Работа с персоналом становится все более важным компонентом деятельности каждого руководителя, вне зависимости от курируемого подразделения. Чтобы максимально эффективно использовать все ресурсы, в первую очередь необходимо научиться правильно взаимодействовать с главным активом организации — людьми.

В каждом человеке солнце.
Только дайте ему светить.
Сократ

Когда‑то Генри Форд сказал: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу». Эта фраза быстро стала крылатой, однако если несколько десятилетий назад с ней был готов согласиться каждый второй предприниматель, то сегодня она вызывает лишь скептические ухмылки. В современном постиндустриальном обществе уже ни для кого не секрет, что именно человеческий потенциал играет ключевую роль в любой организации, и главный актив компании составляют ее сотрудники. А эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную успешность компании, ее устойчивое функционирование и перспективы дальнейшего развития. Поэтому каждая компания в идеале должна стремиться к максимально эффективному использованию способностей своих сотрудников и создавать условия для наиболее полного и всестороннего развития их склонностей.

Теперь уже не вызывает сомнения, что Talent Management (управление талантами) — один из ключевых организационных процессов. Важность этого направления отметил и директор по работе с персоналом в России и Белоруссии компании Philip Morris International Даниэль Кройсберг, выступая на HR-форуме, проведенном AHConferences осенью 2010 г. В ходе своего доклада он поделился опытом создания «транснациональной системы управления талантами», которая очень успешно используется PMI. Стоит отметить, что PMI — это внушительная транснациональная корпорация, представленная на многих региональных рынках и имеющая более 80 тыс. сотрудников, что также налагает определенный отпечаток на устройство «системы» и ее функционирование. Программа PMI по управлению и развитию талантов началась, по его словам, совсем недавно (на момент проведения конференции она уже продолжалась около года), однако он уже отметил ее ключевые цели и задачи. Стоит также отметить, что в последнее время в составе известных комплексных решений класса Human Resource Management все чаще появляются модули под названием Talent Management. Так что развитие и становление управленческих методик в этой области в настоящее время идет параллельно с развитием технологий автоматизации.

«Путешествия по компании» или работа на одном месте?

Карьерный рост постепенно становится обязательным требованием, которое сотрудники предъявляют работодателю при приеме на работу. Не стоит, конечно, полагать, что в свой первый рабочий день сотрудник «ступает» на некую конкретную «карьерную тропу», сойти с которой ему будет непросто. В PMI, по словам Кройсберга, работник может в течение нескольких лет даже не выбирать окончательной специализации и перемещаться по компании, работать в разных отделах на разных должностях, присматриваться и оценивать, насколько ему по душе то или иное занятие. И только полностью осознав, что ему действительно и интересно, и по силам, окончательно определиться с местом. Разумеется, что на протяжении всего этого периода деятельности в компании он находится в тесном контакте с HR-менеджерами, которые помогают ему понять, в какой сфере его таланты могут раскрыться в максимальной степени и принести пользу организации, а где ему работать не стоит. Аналогичная ситуация может произойти и с сотрудником, уже отработавшим несколько лет в одном и том же отделе, — при желании он может «попутешествовать» по компании и попробовать себя в других качествах.

Несмотря на кажущуюся экстравагантность, данный подход уже давно себя зарекомендовал во многих западных компаниях. Успешный бразильский бизнесмен Рикардо Семлер в своей книге «Выходные всю неделю» писал: нет ничего удивительного в том, что сотрудник, из года в год занимающийся одной и той же работой, в определенный момент «перегорает» и теряет энтузиазм. Рецептом от этого, по опыту Семлера, служит перемещение сотрудника в другой отдел и предоставление ему возможности «побродить по фирме, осмотреться и понять, к чему лежит душа». В таком случае, помимо высокомотивированного сотрудника, компания может получить и ценные советы в отношении разнообразных бизнес-задач. Ведь часто из‑за зашоренного сознания и шаблонного мышления, что неминуемо становится следствием работы на одном месте (с одними и теми же коллегами), сотрудники не могут найти оптимальный способ решения проблемы, который покажется очевидным человеку со стороны с немного другим жизненным опытом. Следует подчеркнуть, что планирование занятости сотрудников осуществляется не только отделом кадров. Благодаря различным активно внедряемым сегодня системам автоматизации становится гораздо проще определить, каким образом того или иного человека можно задействовать в рабочем процессе.

