Российской промышленности сейчас приходится нелегко. Промышленное производство в России стремительно падает. В мае оно упало на 17% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, в июне чуть меньше — на 10%. Как в такой ситуации можно продолжать техническое перевооружение производства? Как развивать производственные ресурсы?
Один из выходов найден в Санкт-Петербурге. Там сейчас развивается совершенно уникальный проект — создание инновационно-технологического кластера машиностроения и металлообработки. Он уникален как по смелости, так и по своей инновационной сути, и по используемым ИТ-инструментам. Чтобы узнать об этом проекте побольше, мы побеседовали с Кириллом Соловейчиком, генеральным директором завода «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», и Павлом Плавником, генеральным директором завода «Звезда», инициаторами и основными двигателями создания кластера.
Две модели организации производства
Есть ли сходство у Интернета и модели производства в бывшем Советском Союзе? Как это ни странно, есть. Оба они строились на одних и тех же концептуальных подходах — избыточности и максимальном резервировании, как бы сказали сейчас. Производство в Советском Союзе развивалось по принципу натурального хозяйства. То есть предприятия изначально рассчитывались как автономные и максимально независимые друг от друга, вплоть до энергетики, водоснабжения столовой и пионерских лагерей. Объяснение этому очень простое — в военных условиях было нужно, чтобы при бомбежке одного завода остальные могли спокойно работать дальше. Причем эта модель сохранилась и активно используется до сих пор, только название у нее теперь более современное — вертикально интегрированный холдинг.
Интернет первоначально развивался из тех же посылок — вспомним, что первоначально это был проект министерства обороны, решавший те же военные задачи. Заметим, что у всего есть обратная сторона. И в результате такого развития обе структуры столкнулись с кризисом управляемости. Про Интернет и говорить нечего. Но и российская промышленность, похоже, находится в аналогичном положении — не потому ли российское правительство активно собирает остатки промышленности в отраслевые холдинги, что просто не знает, как управлять всем этим хозяйством по‑другому, а оставить их без своей опеки не может физически? Причем для управления таким вертикально интегрированным холдингом нужен очень сильный руководитель, который смог бы сделать если не эффективной, то хотя бы прибыльной всю эту огромную махину, включая больницы и пионерские лагеря. Это уникальные люди — таких еще поискать. Но вернемся к нашей теме.
В отличие от модели производства в СССР «западная» модель производства опиралась на совершенно другой принцип — специализацию предприятий и активное использование субконтрактинга. Это модель фокусирования предприятий на своих ограниченных технологических компетенциях, модель аутсорсинга, как сказали бы сейчас. Естественно, это общее и грубое описание концептуальных различий. Более того, «западный» опыт промышленной кооперации имеет не такую уж долгую историю. Масштабная промкооперация на Западе активно началась не так давно — лишь в 60‑х годах прошлого столетия. И хотя в СССР тоже были программы межзаводской кооперации, но на Западе все определяли жесткие рыночные принципы, а у нас — план, и издержки были второстепенны. Убыточные предприятия дотировали, но не банкротили. В результате такой политики российские машиностроительные предприятия, в отличие от «западных», в большинстве своем самодостаточны, они и льют, и гнут, и точно фрезеруют, и так далее по всему технологическому маршруту. По данным Санкт-Петербургской торгово‑промышленной палаты, уровень субконтрактинга в промышленности Петербурга в 2008 году составлял лишь около 20%. Но что в результате происходит с эффективностью?
Отметим одну важную деталь — на протяжении последних 300—400 лет развития человечества разделение труда считалось двигателем прогресса, необходимым элементом повышения эффективности производства, а значит, и эффективности вложенного в него капитала. И с этой точки зрения, специализация предприятий на своих технологических компетенциях — логичное продолжение этой линии развития. А значит, постоянное следование концепции специализации и разделения положительно сказывалось на эффективности производства.
Чудес не бывает, и если специализация повышает эффективность, то деспециализация — понижает. В результате после открытия рынков российская промышленная продукция оказалась в большинстве случаев совершенно неконкурентоспособной.
Сотни миллионов на перевооружение
Естественно, возникает острое желание развернуться и двинуться американским путем. И многие промышленные предприятия по такому пути идут, например, продавая или выводя на аутсорсинг непрофильные подразделения. Но эффективность все равно оказывается далекой от мирового уровня.
