Тема использования разделяемых сервисов (Shared Services) в последнее время все чаще звучит, когда обсуждаются вопросы развития корпоративной автоматизации в России. Причин может быть по крайней мере две. Во-первых, сейчас можно довольно уверенно говорить о выполнении большинства необходимых условий для развития этого вида услуг. Во-вторых, кризисные явления постоянно толкают бизнес к поиску новых путей сокращения издержек, причем приходится осознавать, что самые очевидные резервы для достижения этой цели уже успели включиться в работу за время кризиса.

Напомним, что концепция Shared Services используется в основном крупными территориально распределенными компаниями, для деятельности которых характерна многократная востребованность в выполнении той или иной операции. Основной идеей здесь является объединение каких‑либо ресурсов (или, если угодно, их функциональное разделение в глобальном масштабе) для решения определенных задач. Данная концепция, безусловно, связана не только с автоматизацией бизнеса. Однако коль скоро мы касается только вопросов ИТ, под ресурсами мы в конечном итоге понимаем аппаратно-программные компоненты имеющейся в компании ИТ-инфраструктуры, равно как и ИТ-персонал определенной квалификации. Собранные воедино, эти ресурсы способны порождать ИТ-услугу, которая, как и сами ресурсы, разделяется между различными потребителями.

Идея, разумеется, предельно проста. Большинство компаний в той или иной степени приходит к унификации ИТ‑сервисов, а также к централизации ресурсов для их выполнения. В данном случае, как правило, вопрос лишь в деталях. Решают, как лучше классифицировать разделяемые сервисы, какие из них целесообразнее впоследствии развивать внутри собственного бизнеса, а какие — передавать (или же продавать) внешней сервисной компании. То, насколько жестко связана логическая централизация предоставления ИТ‑сервисов с физической консолидацией ресурсов, относящихся к данным сервисам, тоже является проблемой, которую в каждом отдельном случае необходимо решать. С ответами на эти вопросы тесно связано нахождение оптимального баланса по крайней мере между тремя основными параметрами — величиной снижения издержек, сохранением (а в ряде случаев и заметным ростом) стабильности и качества предоставления информационного сервиса бизнесу, а также сохранением должной степени управляемости ИТ-направлением как таковым.

Рассуждая на эту тему, мы решили опереться на мнения представителей двух известных зарубежных компаний, активно использующих практику Shared Services в глобальном масштабе, — концернов ABB и Philips. Обращение к их опыту представляется тем более интересным, если учесть, что многие крупные российские компании, работая даже в пределах одной такой страны, как Россия, могут столкнуться (и достоверно известно, что уже сталкиваются) с некоторыми проблемами, характерными для международного бизнеса. Да и волна слияний и поглощений, которую некоторые эксперты обещают нам в связи с кризисом, ставит вопрос о разделяемых сервисах еще более рельефно.

Две исходные ситуации

Надо сказать, что к относительно распространенной в крупных западных компаниях практике использования разделяемых сервисов эти два бизнеса пришли, имея несколько разную предысторию, но в то же время и общие исходные проблемы. В интервью, которое ранее дал нашему изданию нынешний ИТ-директор ABB в России Владимир Шевченко (см. Intelligent Enterprise, № 14/2007), подробно рассмотрена ситуация, с которой столкнулась компания в современных условиях. Кратко напомним, что доминировавшая ранее децентрализация деятельности отдельных подразделений ABB (в том числе и ИТ‑департамента) со временем стала причиной некоторой деградации упомянутых параметров работы: величины затрат, качества сервиса и операционной управляемости. Механизмы дрейфа всех трех параметров в данном интервью приведены. Основной причиной, в связи к которой к мониторингу данных характеристик стало приковываться повышенное внимание, Владимир Шевченко и тогда и сейчас называет качественное изменение конкурентной среды. «Раньше можно было поддерживать желаемые финансовые показатели бизнеса за счет того, что покупатели нашей продукции готовы были платить за некоторые функциональные нюансы. Но теперь предложение на рынке выровнялось. В результате сейчас гарантированно можно выиграть только за счет сокращения издержек без потери качества, — говорит он. — Централизация же функций и, как следствие, возможность выделения их в сервисы — проверенный путь к достижению данных целей». То есть интерес к разделяемым сервисам в ABB рос на волне интереса к централизации деятельности многих направлений бизнеса компании, а кризис в этом смысле, по словам ИТ-директора ABB, явился лишним катализатором интереса к этому направлению как к инструменту сокращения затрат.

