Бережливая информатизация. Часть 2

Кризис — это систематическое расхождение реальности и наших представлений о ней. Ломаются действовавшие ранее тенденции и правила. Практика, считавшаяся лучшей, в новых условиях начинает давать осечки и требует пересмотра. Предлагаемая статья посвящена новому подходу к корпоративной информатизации в условиях жесткого и долгосрочного кризиса.

Первая часть статьи находиться по ссылке: Бережливая информатизация. Часть 1

Проблемы «тяжелых» технологий

Последние 20 лет были периодом бурного развития компьютерных технологий. Это были годы больших ожиданий того, что компьютерные технологии возьмут на себя всю информационную поддержку бизнеса. Фактически понятия «компьютерные технологии» и «информационные технологии» стали синонимами. Реальная практика внедрения этих технологий показала, что традиционные бумажные технологии и прямое живое общение людей никуда не уходят, а становятся все более актуальными.

Одной из мощных волн развития компьютерных технологий была идея создания безбумажных организаций, где весь бумажный документооборот должен был быть вытеснен электронным. В реальности же произошло совершенно обратное.

• Оказалось, что компьютерная подготовка документов существенно превзошла машинописную подготовку по качеству и скорости. Вследствие этого большинство компьютеров стали использоваться как средство подготовки бумажных документов.
• Компьютерные технологии облегчили обработку данных и сделали данные более доступными. Попав в бюрократические структуры, компьютерные технологии породили взрыв новой отчетности. В результате бумажных документов стало во много раз больше, что дало очередной виток развития компьютерных технологий быстрой и качественной печати.
• Попытки создания действительно электронного (безбумажного) документооборота привели бизнес к осознанию необходимости развитой инфраструктуры его поддержки (электронная подпись, информационная защита, идентификация экземпляров). При этом оказалось, что создание и поддержка такой инфраструктуры под силу только крупным организациям, или вообще государству.

Другой мощной волной развития была интеграция существующих и создаваемых информационных систем. Быстро выросла целая отрасль ИТ-рынка со своими технологиями. Но и здесь не произошло прорыва.

• Интеграционные проекты оказались весьма длительными, сложными и рискованными. Большинство компаний столкнулись с тем, что связать бизнес-приложения на программном уровне гораздо проще, чем согласовать информацию между этими бизнес-приложениями хотя бы на уровне справочников. К этому оказались не готовы ни сами заказчики, ни внедряющие подрядчики, ни производители. Мало этого, программные платформы такой интеграции оказались довольно дорогими даже для предприятий среднего бизнеса.
• Особенно ярко проблемы интеграции проявились в проектах внедрения ERP‑систем (enterprise resource planning), предназначенных для интегрированного управления всеми ресурсами предприятия. Они должны были превратить исторически сложившееся «лоскутное одеяло» из информационных систем в единое сильно интегрированное информационное пространство компании, которое позволило бы ей выстроить сквозные устойчивые бизнес-процессы.

Наверное, в отношении этих систем на рынке были самые большие ожидания. Во многих компаниях эти ожидания сильны до сих пор.

Но реальность внесла свои существенные поправки [8]. Проекты внедрения ERP‑систем сложны, рискованны, и их реальная продолжительность, как правило, существенно больше года. Это связано с тем, что внедрение всегда сопровождается, с одной стороны, существенной перестройкой деятельности самой компании заказчика, а с другой — потоком специфических бизнес-требований, которые порождают многочисленные доработки ERP‑системы. Это, с одной стороны, приводит к ожесточенному сопротивлению проводимым изменениям, а с другой — создает уникальное, плохо управляемое решение и сильную зависимость от высококвалифицированных разработчиков и аналитиков.