У российских промышленных предприятий есть еще одна родовая болезнь — колоссально изношенные производственные фонды. «Одна из ключевых проблем обеспечения конкурентоспособности — необходимость высокой степени технологической оснащенности, — считает Павел Плавник, генеральный директор завода «Звезда». — По этому показателю большинство российских предприятий уступает западным конкурентам, а инвестиции, требуемые для переоснащения, несопоставимы с возможностями».
И решить эту проблему быстро никак не удастся. «У проектов модернизации производства фантастически большая инвестиционная емкость, — говорит Кирилл Соловейчик, генеральный директор завода «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ». — Один станок стоит 300—400 тыс. евро. Комплексное перевооружение среднего завода — это сотни миллионов евро». Таких средств нет ни у одного российского машиностроительного предприятия. Видимо, остается надеяться на помощь государства. А пока она придет — что же, сидеть сложа руки?
Идея
Выход из этой ситуации есть, и его нашли несколько директоров промышленных предприятий Санкт-Петербурга. «Выход из этого замкнутого круга — в объединении и определенных договоренностях между предприятиями, — говорит один из авторов идеи Кирилл Соловейчик. — Купив новый станок, предприятие абсолютно точно не загрузит его полностью. А станок, к сожалению, купить необходимо, потому что это нужно для выпуска качественной продукции. Тогда зачем всем покупать одинаковые новые станки? Может, правильнее договориться — одно предприятие покупает такой, другое — другой, а потом на этих станках делать детали друг для друга. Загрузка мощностей выше, эффективность инвестиций — тоже». Так и появилась идея создать Санкт-Петербургский инновационно-технологический кластер.
«Единственный путь в нынешней ситуации — промышленная кооперация, или субконтрактинг», — подтверждает Павел Плавник. Идея очень красивая, более того, лежащая совершенно в русле тех рассуждений о влиянии специализации на эффективность, которые мы приводили выше. Но что тогда получается, промышленный аутсорсинг в масштабах России? Помилуйте, не фантастика ли это?
Аутсорсинг по‑русски
Отчасти это похоже именно на фантастику. Аутсорсинг в полной мере пока не работает даже в относительно простых областях (например, в ИТ). Что уж тут говорить об сложнейшем машиностроительном производстве… «Конечно, тяжело в России говорить об аутсорсинге, — соглашается Кирилл Соловейчик. — Я вынужден с прискорбием сказать — аутсорсинг в промышленности пока не работает. Идея использования аутсорсинга в России наталкивается на российский менталитет — нет стандартов, культуры взаимоотношений, практики. Сколько мы ни бьемся — не можем добиться надлежащего качества работ от подрядчиков. Это российская специфика — они делают некачественно, и мы вынуждены за ними все исправлять. Хорошо, мы большой завод и обладаем такими ресурсами. А обратиться‑то больше не к кому, остальные еще хуже. И это, к сожалению, меняется только с годами».
Да, в идеале все прекрасно. Специализация и аутсорсинг — правильный и эффективный подход. Но в России не редкость, когда хорошая идея не прорастает и не плодоносит. Ведь не надо забывать, что на «западе» подобная модель производства строилась на протяжении половины XX века. А у нас что происходило последние пять лет? «Отколупывается» (по‑другому не скажешь) от предприятия участок покраски, и так и продолжает красить для материнского завода. И это гордо называется «выводом на аутсорсинг». Ни конкурентных технологий, ни заказов на стороне, ни вменяемой стратегии развития. Вот и весь опыт построения такой модели.
Хотя, конечно, некоторые ростки новой модели есть. Например, как говорит Кирилл Соловейчик, дочерние предприятия холдинга работают на головную компанию в среднем лишь на 40%, а сам «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» размещает заказы приблизительно на 40 заводах. Аналогичным путем идут и другие заводы. Так, по словам Владимира Цветкова, генерального директора НПП «Буревестник», у предприятия большой опыт субконтрактинга — оно не занимается литьем, нет своего пластмассового производства, два года назад отказались от производства печатных плат. Кризис привел предприятие к необходимости еще более углубленной рационализации процессов. Если в прошлом году 16% объемов производственной программы размещали на предприятиях партнеров, то сейчас, чтобы загрузить технологический парк, 28% оборудования выставлено на бирже для размещения заказов. Таким образом, предприятия выступают и заказчиком и поставщиком по субконтрактам.