По словам Даниэля Кройсберга, после того как человек окончательно определяется со специализацией, руководители направлений и HR-менеджеры стараются провести экстраполяцию и предугадать, к каким конечным позициям смог бы придти тот или иной работник после 10—15—20 лет работы в компании. В соответствии с этими долгосрочными прогнозами должны выстраиваться более детальные персональные планы развития каждого сотрудника (в российской HR‑среде часто применяют термин «карьерограмма»). Вместе с руководителями и HR-менеджерами просчитывается стратегия движения по карьерной лестнице, определяется, какие «карьерные ступени» следует пройти тому или иному сотруднику для того, чтобы к своему «конечному месту» прийти максимально подготовленным и уверенным в своих силах. Стоит отметить, что такая сложная и внушительная по объему работа просто не может быть выполнена «в ручном режиме», особенно если речь идет о средней или большой компании. Грамотно составленная карьерограмма должна учитывать не только индивидуальные качества сотрудника, но еще и параметры внешней и внутренней среды. Сделать это одному-единственному HR‑специалисту очень непросто. При этом решение о «заключительном месте работы» (в идеале именно на нем заложенный в человеке потенциал реализуется в максимальной степени) должно быть согласовано с руководителем по персоналу, начальником подразделения и самим работником. Ведь для плодотворной работы необходимо учитывать не только потребности компании и очевидные склонности сотрудника, но еще и его личные устремления и желания.

Кроме оказания помощи в систематизации и анализе данных по развитию персонала, программа карьерного планирования выполняет еще и важную мотивационную функцию. Сотрудник осознает, что компания заинтересована в его личном карьерном росте и развитии, она «верит» в него и прилагает усилия для его обучения и самореализации. В то же время человек не начинает лениться, полагая, что все карьерные ступени будут пройдены сами собой в соответствии с планом. Карьерограмма предполагает детальное описание задач на каждый период времени, и продвижение наверх будет возможно только при успешной реализации проектов. В любой момент сотрудник может зайти на личную страницу и уточнить, что именно нужно ему сделать для продвижения, какими следует овладеть компетенциями и чему обучиться. Практика показывает, что в таком случае работа перестает казаться тяжкой необходимостью и трудовой повинностью, с которой приходится мириться ради материального достатка, а воспринимается как поле для реализации заложенных природой талантов. Не каждый человек согласен тратить годы жизни и миллионы нервных клеток на работу, единственный результат которой он видит в обогащении акционеров компании. Но подавляющее большинство хочет развивать и применять свои способности. А индивидуальные планы карьерного роста прекрасно иллюстрируют самореализацию.

Гибкий карьерный план — лучшая программа мотивации

Разумеется, что планирование карьеры не может произойти «однажды и навсегда». Выпуск новостей ежедневно напоминает нам о том, что с абсолютной точностью сегодня невозможно предсказать даже прогноз погоды, не говоря уж о профессиональном росте. Согласно мотивационной теории ожиданий сила стремления человека к цели напрямую зависит от оценки реальности достижения данной цели. Поэтому если сотрудник понимает, что в силу тех или иных причин его шансы осуществить давным-давно намеченные планы личного профессионального роста («стать директором по маркетингу к 2014 г.») равны нулю, то компания с большой долей вероятности получит в скором времени демотивированного сотрудника, не желающего что‑либо делать. Поэтому карьерограммы должны регулярно пересматриваться (в PMI, по утверждению Кройсберга, это происходит ежегодно) в соответствии с выполненными задачами и реализованными проектами. Для этого, безусловно, необходимо оценивать, какие цели и в какой период времени были достигнуты сотрудником. Немаловажно и отмечать, какими методами эти задачи были решены. Проанализировав, к каким средствам прибегает сотрудник, руководитель по работе с персоналом сможет создать индивидуальный ценностный портрет работника и понять, что нужно этому человеку и к каким средствам он готов прибегнуть для реализации своих планов. А уже затем на основании всей этой информации необходимо откорректировать «жизненный путь» сотрудника в компании и переосмыслить его потенциал развития.

Даниэль Кройсберг отметил, что в PMI ежегодно составляются индивидуальные программы Career Stage Assessment Guide для персонала. В них прописываются должностные обязанности, необходимые компетенции и сфера деятельности каждого сотрудника. При переходе же на новую, более высокую карьерную ступень в «… Guide» добавляются пункты «переходные проблемы» и «новые компетенции», с которыми должен работать сотрудник на новом месте. Кройсберг отмечал не только важность, но и необходимость ведения трехстороннего «круглого стола» между сотрудником, его непосредственным руководством и HR-отделом. В таком случае и сотрудник, и руководство высказывают свои пожелания, а HR-менеджеры выполняют своеобразную «Одиссею» и лавируют между Сциллой потребностей компании и Харибдой карьерных устремлений сотрудника, выбирая в итоге оптимальные для обеих сторон проекты и задачи.