Однако главная проблема оказывается в другом. Даже тогда, когда такую сильно интегрированную информационную систему удается запустить в масштабе всей компании, она оказывается крайне неустойчивой к дальнейшим изменениям самого бизнеса. Сильно интегрированные связи предполагают стабильность бизнес-процессов, которые они поддерживают. Если бизнес начинает изменять бизнес-процессы, а это нормально, то приходится такую систему перенастраивать или дорабатывать. Чем больше масштаб интеграции в рамках ERP‑системы, тем больше масштаб проектов таких доработок. В реальности доработки не успевают за темпом изменений в бизнесе, и система распадается на «лоскутное одеяло». Получается старое «лоскутное одеяло», но уже на новой платформе.

«Легкие» технологии

Параллельно с бурным развитием компьютерных технологий, без особого шума, но довольно быстро, развивались канцелярские офисные технологии. Ежедневники, файлы, папки, липкие наклейки, стикеры, флипчарты, настенные доски с фломастерами, специальная офисная мебель — все это стало повседневной реальностью большинства офисов. Параллельно с компьютерными технологиями, не менее бурно, развивается телефония. Телефон и канцелярские офисные средства в освоении и использовании гораздо легче, чем компьютерные.

На что же может опереться сотрудник организации, которая должна постоянно и быстро перестраивать свои бизнес-процессы? Что у него есть под рукой?

• Его голос (слух) и глаза
• Бумага и канцелярские офисные средства
• Компьютеры
• Маркировка

Думаете, что этого недостаточно? Но оказывается, что это немало. Особенно первые три инструмента имеют огромный, во многом недооцененный потенциал. Вот некоторые примеры легких и эффективных решений.

Голос и глаза

• В компаниях, где руководители не переписываются друг с другом, а часто встречаются напрямую, чтобы решить возникающие вопросы, резко снижается объем отчетности.
• В японских компаниях есть такое понятие, как «визуальный менеджмент». Он означает простой принцип: если тебе непонятно, что происходит, пойди и сам посмотри своими глазами. Это позволяет оперативно и качественно решать проблемы там, где они возникают. В этом случае отчетность может помочь руководителю, но не заменить визуальный менеджмент.

Бумага и канцелярские офисные средства

• В одном российском банке консультанты предложили на общее обозрение в операционном зале повесить таблицу, где каждый день отмечалась выработка каждого операциониста. Первую неделю все сотрудники улыбались. Во вторую начала расти производительность.
• Решения для поиска багажа конкретного пассажира, когда он прошел регистрацию на посадку, но в самолет не сел.

По всем инструкциям, в этом случае его багаж должен быть извлечен из самолета. Проблема состоит в том, что весь багаж рейса хранится в самолете в специальных багажных контейнерах, и чтобы быстро извлечь конкретный багаж, надо точно знать, в каком контейнере он находится. В противном случае придется его искать по всем контейнерам, а это задержка рейса со всеми вытекающими последствиями. Эта задача имеет простое решение, изобретенное российскими грузчиками. При загрузке багажа в каждый контейнер грузчики наклеивают номер первого и последнего багажа на стенку этого контейнера. Номера они отрывают от бирки, прикрепленной к багажу при регистрации пассажира. По номеру багажа, который однозначно связан с пассажиром, можно быстро найти багажный контейнер, в котором лежит багаж этого пассажира.

Компьютеры

• Многократно поруганное «лоскутное одеяло» из собственных разработок и простых типовых решений может оказаться единственной архитектурой информационной системы, способной выжить в условиях быстрых изменений биз­неса.
• Персональные офисные приложения, бесплатные интернет‑сервисы, например электронная почта или блоги уже стали повседневностью и тем доказали свою эффективность.

Маркировка: разметка полов и стен цехов промышленных предприятий или система дорожных знаков. Отметим, что особенно сильный эффект может дать синтез компьютерных и некомпьютерных техно­логий. Например, идентификация объектов посредством штрихкода, наносимого на липкий маркер или на сам объект, произвела революцию в торговле и грузоперевозках.