Модель будущего
Но инициаторов создания кластера тяжелая судьба аутсорсинга в России не пугает. «Все равно необходимо этот путь постепенно проходить, — уверенно парирует Кирилл Соловейчик. — Я верю, что специализация, выделение компетенций и передача на аутсорсинг остальных работ — это, безусловно, правильная, рабочая модель, и за ней будущее. Мы с директорами заводов, которые вошли в Санкт-Петербургский инновационно-технологический кластер, понимаем, что, несмотря ни на что, это правильный путь. В отношении эффективности мы очень далеко отстаем от ведущих мировых компаний. И нам совершенно необходимо проводить инвестиции в собственное развитие. И размазывать их тонким слоем по всем производственным фондам, при текущем их состоянии, — совершенное безумие».
Это сильный аргумент. Ведь аналогичные подходы легко просматриваются во многих областях, например, мотивации персонала. Размазывать мотивации по всем сотрудникам — очевидная глупость. Вместо этого мотивация фокусируется на ключевых сотрудниках. Аналогично и с предприятием — инвестиции должны быть сфокусированы на ключевых центрах роста, и только тогда можно надеяться на отдачу. И то, если будет соответствующая загрузка новых мощностей.
Пройти путь первыми
«Я гарантирую, что я куплю такую‑то штамповочную машину и буду штамповать на всех по заранее согласованной цене и с соблюдением необходимого уровня качества. Только вы тогда, пожалуйста, разместите заранее согласованные объемы на моем предприятии, потому что мне нужна загрузка», — так звучат договоренности между предприятиями. Вся идея заработает только тогда, когда будут соблюдаться договоренности между предприятиями о взаимном субконтрактинге определенных видов изделий. Но возможно ли это в России, тем более сейчас, в условиях кризиса? Ведь помимо психологических барьеров, есть очевидный риск, связанный с управлением такими подрядами. На своего сотрудника накричал — и он быстро все сделал, а как накричать на независимого внешнего подрядчика? А если надо срочно? В России ведь как работают — сделать надо было еще вчера, но сегодня еще не начинали.
«Договоренности и взаимные обязательства — это одна из главных трудностей, — соглашается Кирилл Соловейчик. — Во-первых, правовое поле не проработано. Во-вторых — всем предприятиям очень тяжело отказаться от развития других, не ключевых технологических участков. Это как отказ от развития, хотя, учитывая малый объем средств, которым располагают предприятия, практически нет шансов, что удастся развивать и другие участки. Но все равно психологически это непросто. Наконец, в‑третьих — есть риск потери управляемости, раз производство не свое, управлять им будет труднее, и на это потребуются дополнительные организационные ресурсы».
Проблемы не новые. Как и во многих других начинаниях, все упирается не в кризис идей, а в кризис взаимоотношений и договоренностей. Именно поэтому, чтобы идея заработала, возникла мысль создать некоторую ассоциацию предприятий. «Мы с директорами предприятий, которые понимают всю проблематику, должны пройти этот путь первыми, — совсем без пафоса, по‑деловому говорит Кирилл Соловейчик. — Мы, доверяющие друг другу, должны показать, что в России промышленный аутсорсинг возможен. А потом уже другие предприятия подтянутся к нам. Именно поэтому объединились».
Просто, как о какой‑то будничной вещи, Кирилл Соловейчик рассказывает о том, как, возможно, закладывается будущее промышленного производства в России. Но в его словах чувствуется такая уверенность, что начинаешь понимать — это действительно возможно.
Хотя, конечно, некоторый пафос был, куда без этого. Сначала инициаторы проекты организовали консультативный совет по инновационной политике при вице-губернаторе Санкт-Петербурга. И в рамках его стартовала программа по разработке кластерной политики города. Когда основные контуры стали понятны, на международном инновационном форуме 15 первых лиц подписали соглашение о создании Инновационно-технологического кластера машиностроения и металлообработки Санкт-Петербурга. Причем это были не только директора промышленных предприятий, но и ректоры двух ведущих вузов города СПбГПУ и СПбГУЭФ, а также Института региональных инновационных систем.
«Мы выбрали такую организационно-правовую форму, как некоммерческое партнерство, — рассказывает Кирилл Соловейчик. — Закон о саморегулировании, который вышел в конце 2007 года и направлен на делегирование бизнесу функций органов государственной власти в некоторых областях, предусматривает статус саморегулируемой организации, которая устанавливает стандарты и правила предпринимательской деятельности в определенной отрасли. Все укладывается в единую схему: у нас есть стандарты, управляющие органы, которые осуществляют координацию, и технологическая платформа».
