Тема аутсорсинга возникла и начала активно обсуждаться в близких к ИТ (информационным технологиям) людей примерно четыре — пять лет назад, где‑то в середине 2000‑х. Кто только не высказывался на эту тему! Какие были ожидания от волшебного рецепта! Какие только болезни отечественного бизнеса не предлагали им лечить! Реалии, как всегда, оказались не столь радужными, но от того не менее интересными и поучительными.

Сразу хочу сказать: автор данной статьи не претендует на академичность и не занимался проведением каких‑то специальных исследований. За годы работы в ИТ накопился некоторый личный опыт, была возможность изучать опыт коллег и получать информацию из разных источников. Я попытаюсь свести собранную информацию, проанализировать и обобщить ее в небольшом цикле статей.

Чтобы достигнуть взаимопонимания с читателем, сразу договоримся о терминологии. Полностью устоявшихся, принятых всеми и всем понятных терминов в этой области, на мой взгляд, еще нет.

Провайдер — ИТ-компания, предлагающая или предоставляющая услуги аутсорсинга, аутстаффинга или инсорсинга по выполнению каких‑либо работ внешней (де-юре) организации-исполнителю. Базовый принцип — отобрать виды деятельности, которые по каким‑то критериям/соображениям/последствиям целесообразно передать внешнему исполнителю. Далее по тексту, говоря «аутсорсинг», я буду подразумевать ИТ-аутсорсинг.

Аутстаффинг (он же аутплейсмент) — вывод персонала за пределы фирмы. Базовое отличие от аутсорсинга состоит в следующем — соглашение об уровне обслуживания (SLA) описывает требования потребителя и обязательства провайдера по предоставлению квалифицированного персонала, а не по исполняемым этим персоналом работам и их результатам.

Инсорсинг — разновидность аутсорсинга, при которой в качестве исполнителя выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо. Обычно такая схема применяется в крупных холдингах.

Вот про эти три варианта организации деятельности мы с вами далее и поговорим. В первой части статьи обсудим собственно аутсорсинг.

Состояние рынка

Тема аутсорсинга в отечественной бизнес-практике вообще, а в ИТ в частности совсем не нова. В 90‑х годах прошлого века ИТ‑службы занимались в большинстве случаев предоставлением оргтехники с гарантированным сервисным обслуживанием и простых сервисов, построенных, как правило, без глубокой привязки к бизнес-процессам. Соответственно на аутсорсинг всегда в первую очередь отдавали деятельность, организовать которую на собственной базе было сложно и дорого, — обслуживание и ремонт сложного оборудования, в те времена — копировально-множительной техники и больших компьютеров той поры.

Сегодня рынок аутсорсинговых услуг существенно расширился. Появились многообразные предложения по обслуживанию и ремонту оборудования, выросли очень серьезные и зрелые сегменты центров обработки вызовов, Web-хостинга и других услуг, связанных с Интернетом, появилось много различных предложений по эксплуатации и поддержки различных объектов ИТ-инфраструктуры и прикладных систем, есть предложения по поддержке пользователей. Наконец, в последние два года аренда центров обработки данных и хостинг приложений перестали быть увлекательной экзотикой и перешли в состояние «инновационных услуг». Однако практически все предлагаемые услуги носят или нишевой, или фрагментарный характер. Проекты по комплексной аутсорсинговой услуге, целиком и полностью покрывающей какое‑то направление деятельности в ИТ, по‑прежнему редки, а их суммарный объем на общем рынке ИТ-услуг незначителен.

Для того чтобы посмотреть на рынок аутсорсинга глазом, вооруженным современными методологиями, нам понадобятся два понятия из библиотеки ITIL версии 3. Первое из них, Utility — это функциональное содержание услуги, то есть для чего она предназначена и что она может делать. Второе, Warranty — это качество предоставления услуги, стабильность соблюдения заявленных параметров ее предоставления.

На рынке аутсорсинга сейчас в основном представлены услуги относительно простого содержания (с небольшим Utility и в широком диапазоне Warranty). В этом случае партнеру передается не весь бизнес-процесс, а только его часть, связанная с рутинными техническими процедурами. Описание и контроль ключевых параметров услуг, измерение объемов предоставления, управление качеством, сравнение предложений различных поставщиков — все это для такого рода услуг реализуется достаточно просто.