В условиях кризиса, когда компаниям приходится постоянно и быстро перестраиваться, старые подходы к информатизации, ориентированные на компьютерные технологии, перестают работать. Информационные системы, построенные в рамках такого подхода, можно уподобить музыкальной шкатулке. Мелодий в этой шкатулке может быть много, они могут быть очень популярны и даже иметь статус «лучшей практики». Но все исполняемые шкатулкой мелодии прочно привязаны к конструкции самой шкатулки, и любые их изменения требуют перенастройки всего механизма. Владелец такой музыкальной шкатулки всегда будет отставать от времени и полностью зависеть от мастера-настройщика.

Опыт показывает, что решение многих задач управления может быть построено на базе таких «легких» технологий. Иногда их даже трудно назвать технологиями, например, проведение эффективных совещаний, визуальный контроль или просто доска объявлений. Однако они являются именно технологиями, обеспечивающими информатизацию в широком смысле, то есть использование информации в управлении. Именно на базе этих легких технологий можно будет строить жизнеспособные информационные системы в условиях быстро меняющихся компаний. Построенные в рамках такого подхода информационные системы можно уподобить джазовому оркестру, в котором есть множество исполнителей с разными инструментами. Они исполняют произведение как джазовую импровизацию: мелодия вроде бы одна, но ее исполнение зависит от ситуации. Каждая компания ищет свой стиль, свою архитектуру информационных систем. Типовые решения, как отдельные популярные мелодии, могут вплетаться в общее произведение, но все‑таки каждая компания пишет и исполняет свою индивидуальную музыку.

Быстрые результаты

В условиях кризиса вести информатизацию методом проб и ошибок — непозволительная роскошь. Даже при использовании легких технологий цена ошибки может быть велика. В условиях жесткого дефицита ресурсов и времени можно позволить себе делать только то, что создает ценность для бизнеса. В этом случае тут же в полный рост встают старые фундаментальные вопросы: что ценного создают информационные системы для бизнеса? Как оценить эффективность их применения?

«Парадокс Солоу». Проблема эффективности применения информационных систем имеет давнюю историю. Проблема появилась сразу, как только началось широкое их применение в бизнесе. Еще в 1987 году профессор Массачусетского технологического института Роберт Солоу сформулировал эту проблему крылатой фразой: «Мы видим компьютеры везде, кроме статистики производительности» [9]. С тех пор во всем мире ИТ-бюджеты выросли в разы, но внятной статистики, описывающей эффективность применения информационных систем в управлении бизнесом, так и не появилось. Вместо статистики появилось множество описаний историй успеха. Эти описания в лучшем случае дают представление о выполненных проектах и использованных продуктах, но не о механизмах реального влияния информационных систем на экономические показатели бизнеса. На Западе и у нас в России проводится множество исследований корпоративных ИТ-бюджетов, но серьезные исследования влияния информационных систем на экономические показатели бизнеса даже на западном ИТ-рынке являются редкостью. В работе [10] представлены результаты одного масштабного исследования эффективности информационных систем [9], которые дают ориентиры для поиска механизмов их влияния на экономические показатели бизнеса. В рамках данной статьи мы ограничимся лишь кратким изложением результатов этой работы.

Механизм влияния информационных систем на бизнес. Для начала попробуем понять механизм влияния информационных систем на бизнес на примере серийного машиностроительного предприятия [10]. От того, что с помощью информационной системы мы начнем учитывать, контролировать и планировать производственные операции, технологические производственные процессы не изменятся. Если по технологическим нормам заготовку надо охлаждать один час, то сделать это быстрее по данной технологии без потери качества невозможно. Тем не менее с помощью информационной системы мы можем спланировать и скоординировать различные операции так, что сократим межоперационные заделы. Технология не меняется, но повышается общая ритмичность производства, и сокращается производственный цикл. Для серийного производства повышение ритмичности — это системное сокращение затрат, состоящее из:

• сокращения уровня запасов материалов, готовой продукции и незавершенного производства;
• сокращения затрат на обслуживание запасов;
• сокращения объемов сверхурочных работ;
• сокращения уровня брака и прямых потерь материалов;
• сокращения затрат на ремонт оборудования, который связан с переходом от срочных к планово‑предупредительным ремонтам.