Диалог с руководством — не роскошь, а необходимость

Даниэль Кройсберг подчеркнул, что налаженная обратная связь между сотрудниками и их непосредственными начальниками, менеджерами по персоналу и высшим руководством — это одно из обязательных условий успешности бизнеса. Как мы уже отмечали, это помогает не только верно оценивать потенциал сотрудников, но и выявлять проблемы на ранних стадиях, разрешая назревающие противоречия. Вполне естественно, что одно из наиболее простых средств для этого — разнообразные корпоративные чаты, социальные медиа и электронная почта. Временные затраты на такие переговоры невелики, они могут проводиться в любое удобное для всех время и обычно даже не требуют присутствия всех участников диалога в одном месте. Конечно же, все вопросы таким способом решить не удастся, однако возникающий между коллегами микроклимат значительно улучшает взаимоотношения. Каждая организация использует специфические инструменты для развития и обучения своих работников. Среди часто используемых приемов PMI можно назвать «мобилизацию» персонала и его динамичную «переброску» на другие рынки. Таким образом, сотрудники компании попадают в совершенно другие экономические условия и новый незнакомый коллектив. Им приходится учиться в короткие сроки находить общий язык с работниками местного рынка и улавливать его отличительные особенности. Возможно, с первого взгляда система подобных командировок и кажется «шоковой терапией», но в действительности она развивает обучаемость, коммуникативные навыки, умение быстро встраиваться в работу команды, находить общий язык с людьми, у которых совершенно другие жизненные установки, ценности и менталитет. А ведь можно сказать, что сегодня именно коммуникабельность, способность схватывать умения и навыки на лету — это и есть самая главная на свете профессия.

Среди прочего Кройсберг отметил, что для российского подразделения PMI практика командирования талантливых сотрудников в другие регионы может быть очень действенной и даст возможность ценным кадрам освоить в совершенстве английский язык. Хотя владение английским, по общему признанию, необходимо сотруднику в любой сфере деятельности, в нашей стране, к сожалению, у многих с этим большие проблемы.

Даниэль Кройсберг поделился и своим личным опытом — за 14 лет в компании он успел поработать в шести различных регионах мира. «И это отлично!» — заключил он. Впрочем, каждый сотрудник может вовремя отказаться от командировки и работать в привычных условиях. При этом вовсе не обязательно собирать справки по болезни или иметь маленького ребенка, просто достаточно указать в соответствующей графе «…Guide»: «не мобилен». В таком случае руководству и HR‑департаменту нужно будет находить альтернативные способы обучить сотрудника английскому языку. Ему могут предложить какие‑либо курсы, посещение репетитора или дистанционную помощь (например, e-Learning).

Главный талант HR’а

По мнению Даниэля Кройсберга, каждая компания в зависимости от множества факторов должна определять для себя ключевые компетенции, которые необходимо развивать и культивировать в сотрудниках. Руководство PMI выделило 37 ключевых компетенций из 67 возможных, представленных в библиотеке Ломингера. При этом первоочередные задачи — оптимизация и ускорение идентификации, оценки и развития талантов, чего можно добиться, связав компетенции со «ступенями карьерной лестницы». Таким образом, постепенно «поднимаясь наверх», сотрудник будет развивать все необходимые навыки.

Обучение сотрудников и программы по повышению их профессиональной пригодности не только помогают персоналу лучше выполнять свою работу, но и еще раз демонстрируют, что компания заботится о своих кадрах и готова вкладывать средства в их образование. В то же время нельзя слишком уж отрываться от текущей действительности и инвестировать все средства в человеческий капитал, забывая про не самую благоприятную экономическую ситуацию. Так что затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их использования. Ведь при желании можно разработать гигантские программы стимулирования, которые при неверной подаче и некорректной адресации не принесут никакого эффекта.

В заключение Даниэль Кройсберг отметил: HR-менеджеру нельзя забывать, что каждый сотрудник — это по‑своему талантливый человек. Главная задача руководителя по персоналу (здесь уже имеет смысл говорить о таланте HR-менеджера) — найти и определить, в чем именно заключается потенциал работника, и своевременно направить его на соответствующую должность.

Здесь позиция западного менеджмента расходится с часто встречающимся в российском HR‑сообществе мнением, согласно которому рабочий коллектив должны составлять очень усердные люди. Сегодня уже на практике доказано: для успешной работы компании необходимо, чтобы в ее составе были совершенно разные люди: дотошные педанты, творческие утонченные натуры, энтузиасты-трудоголики и те, для кого «работа — только работа». Поэтому нужно только радоваться, если в компанию приходит новый неординарный сотрудник, готовый эффективно взаимодействовать с коллегами. Ведь именно многообразие позволяет коллективу по‑настоящему раскрыться, а служащим — приглядеться друг к другу и научиться чему‑нибудь стоящему. Многим очень активным сотрудникам часто не хватает умения слушать, идти на компромиссы, общаться, а это им могут дать те самые менее инициативные участники. В таком коллективе всегда создается непрерывно смешивающаяся культура, в которой поощряется саморазвитие и самоорганизация. А именно такие компании и будут конкурентоспособны и эффективны в будущем.