В течение всего времени развития человечества люди обменивались товарами и услугами, которые они делали лучше других. Эта система обмена складывалась на базе разных признаков: географического (шелк из Китая, чай из Индии), профессионального (разделение труда — аграрное хозяйство, строительство, добыча полезных ископаемых). Все мы прекрасно помним советский пример специализации: Кузбасс — всесоюзная кузница, Кубань — всесоюзная житница, Кавказ — всесоюзная здравница. Ну чем не аутсорсинг в рамках огромной страны? Поэтому вопрос необходимости и эффективности применения аутсорсинга возник давно, и не только в рамках ИТ.

Главный эволюционный принцип:
выживает не сильнейший или умнейший,
а тот, кто быстрее остальных приспосабливается
к изменениям окружающей среды.

1. Что?

Для начала давайте определимся, что же такое аутсорсинг. Поисковая система Google выдает более 1  000  000 результатов по этому запросу, из них более 20 определений. Вот несколько ассоциаций, которые первыми приходят мне на ум при произнесении этого слова: аутсорсинг — давно избитое слово, уже немодная иностранная технология, которая иногда в профессиональных кулуарах звучит как имя нарицательное. Или — про неэффективность аутсорсинга рассуждают сотрудники, которые будут уволены первыми. Как вам такие определения? Конечно же я шучу. На самом деле здесь нет ничего плохого ни для сотрудников, ни для бизнеса. Это просто распиаренное название методики передачи неключевых функций организации на исполнение сторонним подрядчикам (аутсорсерам) для повышения собственной эффек­тивности. И, с моей точки зрения, от этого процесса выигрывают все, если организовать его грамотно.

2. Зачем?

ИТ-аутсорсингом на самом деле пользуются в тех областях, где экономическая эффективность не вызывает вопросов, или там, где таково требование законодательства. Например, многие компании арендуют каналы связи, подключаются к Интернету, заказывают услуги по регистрации доменных имен Web-ресурсов, ремонту и поддержке печатающей и копировальной техники, разработке и/или сопровождению программных продуктов. Это естественный процесс. То есть если завтра петербургской компании потребуется открыть офис в Москве или Мурманске, то это не значит, что для обеспечения его связью с головным офисом ИТ-подразделение будет реализовывать проект по строительству собственной оптоволоконной сети или займется производством компьютеров. Поэтому чтобы лучше понимать область, в которой мы будем рас­сматривать ИТ-аутсорсинг, давайте опишем его основные уровни.

Первый уровень, или, как я его называю, базовый, — приобретение ИТ‑товаров и услуг, производимых сторонними компаниями. Сюда входит целый спектр продуктов, которые ИТ-руководители используют, наверное, каждый день, — от закупки/поставки оборудования до покупки лицензий ПО или заказа услуги по утилизации списанной техники. Этот уровень приобрел особенное распространение и в настоящее время даже не всегда рассматривается как ИТ-аутсорсинг.

Второй уровень — эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Это уже более ответственный шаг для ИТ-руководителя, поскольку подразумевает участие сторонней компании в качестве не поставщика разовых услуг, а надежного постоянного партнера, обеспечивающего поддержку бизнес-процессов на техническом уровне. На практике это может быть аутсорсинг как отдельных элементов ИТ-инфраструктуры (телефонной станции, копировально-множительной техники, центра обработки данных), так и всей в совокупности (рабочие места, ЛВС, специализированное оборудование). Этот уровень стал особенно популярным в России в последнее время, во многом благодаря кризису 2008 г.

Третий уровень — поддержка ИТ‑систем для бизнеса, которая включает в себя, по сути, аутсорсинг поддержки и развития бизнес-процессов компании. Очевидно, что подобная модель требует от бизнеса высокой зрелости и организации, поэтому встречается в основном в представительствах международных компаний.