Гораздо хуже ситуация с услугами, комплексно затрагивающими бизнес-процессы потребителей (с большим Utility и средним или высоким Warranty). На российском рынке аутсорсинга готовых решений для такого рода услуг практически нет.

Попробуем разобраться в причинах. Как извест­но из учебников, для успешного развития рынка нужен спрос, порождающий предложение. Или на локальном отечественном рынке кем‑то должны продвигаться готовые продукты, отработанные на других рынках и модифицированные (локализованные) с учетом местных особенностей (подобная ситуация, на мой взгляд, во многом имеет место на рынке банковских и страховых услуг).

Начнем со спроса. У ИТ-менеджеров в России пока нет отработанной практики формирования запросов и требований к услугам аутсорсинга, критериев качества, методов учета объемов и т.п. Весьма болезненным остается вопрос реализации механизмов управления качеством.

А если заглянуть за фасад компаний, то там зачастую можно обнаружить следующую картину: требования управленческих подразделений к информационным системам существенно усложнены и завышены, их вполне можно упростить и снизить (то есть в итоге прийти к использованию некоего стандартно-типового для рынка предложения). Но в то же время отношения между управленческими подразделениями и службами ИТ сильно перекошены в сторону диктата первых. А для самих ИТ‑служб гораздо привлекательней не сопротивляться и обеспечить себе фронт работ над задачами внутренних заказчиков.

Относительно предложения позволю себе провести аналогию с рестораном. Вы можете питаться в фастфуд, где пища простая, готовится очень быстро, в силу массовости обслуживания стоимость низкая, качество… ну, тут есть разные мнения. А можете пойти в ресторан и заказать блюдо из меню, в котором обозначена стоимость блюда. Если же вы хотите что‑то особенное, можно попросить приготовить индивидуально для вас по особому рецепту. Если это хороший ресторан, то запрошенное вами блюдо приготовят, но его стоимость по сравнению с блюдом из меню будет существенно выше, а готовить его будут дольше.

На сегодня в «стандартном меню» провайдеров аутсорсинга на отечественном рынке представлен очень ограниченный «выбор блюд», в основном с небольшим Utility (аналог фастфуд). И это закономерно — отечественные бизнес-практики далеки от устоявшегося состояния, постоянно меняется (и существенно!) законодательство, так что наработать при таких условиях готовые для потребления широкими кругами комплексные ИТ-услуги (особенно по автоматизации бизнес-процессов) крайне сложно. А уж приготовление эксклюзивного «блюда» выливается в дорогие и долгие проекты по внедрению.

С продвижением на отечественный рынок готовых западных продуктов проблем тоже хватает — здесь и специфика законодательства, и различия в деловой практике, культуре и менталитете, языковой барьер, и многое другое. Кроме того, при локализации продукта соотношение цена/качество иностранных аналогов зачастую существенно ухуд­шается.

Что же касается выгод и преимуществ от аутсорсинга, то они не всегда и не всем понятны и очевидны. Многие руководители мало знакомы с этим видом услуг или знают его только из учебников и соответственно не доверяют аутсорсингу, так как не могут в полной мере оценить его возможности и последствия. Очень много опасений возникает в части обеспечения требований информационной безопасности, страхования рисков.

Перспективы рынка

Рискну сделать прогноз: несмотря ни на что, рынок аутсорсинга в России будет развиваться. Тому есть несколько причин. Первая из них — в России на сегодня квалифицированные кадры сконцентрированы в больших городах, тогда как крупные промышленные компании обычно состоят из нескольких производственных филиалов, расположенных в удалении от больших городов. Соответственно филиалы сталкиваются с проблемой нехватки квалифицированного персонала.

Для решения этой проблемы есть три возможности:

  • заниматься развитием квалифицированного персонала на местах;
  • переместить центры хранения и обработки данных в те места, где нет проблем с подготовленным персоналом;
  • организовать территориально распределенную, но единую с точки зрения управления структуру.