Что касается Philips, то доказательство эффективности применения Shared Services в компании тоже вынуждены были искать по принципу «от противного». По утверждению CIO Philips в России Андрея Гурского, около полутора десятков лет компания приняла радикальное решение — выделила информационную поддержку в юридически самостоятельную компанию (которая, кстати, впоследствии явилась одной из основ ныне всем известной сервисной компании Atos Origin). В этом смысле Philips пошел еще дальше, чем ABB, которая некогда придерживалась принципов децентрализации в основном лишь в рамках внутренней деятельности. Подобный опыт, по словам Андрея Гурского, сегодня недвусмысленно признан неудачным (все по тем же отмеченным выше параметрам — величине затрат, качеству сервиса и операционной управляемости подразделениями). В итоге сейчас компания фактически была вынуждена явно дистанцироваться от такой политики. В этом смысле очевидно, что после совершенных просчетов развитие подхода разделяемых сервисов никаким образом не должно было ассоциироваться с возможностью роста затрат или потерей управляемости.

Бизнес‑сервисы «разделяются» первыми

Необходимо отметить, что в обеих компаниях ИТ — не единственное, да и не первое направление, к которому был применим рассматриваемый нами принцип разделения ресурсов. В обоих случаях область деятельности, связанная с управлением финансовой деятельностью и некоторыми специфическими для каждой компании бизнес‑сервисами шла впереди, а организационные приемы разделения функций ИТ-поддержки на глобальном уровне в известной мере базировались уже на накопленном опыте в бизнес-областях.

Начиная применять концепцию Shared Services к бизнес-направлениям, компании не только накапливают опыт, который впоследствии используется в сфере информационных технологий. Даже если не заниматься преобразованием ИТ-подразделения специально, выделение разделяемых сервисов в сфере финансов или продаж так или иначе затрагивает область автоматизации. И если на стадии, когда опыт Shared Services развивается внутри компании, существенных изменений может и не быть, то при продаже части финансового сервиса сторонней компании (что имело место в компании Philips) трансформации, связанные с ИТ, просто неизбежны. В данной компании до определенной степени унифицировали рутинные финансовые операции, выделив их в единую структуру разделяемого сервиса, а затем и вовсе продав сторонней компании. Причем здесь не пошли по пути полной передачи новому партнеру этих ИТ‑систем и их поддержки. Передана была фактически только поддержка рабочих мест и деятельность по обучению конечных пользователей. Вместе с этим, как утверждает Андрей Гурский, работа в области ИТ-поддержки финансовой деятельности, освободившись от части рутинных операций, смогла подняться на ступеньку выше и еще теснее работать с бизнесом по принципу партнерских отношений. Хотя, по его же словам, в истории развития компании были и примеры, когда вместе с передачей партнеру той или иной бизнес-функции к нему полностью переходил и весь сопутствующий этой функции информационный сервис, включая формальную передачу на баланс самой ИТ‑системы.

Инфраструктура — и в Африке инфраструктура

Говоря о концепции Shared Services непосредственно в сфере ИТ, наверное, можно выделить два самых общих направления — инфраструктурные и прикладные решения. Что касается инфраструктуры, то значительная инвариантность данного типа решений относительно региональной специфики и, как следствие, распространенность корпоративных стандартов на глобальном уровне деятельности крупной компании позволяют гибко строить схемы разделения ресурсов. В частности, привязывать их к организационной структуре бизнеса, что, безусловно, удобно.

