные приемы работы?» — так объяснил Фёрбушу причину появления игры в проекте внедрения корпоративной социальной сети Имран Саид, директор по технологиям компании NTT DATA Americas, нью-йоркского поставщика ИТ-услуг. Хотя овладение инструментарием сети вряд ли могло составлять проблему для сотрудников, через несколько месяцев после её успешного развертывания в ней насчитывалось лишь около сотни активных пользователей при общей численности персонала порядка семи тысяч. Но когда компания начала начислять за работу в сети «очки кармы» (karma points), а за определенное количество очков вручать соответствующий бедж, процесс резко ускорился, и число пользователей быстро поднялось до четырёх тысяч. Эта игра была не просто неантагонистической, она предполагала взаимопомощь и побуждала участников делиться друг с другом своими знаниями.

«Очки кармы» дали интересный побочный эффект: сократилось количество обращений в службу поддержки, потому что сотрудники NTT DATA Americas стали, среди прочего, больше помогать друг другу в разрешении проблем с работой компьютеров. Строго говоря, неизвестно, повысило ли это общую эффективность компании: с некоторой (хотя и не очень большой) вероятностью взаимная техническая поддержка отбирает у сотрудников суммарно больше времени, чем раньше на оказание соответствующих услуг тратили работники ИТ-департамента. Но польза для самого ИТ-департамента несомненна — он смог наконец приступить к давно задуманному проекту, на который раньше не хватало ресурсов.

Еще одной инициативой игрового характера в NTT DATA Americas был чемпионат по написанию мобильных приложений для бизнеса — программы-победители выделены в разделе для скачивания приложений на корпоративном портале. В разработке находятся игры «Карьера» и «Управление», которые помогут выявить талантливых сотрудников, способных стать руководителями. Все это сказывается на обстановке в компании в целом. За последнее время текучесть кадров в NTT DATA Americas снизилась на 70%, и Саид видит здесь немалый вклад геймификации.

Наука увлекать

Свою точку зрения на проблемы геймификации изложил другому журналисту TechTarget, Кристине Тороуд, Брайан Бэрринджер — менеджер проекта по запуску социальной платформы совместной работы в корпорации FedEx. Платформе предстоит объединить 300 тыс. сотрудников FedEx в 220 странах мира, и геймификация заложена в проект с самого начала. Собственно, Бэрринджера пригласили возглавить проект именно как специалиста по играм и социальным сетям.

Задача проекта — сформировать, пользуясь выражением Бэрринджера, «сообщество с актуальной и полезной информацией», которое обеспечит более эффективный обмен идеями, чем устаревшая интранет-сеть. Чтобы добиться этого, необходимо коренным образом изменить определенную «ментальную модель», а конкретно — понимание сотрудниками лозунга «знание — сила». В FedEx, как и во многих других компаниях, существующих сорок и более лет, корпоративная культура традиционно поощряет владение знаниями, однако этого мало: нужно не только накапливать знания для себя, но и делиться ими друг с другом. А поскольку именно так происходит в сообществах, формирующихся вокруг компьютерных и сетевых игр, есть все основания рассчитывать, что правильно спланированная игра поможет решить поставленную задачу.

Группа Бэрринджера начала работу с исследования ментальной модели. Сотрудникам были разосланы анкеты (различавшиеся в зависимости от роли) с вопросами об особенностях их работы, в частности о том, как они находят необходимую информацию, готовы ли сами поставлять эту информацию другим и если да, то при каких условиях. «Ответы на эти вопросы, — рассказывает Бэрринджер, — показали нам путь, двигаясь по которому мы сможем определить, насколько охотно сотрудники стали бы делиться информацией. Полученные данные кто-то потом должен проанализировать, не обязательно эксперт-психолог, но обязательно человек, умеющий определить, что стоит за ответами, какие скрытые мотивы руководят сотрудниками, и на этой основе построить ментальную модель».

Непосредственно команда разработчиков состоит из девяти ИТ-специалистов, которые заняты полный рабочий день и подчинены непосредственно Бэрринджеру. Кроме того, Бэрринджер совместно с отделом корпоративных коммуникаций координирует деятельность более широкой группы, включающей около полусотни сотрудников из разных бизнес-подразделений и регионов.

Разработка ведется по технологии Agile, и развертывание платформы осуществляется поэтапно: на каждом этапе выпускаются блок функций для некоторой группы пользователей и наградные беджи, которые вручаются за освоение этих функ­ций. Первый этап, запущенный в июле, охватывал 1500 пользователей и предусматривал восемь беджей — за написание поста в блоге, за создание сайта рабочей группы и т.п.

Постепенно программа игрового поощрения будет усложняться, скорее всего в ней появятся ценные призы, например, за постоянный вклад в образование других сотрудников и за распространение знаний. Но Бэрринджер намеренно сдерживает темп развития проекта, объясняя это так: «Сотрудники могут пресытиться информацией и тогда перестанут и искать, и передавать ее. А вот если дать им чуть-чуть информации и функциональности, им захочется еще, и цикл продолжится».

Рекомендации по геймификации от Брайана Бэрринджера

1. Не следует использовать геймификацию как «погонялку» — например, ставить доступ к каким-то функциям новой платформы в зависимость от игровых результатов пользователя; так можно лишить пользователя и игры, и функций.

2. К проекту стоит максимально привлекать сотрудников юридической и кадровой службы, они помогут выработать руководящие принципы использования системы. Другие подразделения — корпоративных коммуникаций, управления брендами, ИТ, операционное — также способны внести в проект ценный вклад.

3. Необходимо знать и учитывать особенности корпоративной культуры компании, в частности, средний возраст сотрудников и возрастной разброс, господствующее отношение к инновациям как таковым, общий ритм работы. Возможно, работники понимают, какая информация и какие инструменты могли бы облегчить их труд, — нужно спросить их об этом.

4. Изучение аудитории должно быть постепенным. Будет ошибкой, скажем, составить анкету из пятидесяти пунктов и разослать ее всем сотрудникам предприятия. Правильный подход — начать с небольшой группы работников со сходными обязанностями и малого количества вопросов (не более десяти), а затем совершенствовать и дополнять полученную картину с помощью углубленных интервью.