Если вы выбрали для себя варианты 2 или 3, то аутсорсинг дает вам потенциальную возможность максимально быстро их реализовать и гибко изменять их впоследствии.

Вторая причина — рост стоимости ИТ-персонала. Оживление экономической ситуации в России в период 2005—2007 годов привело к росту оплаты труда вообще и в ИТ-отрасли в частности в несколько раз. Несмотря на кризис, рыночная стоимость хороших специалистов практически не изменилась, хотя разброс предложений работодателей увеличился, и выросла конкуренция на рынке труда. Сегодня ИТ-менеджер вынужден серьезно задуматься — что выгоднее? Нанять постоянного специалиста в штат компании с относительно низкой квалификацией, купить нужное количество часов работы более квалифицированного специалиста у внешнего подрядчика (аутстаффинг) или отдать эту область деятельности в аутсорсинг.

Третья причина — рост числа крупных компаний (потенциальных потребителей услуг аутсорсинга) в сочетании с произошедшими в 2007—2008гг. слияниями ИТ-компаниий и появлением в среде первых мощного лобби вторых. Иначе говоря, повышается вероятность ситуации, когда вопросы автоматизации управленческих процессов, не входящие в число бизнес-критичных для топ-менеджмента, будут не без участия лобби провайдера отобраны у внутренней ИТ‑службы и отданы на аутсорсинг.

Что касается прогноза на 2010 год, то в конце 2008 — начале 2009 года практически все предприятия сокращали штат персонала, и эти сокращения не обошли стороной службы ИТ. Кроме сокращения штата, были сокращены расходы и бюджеты, что также сильно затронуло ИТ. Так что в 2010 году можно ожидать некоторого оживления в области дешевых услуг по схеме «приходящий администратор» — как компенсацию сокращений технического персонала на стороне предприятий — потребителей ИТ. А в общем не стоит ожидать, что в 2010 году уровень финансирования ИТ‑служб восстановится. Подавляющему числу руководителей ИТ‑служб придется обходиться имеющимися в их распоряжении ресурсами с бюджетом на самые неотложные нужды, в которые аутсорсинг, скорее всего, не войдет.

Ожидания

Основная идея при передаче функций на аутсорсинг — не заниматься непрофильным бизнесом (деятельностью) и тем самым снять с компании связанные с ним заботы. Исходя из этой идеи и формируются ожидания от реализации.

Снижение расходов
Прежде всего, надо понять — о каких расходах идет речь? Это бюджет ИТ‑службы или что‑то другое? Полные расходы на ИТ всегда складываются из нескольких компонентов: поддержка информационных систем и стандартного ПО, содержание аппаратных помещений, модернизация оборудования, зарплата персонала, расходные материалы, ремонты, аренда площадей, электроэнергия, аренда телекоммуникаций и много еще чего. Значительную часть расходов невозможно точно разнести на какие‑либо направления деятельности ИТ или ИТ‑сервисы. Поэтому есть простор для тенденциозных (в любом направлении) расчетов.

На мой взгляд, снизить расходы можно в следующих случаях:

1) отдав на аутсорсинг типовую технологическую функцию, которая давно и хорошо отработана на рынке (пример — Web-хостинг, ремонты техники);

2) при хорошо проработанном и удачно реализованном проекте по передаче комплексной услуги (пример — сеть абонентских терминалов, процессинговые центры).

Экономия на аренде помещений
В каких‑то случаях — да, а в каких‑то — точно нет. Например, если вы отдаете на аутсорсинг техническую поддержку рабочих мест. Попробуйте разместить полевых инженеров в другом здании на расстоянии в несколько километров. Что из этого выйдет? А попытка повесить на провайдера расходы на аренду помещений в вашем здании приведет к тому, что эти расходы войдут в стоимость аутсорсинга, да еще с некоторым коэффициентом относительно ваших.

Аппаратные помещения по функциям разделяются (иногда происходит совмещение) на две группы:

1) обслуживающие коммуникации внутри здания;

2) обслуживающие системы хранения и обработки данных.

Первая группа физически привязана к зданию, и никаким аутсорсингом на ее объемы повлиять невозможно. Вторую можно вынести в центр обработки данных (ЦОД), хотя полностью избавиться от нее все равно не получится. Здесь уже надо четко просчитывать конкретную ситуацию.

