Трое работников носили кирпичи для строительства храма.
Одного из них спросили: «Что ты делаешь?»
«Тружусь, чтобы заработать на жизнь себе и своей семье»,
— со вздохом произнес работник.
Когда спросили у другого, тот отвечал,
что он носит кирпичи на гору.
Третий же воскликнул с гордостью:
«Вы что, не видите? Я строю храм!»
Притча
Каждый руководитель хотел бы работать с единомышленниками, и конечно, чтобы все сотрудники компании строили общий «храм», а не просто «носили кирпичи». Поэтому очень важно донести идею общего дела до каждого из них, и не менее важно вместе с ними спланировать действия на пути к общей цели, которые будут приняты и с большей вероятностью исполнены.
Управление — совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей.
Эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Разумное руководство компании, самостоятельно или с помощью HR-подразделения старается повысить общую эффективность, которая складывается из работоспособности и результативности каждого из своих сотрудников.
А результат, то есть показатель эффективности каждого сотрудника, зависит от множества факторов и включает две основные составляющие:
- выполнение поставленных целей,
- повседневная работа в компании, включая взаимодействие сотрудника с подчиненными и коллегами, соблюдение корпоративной культуры и признание ценностей.
Рассмотрим подробнее каждый из них.
Для того чтобы выполнение целей сотрудником имело смысл, а не только факт, необходимо, чтобы цели его деятельности соответствовали целям компании. Для этого осуществляется декомпозиция стратегических целей компании до повседневных задач сотрудников. При правильном распределении целей на все уровни выполнение целей сотрудниками автоматически влечет за собой достижение целей компании. Если цели персонала не соотносятся с целями компании, то возможна ситуация, что все сотрудники герои, а компания в убытке.
Основные составляющие системы управления эффективностью
Постановка целей
Не говори мне, что делать,
скажи — зачем, и я сделаю это
в 100 раз лучше.
Гай Юлий Цезарь
Кроме корректной декомпозиции стратегических целей компании, при постановке целей важно также убедиться в их правильном понимании сотрудником и согласовать с ним их выполнение. Когда сотрудники понимают, зачем они работают и к какой цели стремится компания, ими намного легче управлять. Чтобы результаты деятельности сотрудников были более согласованными и направленными на достижение целей компании, им необходимо не только понимать, но и разделять цели компании и воспринимать их как личные. Поэтому при постановке целей очень важным моментом становится коммуникация руководства с сотрудниками. Здесь важна также мотивация на выполнение данных целей — четкая и прозрачная. Сотрудник должен знать, что он получит (материальное и/или нематериальное вознаграждение) за выполнение показателей и достижение целей.
При этом для каждой цели определяются критерии оценки ее достижения, или Key Performance Indikators (KPI).
Стратегические цели компании обычно каскадируются только до определенного уровня сотрудников. На всех последующих уровнях иерархии ставятся типовые, как правило, количественные цели — уровень технических специалистов, рабочих, кассиров и других позиций, задачи которых не изменяются год от года. Например, это количество единиц продукции, выпущенной за смену, число «пиков» в час на кассе, количество звонков, количество жалоб от клиентов и т. д. Это личные цели, и вознаграждение за их выполнение не зависит от достижения стратегических целей компании.
Постановка целей подразумевает планирование дополнительных развивающих мероприятий для сотрудника, необходимых для выполнения целей. Возможность карьерного роста может стать весомым мотиватором.
Обратная связь
В течение отчетного периода (обычно год) целесообразно проводить мониторинг целей, когда руководитель и сотрудник анализируют достигнутые результаты и могут корректировать как цели, так и план их достижения. Такая предварительная оценка результатов позволяет вовремя скорректировать цели и шаги по достижению.
Оценка результатов и подведение итогов
В конце отчетного периода подводятся итоги деятельности компании и подразделений на различных уровнях. Данный процесс может быть построен сверху вниз (от оценки целей компании) или снизу вверх (от оценки рядовых сотрудников к топ-менеджменту). Организуются встречи руководства с сотрудниками, где подводятся итоги, результаты сотрудника соотносятся с общими результатами компании, ставится итоговая оценка, на основании которой рассчитывается вознаграждение. В процесс оценки результатов могут включаться оценки, проводимые непосредственным руководителем сотрудника, его коллегами и другими менеджерами.
