Выживают не самые сильные и не самые умные,
а наиболее быстро адаптирующиеся к переменам.
Чарльз Дарвин

Кризис — это систематическое расхождение реальности и наших представлений о ней. Ломаются действовавшие ранее тенденции и правила. Практика, считавшаяся лучшей, в новых условиях начинает давать осечки и требует пересмотра. Предлагаемая статья посвящена новому подходу к корпоративной информатизации в условиях жесткого и долгосрочного кризиса.

Разразившийся экономический кризис поставил бизнес в принципиально новые условия выживания. Для того чтобы выжить, компании вынуждены постоянно изменяться. При этом средств на развитие у компаний становится все меньше и меньше. В этих условиях первыми «под нож» идут те проекты, эффективность которых для бизнеса вызывает вопросы. И прежде всего — ИТ-проекты [1]. Очень немногие компании решились продолжить длительные и масштабные ИТ-проекты, но даже в этом случае у них серьезно пересматриваются бизнес-требования и бюджеты. Парадокс состоит в том, что в условиях кризиса информация для бизнеса становится критически важным ресурсом, а средств на развитие и поддер­жание информационных технологий уже практически нет.

Таким образом, в рамках существующих подходов к корпоративной информатизации этот парадокс неразрешим. Похоже, наступивший экономический кризис не удастся просто «переждать», а значит, необходимо искать новые, адекватные кризисным условиям, подходы к корпоративной информатизации.

Поиск новых подходов к корпоративной информатизации должен вестись в нескольких направлениях:

  • информационные технологии,
  • критерии оценки качества информатизации,
  • формы организации информатизации.

Термины

Сначала сделаем два принципиальных замечания, касающихся используемых понятий. Первое — в данной работе активно используется понятие информатизации. Под информатизацией мы будем понимать систематическое использование информации и информационных технологий в бизнесе. При этом к информационным технологиям мы можем относить все средства обработки, передачи и использования информации, включая, в том числе, и компьютерные технологии. Такое разделение понятий принципиально, так как информатизация или использование информации в бизнесе вполне могут происходить с минимальным участием каких‑либо технологий и совсем без компьютерных технологий.

К сожалению, в реальной жизни эти понятия стали синонимами, и мы привыкли, что любая работа с информацией обычно подразумевает именно компьютерные технологии. Понятно, что такая деформация понятий хорошо соответствовала ситуации, когда рынок ИТ контролировался не конечным потребителем, а поставщиками ИТ-решений. Возможно, не случись кризиса, о различиях между информатизацией бизнеса и информационными технологиями можно было бы и не вспоминать. Однако, на наш взгляд, сегодня это становится принципиальным моментом, что мы и покажем ниже.

    Интересно, что понятие «информационные технологии» пришло из советских времен и означало «процесс формирования оптимальных условий для удовлетворения информационных потребностей пользователей за счет применения соответствующих технологий». В этом случае ключевым понятием являются «информационные потребности», а «техно­ло­гии» — вторичным. При этом технологии должны быть соответствующими и не обязательно компьютерными. Не случайно именно понятие информатизации активно используется в российском законодательстве [2].

Второе — в работе используется понятие бизнес-правил. Последние пять лет в области управленческого консалтинга начали бурно развиваться методы управления гибкими бизнес-процессами на основе бизнес-правил. В отличие от жестких формализаций бизнес-процессов, которые определяют, как должен протекать процесс, бизнес-правила задают его рамки и ограничения. Жесткий бизнес-процесс говорит, что делать надо только ТАК, И НИКАК ИНАЧЕ. Бизнес-правила говорят, что РАЗРЕШЕНО ВСЕ, ЧТО НЕ ЗАПРЕЩЕНО. Наглядный пример бизнес-правил — это правила дорожного движения, которые определяют ограничения, не диктуя при этом, куда, собственно, ехать. Интеграция жесткого и гибкого подходов к управлению бизнес-процессами получило название Business Process Management (BPM) [3]. BPM начало уже обрастать своими управленческими школами и международными стандартами по описанию гибких бизнес-процессов, идеологию BPM подхватили все ведущие производители программного обеспечения. Заметим, что в последние годы началось активный поиск интеграции методов BPM и бережливого производства [4].

Новые требования к организации

Временной точкой отсчета можно считать 2008 год, когда стало ясно, что условия бизнеса принципиально изменились и появились новые требования к организации бизнеса. Характер изменения тенденций и наиболее распространенных целевых приоритетов в организации бизнеса на всех уровнях управления — стратегическом, тактическом и операционном — систематизированы в табл. 1.

На первый взгляд может показаться, что по сравнению со старыми формами организации новые — это хаос. Но это не хаос, это другой порядок. Старую форму организации можно уподобить колее, кото рая проложена в направлении долгосрочных целей. Чтобы достичь целей, надо двигаться по этой колее, выполняя расписание и работая по жестким процедурам. Результат в основном определяется проложенной колеей. В результате серьезные изменения — это всегда прокладка новой колеи. Двигаться по новой колее можно будет только после того, как она будет спроектирована, построена и введена в эксплуатацию.