Роль ИТ
Теперь настало время перейти к ИТ. Понятно, что при росте субконтрактинга объем взаимодействия между предприятиями растет существенно быстрее. И инструментом, обеспечивающим такое взаимодействие, является информационная система. «Конечно, можно передавать информацию и вручную, — комментирует Павел Плавник. — Способов передачи информации достаточно много, но степень эффективности их разная. Поэтому существует критический уровень, зависящий от объема и скорости передачи, при котором другой способ, не опирающийся на информационные системы, становится не только крайне неэффективным, но и нередко просто невозможным». «Инновационно-технологический кластер — это сетевая структура, и, как любая сетевая структура, он требует серьезного ИТ-инструмента», — добавляет Кирилл Соловейчик.
«Для решения задачи организации производства — выпуска продукции точно в срок, с наименьшими затратами, в том числе и организационными, — используется ERP‑система, — рассказывает Павел Плавник. — Внедрение ERP‑системы в данном случае — это задача в рамках одного предприятия. И при этом чаще всего такие проекты идут с очень большими проблемами, уровень внедряемости ERP‑систем, по статистике, не более 30%. Но мы рассматриваем проблему существенно шире — мы хотим использовать мощности не только своего, но и партнерского предприятия. При этом, по сути, мы сталкиваемся с той же самой проблемой — планирования технологических операций, обеспечения синхронизации и ритмичности, максимального использования ресурсов, планирования как среднесрочного и полномасштабного. Но в масштабе группы предприятий это становится задачей другого уровня. И информационное обеспечение сотрудничества — абсолютно необходимый элемент».
Нетрудно понять те проблемы, с которыми придется столкнуться на этом пути. Каждое предприятие, входящие в кластер, — специфический «мир» со своими тонкостями и нюансами. Это разные юридические лица и структура собственности, различные размеры и отраслевая принадлежность, разная география даже в рамках одного города, разный уровень развития ИТ, и более того — менеджмента и культуры. Поэтому реализация технологических коммуникаций в рамках кластера — сложная многофакторная задача, намного превосходящая по сложности создание ERP‑системы. Задача, скорее, отраслевого масштаба.
ERP‑система отраслевого масштаба
Ключевым ИТ-компонентом, который решает эту задачу, стала совершенно уникальная система ЭСМТК (электронная система мониторинга технологических компетенций). Она была разработана по заказу Комитета экономического развития промышленной политики и торговли Санкт-Петербурга, в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете, при активном участии ведущих машиностроительных предприятий Санкт-Петербурга «ЛЕНПОЛИГРАФМАШа», «Звезды» и «Арсенала».
«Основная задача ЭСМТК — поддержка взаимодействия предприятий, использующих механизм субконтрактинга, — говорит Кирилл Соловейчик, который и руководил проектом ее разработки. — Система поддерживает два основных потока. Первый — информационную базу технологических возможностей предприятий. Понятно, что прежде всего нам надо было собрать матрицу технологических компетенций предприятий. Но это не просто перечень названий предприятий и технологических операций в едином стандарте. Нет. Это очень глубокая база данных, которая включает в себя перечень оборудования предприятий и учитывает различные вариации технологий, в зависимости от размерности, твердости, скорости, загрузки. Детализация даже не до технологической операции, а до переходов, которые это оборудование может делать, а также их параметров. И есть возможность выделить недозагруженные мощности с учетом возможных сроков и т. д.».
Казалось бы, зачем так детально? Но такая высокая детализация необходима для того, чтобы технологи и специалисты по межфирменной кооперации, которые являются одними из основных пользователей системы, имели возможность полноценной работы по поиску вариантов исполнения потребностей в каком‑то технологическом переделе. Ведь чтобы воспользоваться мощностями другого предприятия, они должны иметь полную информацию, каждый нюанс может оказаться важным.
«И второй поток — это чертежи деталей, которые необходимо изготовить, — продолжает Кирилл Соловейчик. — Система позволяет любой заказ технологически разложить на составляющие. И дальше она сама по технологическим операциям может автоматически подбирать варианты, как этот заказ можно изготовить. Естественно, это можно оптимизировать по разным критериям — срокам, качеству, стоимости, географии и т. д. Очень непростая система, разработке которой мы посвятили больше года».