Экономия ресурсов, потребляемых персоналом
Очень сильно пересекается с предыдущим пунктом. Все расходы на содержание аутсорсинговой команды все равно войдут в ваши тарифы. Так что если есть возможность разместить их в дешевом офисе на окраине города, с дешевой мебелью — это вариант. Но при этом возникают дополнительные расходы на телекоммуникации и проблемы с обеспечением ИБ, которые могут съесть всю экономию.

Снижение численности штатного персонала
Здесь надо четко понимать: при любом аутсорсинге нужна служба заказчика. Хотя бы реализующая стандартный набор функций бэк-офис по заключению и обслуживанию контрактов. А чтобы добиться ожидаемых положительных эффектов, эта служба еще должна реализовывать набор функций по контролю деятельности провайдера и работе с внутренними заказчиками. Без этого на пути аутсорсинга вас ждет много неприятных открытий. Сокращая технический персонал и специалистов, вы должны быть готовы к росту числа сотрудников службы заказчика. Что предпочтительнее — надо опять же смотреть по конкретной ситуации.

Улучшение качества обслуживания
Необходимым условием является тщательный и объективный выбор провайдера и выстраивание с ним правильных взаимоотношений. Естественно, нужна полноценная служба заказчика. Если этого нет — качество услуг неизбежно упадет.

Следует также отметить, что в целом ряде случаев улучшить качество обслуживания без кардинального повышения расходов в принципе невозможно.

Гибкое реагирование на изменение потребностей
Полностью аналогично с условиями в предыдущем пункте. Если какие‑то изменения происходят на регулярной основе или ожидаемы и прогнозируемы — это условие необходимо обговорить с провайдером заранее.

Решение проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала
Ожидание реализуется при тех же условиях, что и повышение качества обслуживания. Во многом зависит от качественной работы кадровой службы провайдера, на что рекомендуется обратить внимание.

Страхование рисков, обеспечение надежности, информационной безопасности и непрерывности
Обычно провайдер предлагает включить в контракт штрафные санкции. Но очень часто этот механизм совершенно непригоден для воспитания провайдера, так как штрафы предлагаются небольшие, оценить ущерб заказчика в случае перерыва или некачественном предоставлении услуг — задача непростая, равно как и корректно зафиксировать факт нарушения SLA и выставить юридически грамотные претензии. На мой взгляд, задача службы заказчика — добиться предоставления конечным потребителям услуг, а не вернуть часть потраченных на аутсорсинг денег в виде штрафов.

Неожиданные нюансы

А сейчас мы поговорим о некоторых явлениях, которых нам никто не обещал, но которые тем не менее наблюдаются в реальной жизни.

На аутсорсинг отдают критичные функции
Увы, но так бывает. Причины — некомпетентность людей, готовящих и принимающих решение, лоббирование, ограничения, налагаемые на численность штата службы ИТ. Как правило, все указанные причины сочетаются в некоторой комбинации. Рекомендации по лечению выходят далеко за рамки ИТ…

Информационная безопасность при аутсорсинге
Диапазон известных из практики инцидентов ИБ, связанных с аутсорсингом, весьма широк: от банального занесения вируса до мелкого хакинга систем заказчика сотрудниками провайдера.

Стандартное решение по ИБ, которое предлагает практически каждый провайдер:

1) включить в договор обязательства по конфиденциальности и штрафные санкции за их нарушение;

2) прослушать одно-двухчасовую лекцию специально отобранного и обученного сотрудника провайдера с честными глазами, обязательно с вопросами в конце, с общим лейтмотивом: «У нас с информационной безопасностью все хорошо».

Первый компонент совершенно бесполезен: доказать, что по вине провайдера произошел инцидент в ИБ, нанесший ущерб заказчику, и оценить размер ущерба практически невозможно. Второй компонент вообще относится к разряду обязательного танца с бубном и служит более для успокоения нервов ответственных сотрудников заказчика.

