Когда на шестом конгрессе CIO Congress «White Nights», организованном SPb CIO Club, мне предложили быть ведущим секции, посвященной образованию, я согласился без долгих раздумий. Так уж получилось, что почти всю свою жизнь я или учусь, или учу, или делаю и то и другое разом.
Вообще, проблема образования сотрудников организаций сложна до невероятности. Кто этим только не занимается. Непосредственные руководители и, как это ни странно, подчиненные. Службы HR. Бизнес-школы. Университеты. Сами сотрудники.
Ситуация многогранна. Первый вопрос — зачем это организации? И надо ли вообще? Как тьютор Открытого университета Великобритании (Open University — OU) с многолетним стажем, я знаю вовсе не столичные и вполне российские организации, которые из года в год присылают к нам в OU своих сотрудников на обучение. Там наличие британского диплома — необходимый атрибут при назначении руководителем. Однако знаю и вполне столичные организации, где наличие MBA или хотя бы диплома менеджмента, наоборот, является «волчьим билетом». Сотрудники там учатся «подпольно» и за свой счет.
Для организации обучение иногда бывает существенным элементом мотивационного пакета сотрудника. А иногда — принудительной «обязаловкой», которую сотруднику надо как‑то пережить, чтобы подняться по карьерной лестнице. При этом обученный сотрудник может быть мощной опорой для руководителя и организации, а может быть страшной угрозой. Если он подсидит своего руководителя — это еще полбеды. Беда, если в восторге неофита сотрудник начнет массированно применять свои знания на практике. А хорошая бизнес-школа дает своим студентам отличные знания и навыки, которых достаточно для того, чтобы полностью развалить деятельность любой организации. И только позже приходит некая мудрость и понимание, что лучшее действительно враг хорошего.
В общем, построить взаимоотношения организации и бизнес-школы не проще, чем сантехнику Гаврилову обольстить Дженифер Лопес. Он, вероятно, и смог бы. Обольстил же он весь ЖЭК и половину дамочек на подведомственной территории. Только вот Дженифер его ни разу не вызывала отремонтировать кран.
Если посмотреть на обучение сотрудников с точки зрения организации, то основные претензии можно высказать от лица владельца компании. «Сплошная университетчина, учат всякой заумной ерунде. Да еще и кучу денег надо заплатить, а сотруднику зарплату поднять, чтобы он не ушел. Он еще потом и с советами будет лезть». Между прочим, с точки зрения сохранения гомеостаза в организации — исключительно правильный подход. Еще в книге Экклезиаста написано: «Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем». А раз так, зачем учиться? Если организация сумела занять такую удачную нишу, что ей попросту не надо меняться, то и не стоит беспокоиться.
С точки зрения сотрудника, который решил обучаться, все это выглядит немного по‑другому, даже если сотрудник искренне любит учиться. Получать MBA в том же OU — это тратить на учебу полсотни часов в месяц. То есть года на четыре или забыть про выходные, или полтора часа ежедневно сидеть с учебником. Иначе невозможно выдержать темп обучения. Поэтому большинство сотрудников совершенно уверены, что, потратив свое время и силы, они уже внесли свой посильный вклад в дело умножения знаний в своей организации. А оплату обучения, карьерный рост и прочие мелочи организация должна взять на себя. И раз уж обучили, будьте любезны слушать советы и вообще делать, что обученные специалисты говорят.
Ну и совсем особое состояние у сотрудника, у которого обучился начальник. Указания перестают быть расплывчатыми, этот ярчайший представитель меньшинств теперь точно знает, чего он хочет и когда он это хочет получить. И, главное, этот нехороший человек отстраивает систему так, что делать все это придется. При этом система мотивации в организации остается прежней, если только обучался не лично генеральный директор или владелец. То есть если ваш начальник обучился, то работать, а также писать планов и отчетов придется больше. Причем обычно за те же деньги. В общем, обученный сотрудник — это просто стихийное бедствие. Японское цунами в масштабах организации. Или мина с часовым механизмом, которая неизвестно когда рванет и неизвестно кого покалечит.
Вот с таким расстроенным сознанием и я обратился к спикерам секции с просьбой разобрать себе по грани и тщательно это все отшлифовать и отполировать. И спикеры не подвели.
