Тема управления персоналом, наверное, одна из самых универсальных тем, посвященных корпоративному управлению. Ведь ее положения всегда претендуют на то, чтобы использоваться в любой компании. В то же время она не факторизуется исключительно в рамках стандартных направлений наподобие подбора, найма персонала или его оценки. Все это, безусловно, важно, но тема управления персоналом все равно шире. Чтобы подтвердить это, приведу ряд тезисов.

Люди ходят на работу для выполнения своих производственных обязанностей, но не только. В рабочий процесс, касающийся практически любого сотрудника, в той или иной мере вплетены коммуникации — более или менее формальные. Иными словами, сотрудники социализируются между собой. Это позволяет смотреть на любой мало-мальски значительный профессиональный коллектив (ну, скажем, более 200 человек) как на объект, подчиняющийся тем же социальным законам поведения.

Далее, мы привыкли считать, что каждого сотрудника надо оценивать индивидуально. Против этого спорить трудно, да и не нужно. Однако все равно общение с каждым из них невозможно. Если необходим подробный разговор, это нужно делать избирательно. И в конечном счете все равно применять, если угодно, методы коллективного управления.

Работать люди должны не только (а может быть, и не столько) хорошо, но и обязательно внося максимальный клад в воплощение стратегии компании. И наконец, говоря о KPI, которые мы используем для оценки работы персонала (индивидуальной или же коллективной), имеют в виду не только секундомер, с которым мы стоим рядом с сотрудником и якобы делаем какие то замеры. Понятие KPI тоже шире.

Когда я работал к компании АКАДО, занимая должность вице-президента по ИТ и бизнес-процессам, мы решили проблему повышения производительности персонала на основе научного подхода. Этот подход касался всех 5 тыс. сотрудников, работавших в тот момент в компании. Подход основывался на использовании нескольких принципов.

В первую очередь мы искали то место, где существует проблема и, что не менее важно, где эту проблему уже осознают. Если же в организации никого не заботит производительность, то улучшить ее невозможно. Иными словами, мы ищем руководителя, озабоченного повышением производительности труда сотрудников его организации. Не важно, кто этот человек: начальник отдела, директор, руководитель департамента. Он должен быть озабочен результатами своих подчиненных. Необходимо с ним договориться о совершенствовании процессов. А чтобы прийти к соглашению, нужно самим довольно детально вникнуть в суть процесса. В качестве примера приведу колл-центр АКАДО, где мы проводили работы по оптимизации производительности.

Например, тульский колл-центр, в котором работает почти тысяча человек, представляет собой, если можно так сказать, довольно мощную производственную площадку. Хотя там не производится ничего, кроме информации, люди работают в таком же производительном ритме, как, скажем, на автомобильном конвейере. С помощью секундомера мы смотрели, как эти люди работают, на что они тратят рабочее время. В результате мы получили детальный портрет рабочего дня, выяснили, на что идут те секунды и минуты, которые при умножении на количество сотрудников в смену, на количество звонков создают те самые ощутимые резервы роста эффективности. Это совершенно конкретная и понятная работа, проделав которую, можно повысить эффективность работы колл-центра, скажем, на 10—15%. Но улучшение не дается даром. Чтобы достичь цели, необходимо знать, скажем, ресурс нескольких человек, задействованный в течение месяца.

Однако чтобы оптимизировать процесс, стоять у рабочих мест с секундомером явно недостаточно. Обязательно необходима модель процесса. Строится ли она с помощью проверенных на практике графических нотаций, формулируется ли средствами Excel или просто описывается понятным русским языком (объемом желательно не более страницы), в конце концов не так и важно. В построенной модели обязательно необходимо установить точки контроля, помня, что при оптимизации массового бизнес-процесса с большим количеством участвующих в нем сотрудников невероятно трудоемким становится индивидуальный контроль сотрудников. Посему в качестве контрольных точек (их тоже можно трактовать в качестве KPI) необходимо выставлять только важные элементы, обобщающие работу многих специалистов. Например, речь может идти о передаче счетов в такое‑то подразделение не позднее 10-го числа каждого месяца. Наше знакомство с бизнес-процессом, который мы беремся оптимизировать, безусловно предполагает знакомство с информационными системами, которые этот процесс поддерживают, а также с описаниями границ и интерфейсов процесса. Полагаясь на собственный опыт, я считаю, что в отечественных организациях, где работает 300—400 человек, резервов для роста эффективности уже вполне достаточно, чтобы предпринимать подобные проекты.

Очень важно анализировать полученную информацию и вырабатывать предложения по совершенствованию. Замеряем показатели исходного процесса, сохраняем их. Замеряем их же после оптимизации и обязательно показываем, что изменилось с точки зрения бюджета, соответственно переводя все в форму финансовых показателей. Как ни странно, на практике делают это нечасто, хотя подсчеты тут в общем элементарны и не выходят за пределы чисто арифметических операций.

Куда направлены наши усилия при проведении подобных работ, что мы, собственно, ищем? Прежде всего речь идет о дублировании функций, когда двое или несколько человек делают одно и то же. Мы искали узкие места в структуре информационной поддержки, когда люди вынуждены ожидать друг от друга информацию. Мы стараемся локализовать затратные центры, в работе которых необходимо разобраться и часто просто порезать издержки, предварительно поняв, что именно к ним относится. Также предметом нашего внимания были участки, на которых сотрудники не обладали всей полнотой информации и делали это средствами документооборота.

Кстати, строя адекватные модели бизнес-процессов, нам удалось достаточно серьезно оптимизировать документооборот в компании, что тоже имеет прямое отношение к оценке работы персонала компании. Дело в том, что анализ оборота документов позволяет выявить массу подробностей деятельности сотрудников, которые без него очень трудно уловить в организации, в которой, как у нас, работает несколько тысяч человек. Так, допустим, вы выявляем топ-10 наиболее исполнительных сотрудников, которые исполняют по 130—150 поручений в месяц, в то время как у других специалистов на аналогичных должностях показатели регулярно куда скромнее. Есть так называемые «флюгеры» — люди, которые постоянно перепоручают дела. Существует даже топ-10 сотрудников, формирующих по 200—250 служебных записок в месяц. И анализ документооборота позволяет хорошо видеть то, чего бы вы никогда не увидели, наблюдая за сотнями клерков, сидящих в офисе за столами и выполняющих практически одинаковую работу. После этапа, если можно так выразиться, массового анализа уже можно избирательно переходить к этапу личного общения с персоналом. Это относится к тем же «флюгерам» и, конечно же, к лидерам по производству служебных записок. Разговор тут должен быть, безусловно, личным. Нужно изначально настроиться именно на разговор, а не выговор. Может быть, люди пытались организовать свой рабочий процесс, но как‑то неловко и неумело.

Важной задачей для нас было замкнуть по­строенные модели управления персоналом через мотивацию. Нам помог известный подход управления по целям, но это уже несколько отдельная тема.