Так, в ABB, по словам Владимира Шевченко, в области инфраструктуры практика Shared Services применяется достаточно широко, и организационное разделение сфер ответственности здесь фактически определяется той структурной иерархией, которую определила для себя компания на глобальном уровне. «Стандартизацией и поддержкой решений в таких областях, как корпоративные коммуникации или глобальная служба каталогов, занимается совсем небольшой коллектив, состоящий всего из нескольких человек. Проблемы на уровне группы стран или в терминологии ABB региона решает уже другой коллектив, с которым российский офис непосредственно взаимодействует», — говорит он. С аутсорсингом даже хорошо структурированной внутри компании поддержки ABB в России испытывает определенные трудности, о чем Владимир Шевченко недвусмысленно говорил в уже упомянутом интервью и о чем продолжает говорить сейчас.

«Для нашего бизнеса в большей мере требуется типовая, неспециализированная инфраструктура. Средства удаленного обновления, диагностики и администрирования инфраструктурных компонентов на сегодня следует признать развитыми, и в этих условиях экономическая обоснованность введения стандартизации ни у кого не вызывает никакого сомнения, — говорит Андрей Гурский. — Но при этом остается вопрос, делать ли на базе стандартизованной инфраструктуры разделяемые сервисы внутри компании, отдавать их в аутсорсинг или же продавать вовсе». Что касается передачи в аутсоринг, компания Philips, похоже, потенциально готова к достаточно смелым шагам, но с учетом реальной оценки уровня зрелости предложений на рынке. Как правило, акцент делается на аутсорсинге поддержки клиентских рабочих мест. А такое направление, как дата-центры, уже сейчас, по словам Андрея Гурского, относятся к числу перспективных. Возможно, как раз за то время, когда на рынке появятся вполне зрелые предложения в области аутсорсинга дата-центров, компания завершит структуризацию и консолидацию (то есть подготовит к методике Shared Services) своих многочисленных дата-центров и серверных комнат. Но если даже операционное управление дата-центрами будет полностью передано в аутсорсинг, как утверждает ИТ-диектор Philips в России, в режиме «внутренних» сервисов (точно так же построенных по принципу разделения) останутся такие компетенции, как управление поставщиками услуг, наблюдение за уровнем услуг, взаимодействие с бизнесом, а также управление инновациями.

Прикладная сфера более «капризна»

Несколько иная картина складывается в сфере прикладных систем. Здесь влияние исторических особенностей развития того или иного направления бизнеса глобальной компании сказываются куда сильнее, корпоративные стандарты по определению не такие жесткие, степень разнородности решений сильнее. Как следствие, усилий по унификации данных решений (а без унификации невозможно построить эффективно работающие разделяемые сервисы) в данном случае необходимо прилагать больше, да и пути решения проблемы здесь просматриваются с куда меньшей очевидностью.

Соответственно, чтобы впоследствии вообще можно было вести речь о применении Shared Services, необходимо внимание бизнеса к проблеме, уделяемое к тому же систематически и на долгосрочной перспективе. В компании Philips, равно как, впрочем, и в большинстве международных компаний, традиционно существовало и продолжает использоваться немалое количество внедренных ранее ERP-продуктов, покрывающих своим функционалом различные направления деятельности (медицинское оборудование, осветительные приборы, бытовую технику и прочие). Эксплуатация каждой из них традиционно была связана с отдельным центром компетенции, что порождало весьма серьезные издержки. Поставив задачу свести количество ERP‑систем к минимуму, в компании постепенно обнаружили, что многие разнородные процессы вполне можно покрыть одним продуктом, хотя традиционно считалось, что сделать это практически невозможно. Синхронно с этим ставится (и реально выполняется) задача консолидации соответствующих центров компетенции. Таким образом формируются «истинные» разделяемые сервисы в масштабах всей компании. «В конце прошлого года мы создали единую службу автоматизации бизнес-процессов, и пока она работает с множеством ERP‑систем, — говорит Андрей Гурский. — Но сейчас мы уже активно работаем над тем, чтобы, скажем, из пяти процессов типа incident management или change management сформировать один, из пяти групп финансовых консультантов оставить одну группу, работающую на весь концерн, и так далее». Работы по консолидации внутри компании здесь могут сочетаться с «выносом» части прикладного сервиса в аутсорсинг и даже с его продажей, как в случае уже упомянутого выше ИТ‑сопровождения рутинной части финансовых функций.