Помимо этого, повышение ритмичности производства — это повышение предсказуемости бизнеса для его контрагентов. Для поставщиков — это переход к долгосрочным контрактам и снижение закупочных цен на материалы и комплектующие. Для заказчиков — это переход к долгосрочным отношениям и обеспечение гарантий объемов продаж.

Когда такое использование информационной системы влияет на повышение доходов и снижение затрат, бизнес сразу начинает понимать создаваемую ею ценность. Чем больше происходит непредсказуемых изменений на рынке или в обеспечении производства ресурсами, тем большую ценность для бизнеса представляют информационные системы. Они позволяют повышать (сохранять) ритмичность всей цепочки создания ценности, в том числе и производства, в условиях бурных перемен. И наоборот, если бизнес‑среда становится более предсказуемой, то есть все стабильно и все изменения предсказуемы, то ценность информационной системы для бизнеса становится незаметной.

Выше мы привели только один пример серийного машиностроительного предприятия, но возможно и обобщение механизмов создания информационными системами ценности для бизнеса, которые распространяются на любые формы организаций и типы бизнесов [10]. В рамках данной статьи попробуем дать их образное описание.

Трансакционные издержки бизнеса. Чем менее предсказуемы изменения бизнес‑среды, тем выше ее уровень неопределенности. Чтобы в условиях неопределенности участники действовали скоординированно, они должны договариваться. Но на то, чтобы договориться, им нужно время, а иногда и деньги. В экономике эти издержки называют трансакционными издержками [9, 10, 11]. Экономисты выяснили, что в современных условиях уровень этих трансакционных издержек становится соизмеримым с нормативными издержками по производственной технологии [10, 11]. Но главное другое — изменение трансакционных издержек может радикально менять характер сделок, структуру организаций и даже характер распределения прав собственности на активы.

Эти исследования также показывают [10], что использование информационных систем может снижать уровень трансакционных издержек. Гораздо быстрее договариваются информированные и хорошо понимающие друг друга люди. Но снижение трансакционных издержек — это не самоцель. Такое снижение имеет для бизнеса ценность только тогда, когда оно приводит к изменению характера сделок и бизнес-процессов, например к повышению их ритмичности.

Действие трансакционных издержек можно уподобить вязкому трению [10]. Под давлением жидкость течет туда, где меньше вязкость. Управляя вязкостью, снижая ее в одних местах и повышая в других, мы не просто сокращаем потери энергии потока, но и концентрируем у себя мощные потоки, забрав энергию у конкурентов. Чем больше «вязкость» бизнеса, тем больше надо прилагать усилий для «проталкивания» изменений. И наоборот, чем меньше эта «вязкость», тем больше пластичность всей структуры. В этом случае можно сказать, что внешние перемены уже сами «вытягивают» изменения, и их не надо «проталкивать».

Бережливое производство. Данный подход реализуется в методиках, основу которых составляет регулярный анализ деятельности компании на уровне бизнес-процессов [10]. Эти методики не остаются «тайным знанием» узкого круга специалистов. Ими владеет большинство сотрудников компании. Это значит, что методики должны быть просты в понимании и использовании, не требовать специальной высокой квалификации сотрудников, а также отличаться наглядностью в представлении результатов.

На первый взгляд может показаться, что это несбыточные мечты. Но оказывается, это возможно. Это убедительно продемонстрировали компании, реализующие принципы кайдзен (бережливого производства) [6, 12]. Подобные методики там являются общим знанием, а регулярный анализ бизнес-процессов — повседневной практикой и частью корпоративной культуры.

Прибегая к нашей механической аналогии, можно сказать, что эти компании систематически снижают «вязкость» во всей цепочке создания ценности, последовательно устраняя все, что не создает ценности.

Подобная практика приводит не только к повышению эффективности бизнеса, но и к феноменальной способности проводить быстрые и целенаправленные изменения. Именно на этих предприятиях, реализующих прин­ципы кайдзен, появились технологии, получившие название «вытягивающего» производства.