Естественно, если в компании есть развитая ERP‑система, то большая часть информации в ЭСМТК должна попадать автоматически. И на «ЛЕНПОЛИГРАФМАШе» написан шлюз, который загружает необходимые данные из внутренней информационной системы «КАСКАД», как в части собственных мощностей и их загрузки, так и в части размещения деталей. Но не на всех предприятиях это возможно, а матрица технологических компетенций весьма непроста для заполнения. Получилось ли с первого раза создать инструмент, удобный для заполнения и работы технологов?
Кирилл Соловейчик дипломатично говорит: «Было непросто». Но по всему видно — было очень сложно. Были неудачи, наверняка с первого раза не удалось разработать понятную логику системы, отзывы типа «ну невозможно в этой системе работать!», бесконечные согласования, бессонные ночи и т. д.
Я спрашиваю Павла Плавника: по какому принципу выделялись ресурсы на проект? Его ответ достаточно неожидан: «Мы живем в рыночной экономике, основной признак которой — лимитирование времени, средств и возможностей. И все ресурсы, которые возможно было направлять на этот проект, мы направляли. Потому что я глубоко убежден: прорыв в любом случае будет». И в результате все получилось. В конце 2008 года началась тестовая, а весной 2009 — опытная эксплуатация системы на предприятиях кластера. Сейчас в системе работают более 50 как крупнейших, так и малых промышленных предприятий города.
Инновационный по своей сути
Естественно, развитие на этом не останавливается, такие лидеры, как Кирилл Соловейчик и Павел Плавник, не могут стоять на месте. «ЭСМТК позволяет очень быстро подготовить варианты субконтрактинга для принятия решения, — говорит Павел Плавник. — Но нам необходимо решить задачу эффективной контрактации промышленных предприятий города в длинном масштабе времени.
Далее вопрос становится больше организационный и юридический, поскольку необходимость заключения договора никто не отменял. Но это на первом этапе. Если субконтрактные отношения между предприятиями города будут активно развиваться, то можно будет перейти на другой уровень использования ИТ. В рамках саморегулируемой организации будут прописаны стандарты взаимодействия, и тогда дополнительных усилий для юридического и организационного сопровождения взаимодействия не потребуется. Контракт будет заключаться почти автоматически. И тогда информационная система заработает как полный аналог ERP‑системы на локальном предприятии, но в масштабе всех предприятий кластера».
Но самое интересное, и даже удивительное, что кластер по своей сути служит серьезнейшим стимулом для дальнейших инноваций. «Опираясь на решения, созданные в рамках кластера, можно вести эффективное развитие производства в Санкт-Петербурге, — подчеркивает Кирилл Соловейчик. — Поскольку в системе собрана информация обо всех производственных мощностях предприятий, входящих в кластер, то она представляет собой единую базу технологических возможностей, которое можно анализировать, Например, инвесторы могут видеть, какие технологические мощности в городе перегружены, на что есть заказы, и принимать решения по вложениям, субсидированию промышленности и так далее».
И уже одно это дорогого стоит. Но инициаторы проекта планируют расширять поле взаимного сотрудничества предприятий. Например, создать экспертный центр: в нем будут работать технологи, которые в случаях, когда предприятие не может само разбираться с технологией изготовления, смогут решить эту задачу. Есть мысль создать и центр опытного производства. Все эти ресурсы будут помогать предприятиям создавать новую продукцию. Не это ли свидетельство силы идеи, заложенной в концепцию кластера, — объединение и взаимопомощь?
«Будущее за промышленной кооперацией и внедрением инновационных технологий, — резюмирует Кирилл Соловейчик. — Но для этого необходим анализ промышленного потенциала, который мы и осуществляем в рамках кластера. Сегодня среди предприятий Санкт-Петербурга набирают силу интеграционные процессы. Это является ключевым в развитии современной промышленности города и страны в целом».
Предприятия — участники инновационно-технологического кластера
«ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», «Звезда», «Силовые машины», «Кировский завод», «Компрессор», «Институт региональных инновационных систем», «Киров — Станкомаш», «Завод им. Козицкого», «Механобр-техника», «Октябрьский электровагоноремонтный завод», НПП «Буревестник», «ЛПМ-Механика», «ЛПМ Система», «НПО по переработке пластмасс им. «Комсомольской правды», завод «Ленремточстанок», завод «Композит», «ПРОМЭКС», «Поли-НОМ», «Совместное предприятие “Лазертех”», «Парсек», «Полимет-Сервис», «ПОЛИФОРМ», «Инструментальная компания “Прогресс”», «Завод подъемно-транспортного оборудования им. С. М. Кирова», «ЛенСтройКом-Сервис», ВНИИТВЧ.