Если быть честными, то надо признать, что в современных реалиях аутсорсинг создает много проблем в области ИБ, и не всегда они имеют приемлемое решение. Идеальный вариант для заказчика — обеспечить над используемой при аутсорсинге инфраструктурой такой же контроль, как и над своей собственной. Но тогда тезисы об экономии средств и ресурсов начинают трещать по швам.

Как вариант, можно порекомендовать проводить регулярные аудиты ИБ силами заказчика или привлекать независимых аудиторов.

Сроки перехода на аутсорсинг
Выше уже было сказано, что производство большинства аутсорсинговых услуг не поставлено на поток, и потому передача на аутсорсинг какого‑то направления ИТ выливается в некий проект. Как известно, у любого проекта есть критерии успешности и сроки реализации. Надо быть готовым, что чем меньшие сроки перехода будут запланированы, тем больше возникнет проблем после перехода. Многие ИТ-менеджеры, пережившие те или иные проекты по переходу на атусорсинг, считают, что после перехода начинается эволюционный этап средней длительности (от нескольких месяцев до года), и только после его завершения реально достигаются заданные уровни Utility и Warranty.

Аутсорсинговая команда
На практике дело обстоит следующим образом: сначала провайдер договаривается с заказчиком, а потом у него есть весьма сжатые сроки, чтобы набрать команду. Держать не загруженных на 100% работой людей «на всякий случай» практически никто себе не может позволить. Периодически на headhunter.ru и других аналогичных ресурсах возникает «шторм» вакансий какой‑то специальности от крупного системного интегратора или кадрового агентства. В большинстве случаев это означает, что заработал очередной аутсорсинговый проект. Что наберут при этом на рынке — зависит от качества работы кадровых служб, поставленных сроков, установленных норм прибыли в бизнесе провайдера (иначе говоря — от жадности). С учетом современного состояния ИТ-рынка можете пофантазировать.

Настоятельная рекомендация: при заключении контракта оговорить пункт о процедуре замены сотрудника провайдера по требованию заказчика.

Замена квалифицированной команды
Реальная ситуация примерно через год после перехода на аутсорсинг. Растут накладные расходы провайдера, надежды на увеличение объемов или расширение направлений аутсорсинга не оправдываются, и т.п. В лучшем случае менеджер провайдера приходит к заказчику, честно ему говорит о проблемах и предлагает поискать выход. В худшем — идет незаметная замена более квалифицированных и опытных сотрудников на более дешевых. В принципе смена кадров на 10—15% в год — нормальное и даже необходимое явление. Ничего страшного в этом нет: приходит новый человек, набирается опыта, учится, при этом он мотивирован и энергичен. Но вот когда значительная часть команды заменяется на малоподготовленных и неопытных людей — проблемы гарантированы.

Постоянный торг
Тоже очень реальная ситуация. Часто возникает в случае, если провайдер на этапе подготовки контракта «прогнулся» по стоимости. Или опять же в силу действующих внутри провайдера правил по прибыльности. Выражается в том, что менеджер(ы) провайдера постоянно навязывает(ют) представителям заказчика дискуссию — входит или нет запрошенное заказчиком действие в контракт. Как вариант — поводом для дискуссии выбирается какой‑то параметр (например, срок исполнения). В итоге вместо реальной работы все постоянно занимаются переговорами на тему «делаем — не делаем».

На мой взгляд, в такой ситуации однозначно надо менять провайдера.

Формальный подход провайдера к исполнению задач
Жизнь на месте не стоит, изменяются требования по качеству и объемам, появляются новые задачи и проблемы. При формальном подходе провайдера всем будет обеспечено постоянное занятие — переписывание договора.

Возможный вариант — сразу попытаться найти формат договора, оставляющий некоторую свободу маневра, в разумных, естественно, пределах.

Влияние провайдера на менеджеров ИТ
Не надо строить иллюзий — заказчик всегда попадает в зависимость от провайдера услуг. Реальными инструментами воздействия на провайдера являются штрафные санкции и отказ от услуг. Чем сложнее услуга, тем сложнее сменить провайдера или отказаться от аутсорсинга вообще, а значит, и больше зависимость заказчика от провайдера. А ведь в любой организации, использующей аутсорсинг, всегда есть сотрудники, которые предложили саму идею аутсорсинга, двигали эту тему, готовили и принимали решение, выбирали провайдера… Естественно, что в их интересах получить положительную оценку результатов.