Откровенно говоря, существует еще четвертый уровень ИТ-аутсорсинга — это когда управлять поставщиками ИТ‑товаров и услуг назначают отдельную аутсорсинговую компанию. Но этот вид менеджмента сегодня мне представляется как нечто фантастически нереальное, как, например, слетать на Марс на выходные. Наверное, потому что к подобным доверительным отношениям должны быть готовы не только компании, но и рынок и государство, где эти рынки существуют. Этот уровень работы вполне может быть мечтой ИТ-директора, поскольку позволит ему сфокусироваться на стратегии развития бизнеса в то время, когда оперативными задачами полностью занимаются аутсорсинговые компании.

Но предлагаю все же вернуться с облаков на землю, к нашим жизненным реалиям. А они показывают нам, что второй уровень аутсорсинга — стандарт работы эффективного ИТ-менеджера если не сегодня, то уже завтра утром. Поэтому про завоевания этого нового этапа стандарта качества и будем говорить далее, тем более что я недавно сам реализовал эту стадию развития ИТ, впечатлениями от чего и хочу поделиться с вами.

3. Как?

С чего начать рассказ? Предлагаю прежде всего определить для себя ключевые показатели, на основе которых необходимо просчитывать возможность применения ИТ-аутсорсинга в той или иной области работы ИТ в компании. Это поможет сократить 80% напрасных усилий в будущем. Критерии могут быть, например, такими:

  • экономическая эффективность;
  • частота изменения процессов в этой области (возможность формализации);
  • высвобождение ресурсов (времени сотрудников) для развития конкурентных преимуществ бизнеса.

Потом, когда по предварительной оценке найдутся ИТ-области для оптимизации, необходимо формализовать или актуализировать требования бизнеса к ИТ, составив SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне услуг). Это самый важный момент при переходе к ИТ-аутсорсингу, мера, которая необходима независимо от того, будет ли конкретная услуга передана на аутсорсинг или останется в ведении собственной ИТ‑службы. В SLA прописываются услуги, которые ИТ‑служба предоставляет бизнесу, причем каждая услуга характеризуется количественными или качественными показателями. Например, для баз данных это будут гарантированное время восстановления и актуальность восстановленной информации, а для обслуживания автоматизированного рабочего места — гарантированное время реакции на решение запроса пользователя и процент количества запросов, решенных не в срок. Но для того чтобы формализовать SLA, необходимо описать сами ИТ-услуги и оценить их стоимость. Прежде чем начать эту работу, я изучил множество различных моделей, на основе которых выработал свою последовательность действий.

I. Конвертация ИТ‑систем в список периодических работ.

Первым делом производим определение списка всех ИТ‑систем и списка работ, которые выполняются для их сопровождения. Логичнее всего начать именно с этого этапа, поскольку никто лучше ИТ‑службы не знает, какие же ИТ‑системы работают в компании и что нужно делать для обеспечения их бесперебойной работы. Это также поможет определить полный перечень работ, выполняемых ИТ‑специалистами, чтобы на следующем этапе составить наиболее полный список ИТ‑сервисов и их содержание (рис. 1).

II. Формирование списка ИТ‑сервисов на базе перечня периодических работ

Здесь огромный список наших работ принимает красивую стройную форму ИТ‑сервисов (рис. 2), подобно тому как множество мелких деталей превращается в изысканный автомобиль. Данному этапу необходимо уделить особое внимание, поскольку именно здесь описывается вся ежедневная работа ИТ‑службы. Отсутствие в списке работ или ИТ‑сервисов полной информации о деятельности всех ИТ‑специалистов в дальнейшем приведет к занижению текущей себестоимости предоставления ИТ‑сервисов и принятию неверных управленческих решений.

III. Создание матрицы соответствий бизнес-процессов и обеспечивающих их ИТ‑сервисов.

Самый правильный способ завершить определение ИТ‑сервисов — взгляд с точки зрения заказчика. Для того чтобы определить эту точку зрения, ИТ‑служба должна понимать, как она помогает бизнесу, делая возможными различные бизнес-процессы. Отсюда логически следует: сначала надо определить, какие основные бизнес-процессы присутствуют в компании и чем они обеспечены со стороны ИТ. Результатом этой работы в будущем станет документ, четко регламентирующий приоритет решения обращений пользователей на всех уровнях модели поддержки в зависимости от типа бизнес-процесса, которого он касается (рис. 3). Также преимущество соотнесения ИТ‑сервисов с бизнес-процессами состоит в том, что и клиенты, и ИТ-персонал начинают лучше понимать, как технологии помогают в достижении бизнес-целей.