Мы услышали прекрасные рассказы генерального директора компании «IT-Expert» Михаила Потоцкого и заместителя директора школы ИТ-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ Татьяны Соколовой о том, чему и как надо учиться, чтобы принести себе и своей организации максимум пользы. Основную мысль я бы выразил так. Во-первых, учиться надо. Даже не так… Во-первых, не учиться не получится, если ты хочешь выдержать конкуренцию и привнести что‑то новое в свою жизнь и в жизнь своей организации. Во-вторых, надо учиться простым и понятным вещам. Управлению. Лидерству. Коммуникациям. И в‑третьих, в России теперь есть где учиться.
Директор Открытой школы бизнеса (OBS), которая предоставляет в Питере курс менеджмента OU, Борис Федоров описал ту самую сложную ситуацию, когда кто‑то в организации уже прошел курс обучения и пытается алмазными гранями новых знаний, как Микеланджело, что‑то там отсечь, не то от себя, не то от организации. Его рассказ блестяще подтвердил: если ты не будешь учиться и учить сам, причем добровольно и с энтузиазмом, тебя будут учить все остальные. И завершил секцию совершенно инсайтный, переворачивающий мозг рассказ руководителя службы ИТ ЗАО «Талосто» Дениса Боброва. Денис сумел выстроить работу своих подчиненных таким образом, что к ним в KPI попало требование обучать своего руководителя и друг друга. Волей-неволей им приходится обучаться самим. Кто из нас не получал предложений посетить очередной бесплатный полурекламный вендорский семинар? Обычно вся эта почта, если и проходит через спам-фильтр, прямиком отправляется в корзину. А ведь можно по‑другому. Подчиненные Дениса в обязательном порядке отправляются на семинары. Потом они должны подготовить краткое резюме о том, что там было интересного, и представить остальным.
Судя по наполненности зала, в котором проходила секция, проблемы образования близки CIO. И, судя по вопросам, присутствовавшие тоже кое‑что в этом смыслили. Тем приятнее было оказаться среди единомышленников. Что же я вынес для себя? Несколько моментов, иногда вполне парадоксальных.
Во-первых, вопреки распространенному мнению, для российских организаций несертифицированное обучение более приемлемо, чем сертифицированное. Идеальный вариант — когда известные тьюторы учат в признанной бизнес-школе, но при этом не дают никакой «бумажки». Тогда пальцы у обученного сотрудника растопыриваются меньше и без труда проходят в дверь его старого кабинета. И нет риска, что сотрудник уйдет из организации, размахивая свежеполученным международным документом.
Во-вторых, с точки зрения самого сотрудника, организации необходимо очень тщательно выстраивать баланс между «давать» и «брать». Сотрудник отдает учебе самое дорогое, что у него есть, — кусочек своей жизни. Организация платит всего лишь деньгами. Надо соблюдать баланс, чтобы учеба оказывалась поощрением, а не наказанием. И это приносит результаты. Особенно хорошо это видно изнутри учебного процесса. В качестве тьютора OU я за шесть лет обучил сотни полторы студентов. Я видел первые контрольные, в которых они описывают проблемы своей организации и подразделения. С полной кашей из симптомов, формулировок проблем и причин, их порождающих. С попытками «лечить симптомы» и рекомендациями примерно столь же полезными, как аспирин при воспалении легких. И ведь это не дети, пришедшие со школьной скамьи. Это действующие менеджеры, топы, владельцы. Они знают о своем бизнесе все, но путают деньги с прибылью, а расходы с инвестициями. И затем — финальные контрольные тех из студентов, кто выжил первый год и дожил до сертификационного экзамена. С точно выявленными причинами проблем и очень скупыми, но конкретными, измеримыми, хорошо согласованными, вполне реалистичными и действенными рекомендациями.
В-третьих, я отчетливо понимаю, что внутрикорпоративное обучение — очень правильная и одновременно опасная штука. Оно приводит к тому, что все в организации начинают говорить на одном языке и понимают друг друга с полуслова. Образуется мощная команда. И это, конечно, здорово. Но при этом образуется мощное групповое мышление, поэтому все, что лежит вне парадигмы, положенной в основу обучения, просто отметается в сторону.
Откуда вытекает «в‑четвертых». Внешнее обучение стоит немало. Это действительно трудно и дорого. Но организациям совершенно необходимо отправлять своих руководителей учиться, причем в разные бизнес-школы. Оплачивать обучение. Обеспечивать тем, кто нашел в себе силы его пройти, рост по карьерной лестнице. Скрипя зубами слушать их и, главное, слышать. Это больно и дорого. Но только так компания может стать Великой Компанией.