Соответственно менеджеры ИТ, отвечающие за отданное на аутсорсинг направление, вдвойне подвержены влиянию: в целом‑то заказчик спокойно переживет и плохую работу, и смену провайдера (критичные функции не отдаем на аутсорсинг!), а вот этим менеджерам может сильно не поздоровиться. А уж если ситуации приправлена еще и наличием лобби внутри заказчика… В общем, вполне реален риск, что провайдер начинает навязывать, а то и диктовать свои условия.

На мой взгляд, здесь есть один рецепт: руководители заказчика должны делегировать своим сотрудникам, управляющим деятельностью провайдера, максимальные права и гарантировать им поддержку при любых разногласиях и конфликтах с провайдером. Ну и не стоит вешать эти проблемы на технический персонал — нужна квалифицированная служба заказчика.

Смешивание разных форм деятельности
Серьезные проблемы возникают, если провайдер пытается к одной деятельности, отданной на аутсорсинг (сопровождение какого‑то объекта), всеми правдами и неправдами прихватить и еще что‑нибудь (например, развитие того же объекта). Отрицательные последствия — нехватка ресурсов, конфликт интересов, потеря заинтересованности в за­казчике.

Возможный вариант — в какой‑то форме сразу же оговорить с провайдером, что он в принципе не будет рассматриваться в качестве подрядчика по определенным направлениям и тематикам.

Монопольные сегменты рынка
В последние несколько лет, когда начался переход всех и вся на различные электронные технологии, расцвела следующая практика: если тебе нужно организовать электронное взаимодействие с некоторым ведомством, то ты можешь получить данную услугу у одного-единственного провайдера. Естественно, не бесплатно.

Другая типовая ситуация складывается в больших бизнес-центрах, складах, портах, аэропортах и прочих структурах, где, как правило, имеется некая локальная компания, оказывающая комплекс услуг в области связи, телекоммуникаций и ИТ. Как правило, без альтернативы: конкурентов просто физически не пускают на контролируемую территорию.

Работа с такими провайдерами-монополистами имеет много специфических особенностей, комментировать не буду.

Кризис или крах провайдера
Причин может быть множество, и самых разных. Очень советую обратить внимание на следующий аспект: некоторые провайдеры достаточно вольно толкуют Налоговый кодекс. Это удешевляет услугу, но при этом ведет к другим рискам. Возможны претензии со стороны налоговых органов и повышенная текучесть кадров.

Положительные примеры

Организация третьей линии
Такая схема очень хорошо зарекомендовала себя во многих компаниях. Заключается в следующем: в первой и второй линиях поддержки (прием обращений, выполнение сервисных запросов, устранение простых инцидентов, подготовка и реализация простых изменений, мониторинг систем) работают штатные сотрудники. Третья линия (устранение сложных инцидентов, подготовка и реализация сложных изменений, ликвидация аварий) отдается на аутсорсинг.

Плюсы налицо:

  • экономия средств (не надо держать в штате дорогих «гуру», которые редко нужны);
  • повышение качества (специалисты провайдера работают на многих объектах и имеют большой опыт);
  • минимизация зависимости от провайдера (все повседневные задачи выполняем своими силами);
  • решение проблемы с высококвалифицированными кадрами (их подбирает, учит и удерживает провайдер);
  • экономия площадей и ресурсов (работаем в режиме «по вызову»).

Аутсорсинг центра контактов Service Desk
Такую услугу применяют очень многие компании. ИТ‑службы — только часть потребителей этой услуги, поэтому она давно и хорошо отработана. Нюанс, на который советую обратить внимание: провайдеры практически всегда размещают операторов в своих специально оборудованных центрах. На то есть много объективных причин, за экономией места не буду перечислять. Практическая сторона: необходимы дополнительные телекоммуникации и удаленный доступ к Service Desk, системам документооборота и прочим, то есть потенциальные проблемы с ИБ.