IV. Расчет стоимости предоставления ИТ‑сер­висов.

Теперь осталось только произвести расчет затрат на предоставление ИТ‑сервисов. Общепризнано, что ITIL не определяет, какая именно методология подсчета затрат должна использоваться. Я выбрал за основу модель учета затрат по видам деятельности или сервисам — это практика отнесения всех связанных затрат и расходов на определенную деятельность или ИТ‑сервис. Подсчитав все затраты на ИТ‑сервис, можно определить единицу затрат в бюджете ИТ. Она становится инструментом понимания того, как та или иная деятельность может быть отнесена на заказчика в соответствии с его географическим местоположением, спецификой работы и объемом по­требления ИТ‑сервиса.

Подсчитав все затраты на ИТ‑сервисы, можно определить, как стоимость того или иного сервиса изменится в бюджете при переходе на аутсорсинг. Но чтобы стоимость ИТ‑сервисов получилась наиболее достоверной, необходимо учитывать следующие ключевые затраты.

  • Прямые затраты — явно относимые на отдельного заказчика/сервис/местоположение.
  • Косвенные — разделяемые затраты, выполняемые от имени всех или нескольких заказчиков/сервисов/местоположений.
  • Накладные расходы — затраты, которые не могут быть прямо отнесены к какому‑либо заказчику/сервису/местоположению. Примеры накладных расходов — зарплата руководителей, общая управленческая деятельность и т. д.

Пример, представленный на рис. 4, демонстрирует, как формируется стоимость ИТ‑сервиса «Поддержка базового АРМ сотрудника» в зависимости от SLA, географии бизнес-подразделения и количества объектов сопровождаемой ИТ-инфраструктуры.

Итак, мы определили список ИТ‑сервисов, качест­во их предоставления (SLA) и стоимость, а также ИТ‑сервисы, которые целесообразно передать на аутсорсинг. Самое время переходить к оценке предложений поставщиков и анализу изменения стоимости ИТ-услуги при передаче их на аутсорсинг. Главное при этом — не забыть основную цель, к которой мы стремимся при выполнении этой работы: отдать на сторону рутинные операции и сфокусироваться на развитии бизнеса. Поэтому если даже окажется, что до передачи ИТ‑сервисов на аутсорсинг они стоили дешевле, попробуйте оценить упущенную выгоду компании, которую она ежемесячно недополучает из‑за отсутствия новых возможностей, открывающихся при реализации ИТ-проектов, для которых сейчас не хватает ресурсов.

Вместо заключения

Прежде чем начинать любые изменения, полезно подумать, что эти изменения принесут всем участникам процесса, от которых зависит их реализация. И только если для всех есть весомые преимущества, тогда имеет смысл инициировать изменения. В нашем случае — бизнес, ИТ‑служба, ИТ-руководитель. Бизнес получит управляемость ИТ-ресурсов на понятном ему языке цифр, сотрудники — возможность профессионального роста благодаря сокращению времени на повторяющиеся механические операции и формализации ожиданий пользователей, ИТ-руководители смогут добиваться более высоких результатов для бизнеса, а значит, удовлетворять свои профессиональные амбиции и, может быть, получать дополнительные преференции. Про аутсорсинговые компании я вообще молчу.

После того как решение об инициации изменений будет принято, руководителю останется немного — набраться терпения для поддержки всех участников процесса на длинном пути трансформаций и запастись мужеством, чтобы довести изменения до конца, воплощая задуманное в жизнь. Вообще говорят, что будущее находится в умах руководителей. А что думаете вы?