Новые формы организации информатизации

В быстро меняющемся бизнесе начинают сущест­венно меняться и формы организации информатизации. Это проявляется в статусе службы, отвечающей за информатизацию, уровне и характере востребованной квалификации бизнес-пользователей и сотрудников этой службы, ключевых точках опоры и роли службы информатизации (табл. 3).

В стабильных условиях при движении бизнеса «по колее» каждый должен знать свои операции и выполнять их по инструкции. Если что‑то пойдет не так, то руководители рано или поздно договорятся. Главное, чтобы они знали устройство и направление колеи, а также механизм формирования данных, на которые они опираются. Но в обозримой перспективе бизнес из колеи все равно никуда не денется. В бурном море ко всему экипажу корабля предъявляются высокие квалификационные требования, особенно к капитану и командному составу. Для того чтобы действовать скоординированно, они должны однозначно понимать морские карты и ориентиры, цель, курс движения и положение корабля, план устройства корабля и его текущее состояние, свои функции и правила поведения экипажа. Чем сложнее маршрут, тем более важными становятся общие знания и опыт, тем меньше времени допускается на координацию. Иначе корабль может потерпеть крушение.

Таблица 3. Изменение форм организации информатизации

Заключение

В докризисные времена (до 2008 года) в понятии «информационные технологии» главным словом было «технологии». Они всегда устойчиво связывались с компьютерными технологиями, а связанная с ними деятельность называлась внедрением информационных технологий. В кризисные времена акцент смещается в сторону слова «информационные». Технологии оказываются вторичными и далеко не всегда компьютерными. Именно в этом случае понятие информатизации приобретает свое настоящее значение.

Сейчас в мире в явном виде сформировались две модели управления корпоративными изменениями: инновационная модель, появившаяся в США [5], и модель кайдзен, появившаяся в Японии [6].

Не исключено появление и других моделей управления изменениями. Ведь существовала же в СССР своя модификация модели инновационного развития!

Эта модель делает акцент на проведение небольших и быстрых изменений, которые сначала приводят к постепенному плавному развитию бизнеса. Через некоторое время количество малых изменений переходит в новое качество: системную инновацию. Кайдзен не требует привлечения инвестиций, но требует систематической скоординированной работы всех сотрудников, от генерального директора до последнего рабочего. Опыт докризисных «спокойных и тучных» лет показал, что компании, реализующие у себя инновационные или бережливые принципы управления, получали серьезные конкурентные преимущества. В условиях кризиса эти конкурентные преимущества образовали серьезный «запас прочности».

Описанные в данной статье подходы к корпоративной информатизации можно отнести скорее к модели кайдзен. Именно поэтому в ней информатизация характеризуется как «бережливая».

Литература

1. Зимин К., Костяков С. Практика использования ИТ на российских предприятиях. Исследование журнала Intelligent Enterprise. 2009.
2. Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации».
3. BPMInstitute.org (http://www.bpminstitute.org/).
4. Skalle H., Ramachandran S., Schuster M., Szaloky V., Antoun S. Aligning Business Process Management, Service-Oriented Architecture, and Lean Six Sigma for Real Business Results, © Copyright IBM Corp. 2009.
5. Котельников В. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. М.: Эксмо, 2007. 6. Масааки Имаи. Кайдзен — ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Пэнди П.С., Ньюмен Р.П., Кэвенег Р.Р. Курс на Шесть Сигм. Как General Electriс, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: Лори, 2002.
8. Ананьин В.И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора. Intelligent Enterprise № 17/2006 (www.iemag.ru/master-class/detail. php? ID=15728).
9. Pisello T., Strassmann P. IT Value Chain Management — Maximizing the ROI from IT Investments. The Information Economics Press, 2003.
10. Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Части 1, 2, 3. Intelligent Enterprise № 7 (201)/2009, 8 (202)/2009, 10 (204)/2009.
11. Олейник А. Институциональная экономика. М.: Инфра-М, 2000.
12. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.