Автоматизация промышленного производства на российском рынке, как, наверное, и все отраслевые направления, начиналась с привязки к системам бухгалтерского учета. Это было весьма естественно, во‑первых, вследствие преобладания таких систем во внедренческой практике, во‑вторых, потому что существовавшая на тот момент структура Плана счетов лучше всего подходила именно для промышленного предприятия.

Вторая волна внедрений фактически проходила под флагом ERP, что бы ни подразумевали под этой концепцией (а подразумевали очень разные вещи). И тут специфика промышленного производства тоже наиболее явно соответствовала концепции. По крайней мере, стандарт MRP II, неразрывно связанный с ERP, явным образом роднит ее именно с промышленным производством.

В этом смысле представляется весьма примечательным то, насколько пресловутый MRP II, разработанный, как известно, в начале 70‑х годов, весьма негибкий и обладающий массой ограничений, оказался живуч в промышленной среде. Почему?

Наверное, не в последнюю очередь потому, что проект внедрения ERP является самым ресурсоемким и, стало быть, выгодным для внедряющей компании. В свою очередь, для ИТ-руководителей (особенно крупных предприятий) связывание такого дорогостоящего ресурса со своим весом в компании и профессиональным авторитетом среди коллег играло и продолжает играть немаловажную роль. И наконец, не надо забывать, что долго сохранял свое значение престиж предприятия, связанный, например, с желанием выхода на IPO.

Сейчас многое начинает меняться. ИТ-аутсорсинг, который пока развит не слишком сильно, но все же постепенно входит в нашу жизнь, может расшатать стереотип важности обладания «тяжелым» ИТ-ресурсом и полного его контроля со стороны руководителя. А кризис, в свою очередь, ставит под вопрос выполнение (и даже продолжение) дорогостоящих ресурсоемких процессов.

Иными словами, в сфере практического интереса (пока, наверное, более интереса, а не внедрений) акценты должны смещаться.

Первым проявлением таких акцентов можно было бы назвать интерес к новым для российского рынка решениям по управлению промышленным производством. Несмотря на усиленные заверения вендоров, что ERP-решения якобы включают в себя практически весь функционал, сейчас с каждым днем все яснее, что это уже не так. И самое интересное, что те же самые вендоры опять‑таки пытаются занять лидирующие позиции в пропаганде. Что ж, если внедрение ERP сейчас сейчас явно не является лучшей инициативой, то надо искать другие решения, пропагандировать их среди клиентов и при этом отчасти пытаться отпозиционировать их от ERP‑систем, даже если связи тут достаточно сильны и прозрачны.

Если не ERP, то что? В какую сторону следует стратегически разворачивать предложение, чтобы попасть в точку в отношении сегодняшних потребностей бизнеса и получить максимальные выгоды для себя? По общему впечатлению, результирующий вектор развития промышленных решений идет в сторону обеспечения разнообразной ИТ-поддержкой цехового уровня. Конечно, речь идет не о сфере АСУТП, где автоматизация осуществляется давно, и весьма каноническим образом. Кроме того, сфера АСУТП очень консервативна, сильно ориентирована на ту или иную отрасль, да и давно поделена между поставщиками решений. Продавцам, ориентированным на управленческие технологии промышленной автоматизации, предложить здесь что‑либо «свежее» вряд ли удастся. Да и вся область АСУТП пока очень слабо приближена к нюансам управленческих механизмов. Оптимальный путь, пожалуй, — детальное управление цеховыми процессами, когда общая постановка задач исходит от высшего менеджмента.

В принципе все эти тенденции и оказались налицо на двух прошедших недавно в Москве семинарах. Название первого хоть и слишком длинно, но говорит само за себя: «Как получить экономический эффект от уже внедренной КИС на промышленном предприятии». Оно проводилось компанией «Фронтстеп». То есть речь идет о неких «катализаторах» эффекта, приносимого эксплуатацией самих КИС в виде дополняющих ее систем, но при этом являющихся совершенно самостоятельными продуктами.

В этом плане обращает на себя внимание доклад представителей чешской компании Logis о внедрении решения I2 Factory Planner (решение класса APS) на предприятии Walter Engines, производящем авиационные двигатели. Казалось бы, были доложены стандартные показатели проекта — улучшение дисциплины поставок, улучшение равномерности производства, уменьшение запасов и т.д. Но при этом обращает на себя внимание то, что практически каждый параметр имеет четкое цифровое, а не качественное выражение. Так, например, степень задержки выполнения заказа в результате проекта снизилась на 80%. Доля доходов на одного производственного рабочего увеличилась более чем на 40%. На те же 40% повышена пропускная способность ключевых участков производства.

Здесь обращает на себя внимание ряд обстоятельств. Во-первых, в отличие от привычного нам описания эффекта при внедрении ERP в рассматриваемом случае мы имеем ряд доказательных цифр, которые всегда можно детализировать (например, построить диаграмму задержанных заказов по дням на любой период времени). Во-вторых, показатели эффективности начинают строиться вокруг деятельности конкретных рабочих с конкретных участков и вполне определенных специальностей. При внедрении ERP‑систем (при всех различиях ситуаций их практического применения) такие нюансы вряд ли можно было наблюдать где‑либо.

Что касается принципов автоматизации APS, то они тоже отличны от ERP, о чем, впрочем, говорилось уже не раз. Здесь скажем, что в первом случае ключевыми словами (применяемыми как к самому алгоритму, так и к объекту управления) скорее являются термины «балансировка», «оптимизация», «анализ исключений», нежели прямой расчет и получение точных значений параметров. Иными словами, в случае применения APS алгоритмы сложнее, расчеты применяются чаще (иногда до нескольких раз в день), а часть решений при этом отдается на личное усмотрение менеджеров. В этом смысле APS представляет собой не чисто вычислительный процесс, а некий симбиоз применения результатов автоматизации и их аналитической оценки со стороны производственных менеджеров.

Еще дальше в сторону «ручной работы» идет применение концепции Lean, о внедрении которой на Раменском приборостроительном заводе также было рассказано на конференции «Фронтстеп» (см. статью на стр. 50). В данном случае фактически предполагается проведение время от времени тщательного ручного пересчета. Например, создание страхового запаса у определенных рабочих мест или личное прохождение менеджером пути от станка к станку вслед за маршрутом той или иной детали. Иными словами, Lean требует постоянной работы в цехе. Технологии автоматизации тут, что интересно, «откатываются» к менее передовым позициям. Ведь при решении задач Lean часто отказываются от каких‑либо специализированных систем автоматизации (а промышленность, как никакая другая отрасль, привыкла к таким системам) и широко применяют Excel.

Точно те же тенденции автоматизации производства можно было наблюдать на конференции «Эффективные технологии управления производством», одним из организаторов которой выступила международная организация MESA International, деятельность которой сосредоточена на проблемах оперативного управления производства. Именно в разговоре об оперативном управлении начинают появляться очень четкие и конкретные цифры. Так, например, согласно докладу представителя пивоваренной компании «Балтика», за восемь месяцев ведущегося проекта MES снижение потерь экстракта по факту составило около 0,56%, расход пара сократился на 5%, а расход тары и упаковки — соответственно на 1,8%. Что касается других отмеченных выше особенностей — в целом были упомянуты те же, о которых говорилось выше. То есть речь идет о возросшей популярности управленческих решений цехового уровня (иногда весьма узкоспециализированных), а также о высокой доле интеллектуального вклада менеджеров среднего производственного звена в решении соответствующих задач.