Долгое время было распространено мнение о том, что лидерами могут быть только деятельные от природы и уверенные в себе люди с активной жизненной позицией, обладающие даром вести за собой окружающих. И сегодня эта точка зрения находит немало приверженцев, однако все больше специалистов в области психологии говорят, что лидерские качества можно культивировать и развивать, даже не будучи изначально ими одаренным. Мы решили рассмотреть, какие основные типы лидерства сегодня существуют и в каких ситуациях они могут быть применены, а также отметить основные ошибки, которых руководителям следует избегать.
Типы лидерства
В 1930-х годах психолог Курт Левин предложил классификацию лидеров, в соответствии с которой можно выделить три основополагающих типажа. Первый — это «авторитарный лидер», человек, который принимает решения единолично, а команда его сотрудников (хотя в данном контексте, наверное, уместнее было бы употребить слово «подчиненных») лишь выполняет указания. Второй тип — «демократический лидер» — поощряет принимать решения коллегиально. К третьему типу, так называемому «Laissez-faire», Левин отнес тех, кто создаёт саморазвивающиеся команды, участники которых самостоятельно принимают решения. В определенный момент члены этого коллектива перестанут нуждаться в конкретном лидере и будут справляться со всеми задачами своими силами.
Ознакомившись с этой классификацией, большинство современных читателей наверняка пожелали бы работать именно в команде третьего типа под руководством лидера «Laissez-faire» (от французского «позвольте делать» — принцип невмешательства), ведь что может быть лучше самореализации в творческом коллективе.
И все же успешный лидер должен уметь грамотно сочетать в себе все три варианта управления сотрудниками.
Очевидно, что в состоянии форс-мажора или дефицита времени демократическое управление, равно как и управление по типу «Laissez-faire» не приведут ни к чему хорошему, потому что в этой ситуации необходимо принимать волевые ответственные решения в ограниченный период времени, а у сотрудников просто нет подобных навыков. А вот для выполнения творческих задач, на которые предоставляется длительное время, как раз подходят два более «демократичных» типа. Так что руководитель коллектива должен понимать, когда ему нужно взять на себя ответственность, а когда следует отпустить бразды правления и позволить сотрудникам действовать по собственному усмотрению.
Впрочем, всё это «идеальные типы», которые в реальной ситуации в принципе не встречаются. Очевидно, что контролировать каждый шаг своих сотрудников невозможно чисто физически. Но и дать полную свободу действий, не имея хоть какой-то обратной связи, также отважится далеко не каждый.
На данном этапе мы склонны полагать, что большинство команд функционирует в «демократическом режиме» с периодическими переходами в «авторитарный» или «Laissez-faire» в зависимости от ситуации. Кроме того, большую роль играет корпоративная культура компании: в небольших организациях «демократический режим» можно наблюдать гораздо чаще, чем в косных иерархических структурах. Имеет значение и возраст членов коллектива: молодые и амбициозные люди, постоянно общающиеся друг с другом с помощью разнообразных электронных инструментов, в большей степени привержены к свободолюбивому «демократическому» менеджменту, нежели их более зрелые коллеги, привыкшие работать под постоянным надзором руководства.
Что начальнику не стоит делать
Все люди совершают ошибки, в том числе и на работе. Однако если ошибки рядового специалиста, как правило, не очень критичны, то неверные действия руководителя могут повлечь за собой множество негативных последствий самого разного характера. Прежде всего к неправильным действиям принято относить слабую обратную связь с командой и отсутствие достаточного общения с сотрудниками. Особенно эта ошибка актуальна для «демократических лидеров» и тех, кто придерживается принципа невмешательства «Laissez-faire». Предоставляя персоналу полную свободу, руководители не всегда задумываются над тем, что их подчиненные могут ошибиться, а то и вовсе превратно понять поставленные перед ними цели и задачи. Однако не стоит забывать, что ответственность за выполнение проекта в первую очередь несет именно руководитель команды, какого бы принципа лидерства он ни придерживался. Поэтому в его интересах отслеживать ведение процессов и всегда находиться в тесной связи со своими сотрудниками. Понятно, что в зависимости от задачи, опыта и психологического типажа людей работать с ними следует по-разному. Например, считается, что с новым человеком в команде руководитель должен постоянно быть в контакте и объяснять все не до конца понятные моменты. А более опытному члену коллектива вполне можно дать максимум творческой свободы и пространства для самореализации, при этом ненавязчиво интересуясь ходом выполнения задач.
Оборотной стороной медали может стать нежелание руководителя делегировать свои полномочия. В результате складывается ситуация, когда на управленца оказывается завязано все больше и больше задач, что негативно отражается на качестве его работы — ведь невозможно хорошо выполнить все дела, когда их очень много. Кроме того, «зацикленность» на руководителе всех проектов в известной степени демотивирует персонал. Такие профессионалы в области мотивации, как Клаус Кобьелл и Рикардо Семлер, сумевшие на личном примере доказать важность доверия к своим сотрудникам, неоднократно подчеркивали, что грамотное управление — это не решение всех задач силами одного менеджера, а умение доверить их сотруднику и потом спросить с него. Таким образом, грамотный руководитель должен овладеть искусством лавирования между Сциллой контроля персонала и Харибдой безоговорочного доверия.
В связи с этим возникает и другая, без преувеличения вечная проблема — набор персонала. Вообще создание команды — это отдельное искусство, которым по идее должны обладать лидеры. Грамотный подбор сотрудников невозможно полностью возложить на рекрутеров, ведь даже самый грамотный специалист по подбору не знает всех аспектов проекта и порой не в состоянии оценить, подойдет ли такой человек и сработается ли он с коллегами. Так что умение быстро сообразить, насколько органично впишется сотрудник в проект и сможет ли он стать полноправным участником коллектива, для успешного лидера критически важно.
И ещё две ошибки, которые мы хотели бы выделить, связаны уже не непосредственно с руководством, а с поведением менеджера. Дело в том, что многие руководители до сих пор воспринимают себя как специалистов высокого уровня в определенной области, но не как управленцев. Однако успешное руководство проектом подразумевает под собой четкое осознание именно управленческих функций. А это уже принципиально иной тип деятельности.
Вторая ошибка — превратное понимание своей роли в команде и проекте. Дело в том, что многие начальники (к сожалению, это особенно развито в нашей стране) руководствуются в своих действиях принципом «Я начальник — ты дурак». Они устанавливают порядки для подчинённых, в то время как для себя не считают нужным придерживаться их. Например, запрещают сотрудникам разговаривать по телефону и пить кофе за рабочим столом, а сами едят бутерброды в офисе и болтают с коллегами. Заставляют их приходить с утра пораньше и засиживаться до позднего вечера, а сами уже в пять часов собираются убегать из офиса. Подобное поведение крайне негативно воспринимается сотрудниками, и многие из них просто теряют уважение к такому «лидеру» и не воспринимают его серьезно. Руководитель должен не только нести ответственность за проект, но и быть примером для подражания в глазах подчиненных. Поэтому, устанавливая какие-либо правила, он должен в первую очередь выполнять их сам и лишь затем требовать этого от других. А еще лучше не устанавливать правила, а именно своим личным примером мотивировать сотрудников работать с высоким качеством.