Разработка заказного ПО
Если вы решили что‑то разрабатывать на заказ, не прибегая к слугам генерального подрядчика, то аутсорсинг — идеальное решение. Вы можете сохранить за своими штатными сотрудниками руководство проектом (при желании даже его можно передать на аутсорсинг), а все остальные работы делать силами сотрудников провайдера. При этом вы решите множество проблем и получите немало полюсов:

  • решение проблемы с поиском персонала;
  • динамичное привлечение ресурсов сотрудников требуемой квалификации на разных этапах проекта;
  • экономия площадей и ресурсов (например, многие программисты вообще предпочитают работать на дому).

В следующей статье надеюсь обсудить вариант с использованием аутстаффинга. Пишите автору по адресу asennator@gmail.com

Особенность аутсорсинга — длительный этап передачи функций аутсорсеру

Наталья Плотникова,
начальник Центра компетенций по сервису и аутсорсингу компании «Открытые технологии»

Конечно, незнание материала вызывает опасения. Поэтому, чтобы от них избавиться, не хватает, ни много ни мало, практики. Часто приходится сталкиваться с тем, что уже на начальном этапе клиент хочет иметь все и по максимуму. И если получить желаемое быстро не удается, происходит «урезание» проекта с экономией буквально на всем, порой в ущерб функциональности. Однако одной из специфических особенностей аутсорсинга является именно длительный этап передачи непрофильных функций заказчика аутсорсеру — от нескольких месяцев до полугода в зависимости от сложности ИТ-процессов и географической распределенности оборудования заказчика. Данный этап может сопровождаться небольшим снижением качества обслуживания, а заметной отдачи с точки зрения экономии затрат не будет видно. Об этом не стоит забывать — результаты в аутсорсинговом проекте ощутимы именно в долгосрочной перспективе.

Но не стоит обвинять только клиентскую незрелость, мешающую потреблению аутсорсинговых услуг. Есть проблемные моменты и у аутсорсеров. Например, отсутствие диверсификационности сервисов, их объективной оценки по стоимости, удобству и функциональности, отсутствие грамотной технической экспертизы вследствие инерционности мышления.

Нынешняя экономическая ситуация способствует ИТ-аутсорсингу

Денис Калинин,
генеральный директор IBS DataFort

Прошедший год качественно повлиял на развитие рынка ИТ-аутсорсинга. Компании вынуждены повышать свою эффективность, что невозможно без формализации бизнес-процессов, прозрачного планирования и учета затрат. Причем это актуально как для поставщиков, так и для клиентов. Поэтому сейчас и поставщики, и потребители стараются максимально полно и адекватно просчитывать стоимость своих ИТ‑сервисов. А так как в большинстве ИТ‑сервисов нет ничего уникального, они в общем‑то состоят из стандартных действий персонала определенной квалификации, то структура сервиса и его ценообразование становятся более прозрачными. То есть ситуация сыграла на руку рынку: усилия направлены в одну сторону — на повышение эффективности, которое невозможно без зрелых процессов и прозрачного ценообразования. Клиенты стали больше думать над тем, во сколько им обходятся именно сервисы, а не персонал плюс инфраструктура. Поставщики же вынуждены искать возможности быть более эффективными, рассчитывая себестоимость сервиса.

Можно отметить еще одну важную тенденцию этого года: крупные компании начали рассматривать комплексный аутсорсинг ИТ-инфраструктуры. Не разовые проекты, бодишопинг или аутстаффинг, а именно полноценные контракты на срок два-три года с пролонгацией, с переводом персонала к аутсорсеру, с возможностью создания совместных предприятий. Это существенный качественный скачок, который позволяет говорить о том, что рынок созрел.

Потенциал аутсорсингового рынка завязан на необходимость оптимизации ИТ-бюджетов и возможность реально снизить фиксированные затраты при переходе на аутсорсинговую модель под­держки ИТ. Привлекая аутсорсера, компания получает возможность тратить ровно столько, сколько позволяет текущий объем бизнеса. Ожидания клиента от аутсорсинга довольно просты — сервис должен стать дешевле, лучше и быстрее по сравнению с выполнением работ собственными силами.

И если поставщики аутсорсинга смогут предложить понятные качественные сервисы за приемлемую цену, существенный рост ИТ-аутсорсинга неиз­бежен.