Оценка профессиональных и корпоративных компетенций
Оценка компетенций и оценка взаимодействия сотрудника с коллегами проводится обычно не чаще чем раз в год. Довольно эффективной моделью можно назвать «оценку 360 градусов». Главная тонкость данного метода — правильное определение оценивающих лиц. В оценке должны быть задействованы подчиненные, коллеги, руководство, то есть все, с кем сотрудник взаимодействует в повседневной деятельности. При определении круга оценивающих важно понять, кто и как взаимодействует с оцениваемым и насколько тесное взаимодействие получается. Это позволит определить «вес» оценивающего, который будет влиять на общую оценку.
Результаты «оценки 360 градусов» сопоставляются с оценкой взаимодействия. Оценка взаимодействия крайне важна, поскольку для эффективной работы компании важно, чтобы сотрудник не только выполнял свои цели, а выполнял их не вопреки целям своих коллег, то есть работал в команде на благо общих целей.
Эффективное управление эффективностью
Итак, какими свойствами должна обладать система управления эффективностью персонала, чтобы обеспечить выполнение всех необходимых процессов и достижение стратегических целей компании?
Система управления эффективностью должна обладать следующими качествами (возможностями):
- декомпозиция целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и их связь с результатами;
- постановка и отслеживание выполнения целей,
- автоматическое определение типового набора целей для определенной должности;
- автоматическое получение ключевых показателей из различных информационных систем, например, финансовые, производственные количественные показатели, которые можно закладывать в KPI сотрудника и автоматически сравнивать с показателями его деятельности;
- определение сроков промежуточной оценки на этапе постановки целей;
- сохранение версионности и отлаженный процесс согласования,
- корректировка целей и задач на этапе предварительной оценки;
- ограничение доступа к результатам оценки, чтобы сотрудники могли просматривать только свои собственные данные, а руководители имели доступ к данным по оценке результатов всех своих подчиненных;
- расчет вознаграждений на основании заранее определенных критериев;
- сравнение продуктивности работы сотрудников на основе четких измеримых показателей.
Информационное обеспечение
Существуют информационные решения, поддерживающие все процессы управления эффективностью — постановка целей, обратная связь, оценка результатов и расчет вознаграждения.
Информатизация процессов и функций управления эффективностью (от постановки целей до расчета КПЭ) позволяют проводить на регулярной основе:
- постановку целей;
- аттестацию персонала руководством и экспертами;
- «оценку 360 градусов», которая обеспечивает самооценку, оценку руководством, экспертами и коллегами:
- каждый работник может самостоятельно устанавливать личные ключевые показатели эффективности (KPI) с помощью системы самообслуживания сотрудника (ESS),
- руководители могут согласовывать KPI подчиненных через систему самообслуживания менеджера (MSS);
- расчет итоговой эффективности работника по результатам проведения оценки КПЭ (KPI).
Заложенные в систему шаблоны, стандартные или созданные специально для конкретного предприятия, позволяют значительно упростить фиксирование количественных и критериальных целей, сроков и графика реализации поставленных задач.
Таким образом, система должна обеспечить четкую взаимосвязь ценности вознаграждения с вкладом каждого сотрудника в развитие бизнеса.
Опыт создания и обслуживания систем управления эффективностью на таких предприятиях, как ТНК—ВР, «Газпром нефть», Х5 Retail Group, позволил нам разработать собственное решение, включающее универсальные алгоритмы процессов управления эффективностью персонала:
- постановка целей деятельности и планов развития работникам,
- мониторинг выполнения целей,
- подведение итогов,
- ранжирование эффективности подчиненных.
Немалую важность имеет также аналитическая составляющая системы управления эффективностью персонала, которая должна обеспечить следующие возможности:
- мониторинг выполнения процессов постановки и оценки целей,
- анализ оценок работников по поставленным целям,
- построение матрицы итоговых оценок,
- статус документов оценки,
- анализ средних оценок КПЭ, оценок группы КПЭ,
- распределение оценочных документов по годам,
- план-факт анализ целей и оценок.
Удобное и наглядное представление подробных аналитических показателей обеспечивает полное владение ситуацией и своевременное принятие управленческих решений.
HR-руководители, обладающие общей картиной отношения сотрудников к компании и между собой, способны своевременно выявить брешь, если она есть, указать на это руководству и помочь скорректировать существующую ситуацию.
Эффективность — в развитии персонала
Указанные выше возможности системы помогают обеспечить мощный мотивационный потенциал для развития персонала в полном соответствии со стратегическими целями компании. Высокая степень прозрачности целей и вклада каждого в достижение этих целей, обеспечиваемая системой, способствует укреплению взаимного доверия и роста взаимопонимания руководства компании и персонала, позволяет сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.