В компании ABB, также имеющей в арсенале множество ERP- и иных бизнес‑систем, стремятся по меньшей мере упорядочить их использование. Причем понимание проблемы и соответствующие инициативы формируются на самом верху. В настоящее время, по словам Владимира Шевченко, высшее руководство концерна настоятельно рекомендует использовать только одну ERP‑систему в каждой отдельно взятой стране. И это прямо или косвенно приводит к формированию идей в области разделяемых сервисов. «В России мы используем SAP, и ситуация (в частности, из‑за трудностей с использованием аутсорсинга поддержки на местном уровне) исторически сложилась так, мы сформировали очень сильную команду поддержки данной ERP‑системы, — комментирует ситуацию глава местного департамента ИТ ABB. — Исходя из этого я предложил использовать ресурс наших специалистов именно как сервис, разделяемый в пределах нескольких стран».

Консолидация физическая и логическая

Наконец, еще один вопрос, неизбежно сопряженный с целенаправленным движением в сторону использования Shared Services. Это вопрос централизации. Он содержит по крайней мере два параметра, так как имеется в виду возможность физической (работа из одного центра с физическим сосредоточением ресурсов) и логической (работа на одну задачу «виртуально» сосредоточенной команды) консолидации. Если опять‑таки разграничивать подходы к обслуживанию и развитию инфраструктуры и прикладные задачи, то с первым направлением, наверное, дело обстоит проще. Относительная универсальность ИТ-инфраструктуры для подавляющего большинства практических ситуаций, а также развитость инструментов удаленного управления по идее должны обеспечивать произвольное сочетание физической и логической консолидации. В Philips центр компетенции в области инфраструктуры, который, в частности, отвечает за развитие оснащения рабочих мест сотрудников, насчитывает очень небольшое количество уникальных специалистов, которых удается отобрать по всем офисам компании в мире, и при этом их командная работа, по словам Андрея Гурского, абсолютно виртуальна. Но физическая консолидация ресурсов в компании тоже присутствует и сейчас более чем явно проявляется в такой области, как ЦОДы. В ABB, как мы уже отметили, поддержка инфраструктуры с организационной точки зрения заметно привязана к структуре бизнеса компании, и виртуального командного взаимодействия здесь, очевидно, меньше.

Что касается прикладных решений, то здесь в большей степени просматриваются попытки физической концентрации ресурсов. В Philips центры компетенции, занимающиеся поддержкой и развитием бизнес-приложений, пытаются не только консолидировать логически (что, безусловно, связано с уже упомянутой тенденцией сокращения количества прикладных ИТ‑систием и унификацией функциональных процессов), но и постепенно сосредоточить территориально. В результате уже создана типовая служба первой линии поддержки приложений для каждого кластера стран компании. Что касается службы, занимающейся развитием применения ИТ‑систем (она заработала в компании с 1 января и носит название IT Applications), то она в настоящее время тоже тяготеет к единому центру в Эйндховене. Конечно, территориальное перераспределение ресурсов требует значительных затрат. Тем не менее в компании полагают, что результирующее сокращение операционных издержек безусловно их оправдывает. «В IT Applications существуют разные направления ИТ, связанные соответственно с разными функциями бизнеса. За ними стоят мощные пулы компетенций по бизнес-направлениям, — утверждает Андрей Гурский. — Таким образом, с одной стороны, обеспечивается необходимый уровень специализации, а с другой — максимальная степень разделения ресурсов, если речь идет об одних и тех же процессах, но разных направлениях бизнеса компании». Здесь мы имеем весьма сложное, фактически непрерывное и при этом весьма интенсивное взаимодействие, обеспечить которое исключительно в виртуальном режиме пока представляется трудно разрешимой задачей. Владимир Шевченко говорит о неком разделяемом сервисе, специально созданном для поддержки прикладных приложений, не являющихся ERP‑системами. Это тоже далеко не виртуальные команды, а физически централизованная структура, расположенная тем не менее не в штаб-квартире ABB, а в одном из европейских городов.