Новую форму организации можно уподобить парусному кораблю, который в бурном море держит курс на цель. Для того чтобы удержать курс, команда корабля должна постоянно перенастраивать парусные снасти, ловя попутный ветер. Маршрут каждого рейса такого корабля будет уникальным, так как сочетание течений, ветра и волнения моря редко повторяются. Результат в основном определяется маневренностью корабля и мастерством его команды.

Заметим, что описанные выше новые формы организации бизнеса на самом деле не являются чем‑то совсем уж новым. Многие из этих принципов и форм уже нашли свои реализации в международных инновационных компаниях [5], компаниях, построенных на принципах кайдзен [6] (бережливого производства, или lean manufacturing) или на принципах «шесть сигм» (six sigma) [7].

Таблица 1. Характер изменений общих принципов организации бизнеса

Уровень управленияДо 2008После 2008
СтратегическийДолгосрочные рыночные, экономические и политические тенденции, долгосрочные отношения с контрагентами.
Корпоративные бизнесстратегии — это долгосрочные детализированные планы с горизонтом планирования не менее 5 лет.
Слом всех долгосрочных тенденций, ослабление связей с контрагентами.
Корпоративные бизнесстратегии — это ориентиры. Горизонт планирования не более 1 года. «План — ничто, планирование — всё» (Эйзенхауэр).
ТактическийОбеспеченность кадрами.
Стабильные и развитые организационные структуры. Развитие бюрократических форм управления.
Многие компании разработали развитую систему показателей оценки эффективности подразделений (KPI), увязанную с корпоративными стратегическими планами.
Радикальное сокращение кадров.
Периодические реорганизации по упрощению организационных структур.
Гибкие и простые организационные структуры, построенные на принципах командообразования. Ориентация команд на бизнес­результат.
ОперационныйОтлаженные и стабильно повторяющиеся бизнес­процессы. Реализация бизнес­процессов строго регламентирована инструкциями и не требует высокой квалификации исполнителей. Бизнес­процессы могут быть сложными и охватывать многие подразделения.Гибкие бизнес­процессы. Любой бизнес­процесс допускает индивидуальные реализации, учитывающие конкретные складывающиеся условия. Реализация таких гибких бизнес­процессов регламентирована бизнес­правилами, которые не регламентируют деятельность жестко, а задают ограничения и ориентиры. Требуется более высокая квалификация исполнителей, инициатива и командная работа.
Характер управления корпоративными изменениямиИзменение бизнес­процесса строго отделено от его реализации.
Масштабные изменения проходят в форме корпоративных проектов. Проекты носят героический характер, они «проталкиваются», преодолевая сильное сопротивление компании. Для такого «проталкивания» часто приглашают внешних исполнителей. Проекты, как правило, имеют большую продолжительность (месяцы) и требуют привлечения инвестиций.
Движущей силой изменений являются инициатива отдельных сотрудников и мобилизованные руководством ресурсы.		Изменение бизнес­процесса совпадает с его реализацией.
Управление изменениями — регулярная повседневная деятельность, проводимая персоналом, а сами изменения — это быстрое приспособление бизнес­процессов к произошедшим переменам. Эти изменения не надо специально «проталкивать», они фактически «вытягиваются» внешними переменами. Большинство изменений не имеют статуса проекта, имеют короткий цикл (дни, недели) и, как правило, не требуют привлечения инвестиций.
Движущей силой изменений являются внешние перемены.

Новая роль информатизации

Какой же должна быть новая роль информатизации (именно так — в широком смысле, а не только в смысле информационных технологий) при изменении принципов организации бизнеса? Понятно, что чем выше уровень неопределенности внешней бизнес‑среды, тем больше значения для бизнеса приобретает информация. При движении по колее конечный результат мало зависит от информации. Все в основном определяется тем, куда проложена эта колея. Информация позволяет рейсу лишь двигаться по расписанию с минимальными затратами.

Напротив, для парусного корабля информация имеет критически важное значение. Неправильный прогноз погоды и ветров, неадекватная навигация и, главное, плохая координация команды корабля могут иметь катастрофические последствия для рейса. Это означает, что при изменении форм организации бизнеса информатизация начинает играть новую роль. Это проявляется в характере решения всего спектра задач управления, от поддержки бизнес-процессов и координации участников до операций планирования, контроля и учета, а также в других аспектах управления. Основные приоритеты в решении задач управления приведены в табл. 2.

Описанная новая роль корпоративной информатизации (напомним, в широком смысле) также не является чем‑то принципиально новым [8]. Многие из описанных принципов информатизации (для решения задач управления после 2008) уже реализованы во многих компаниях.

    Например:
  • компании, бизнес которых основан на высокопрофессиональной деятельности, построенной на базе профессионального искусства, например, специализированные клиники, учебные институты, крупные консалтинговые, юридические и аудиторские компании;
  • компании, бизнес которых построен на реализации проектов с высокой степенью новизны или уникальности, например, НИОКР или управление венчурным бизнесом;
  • компании, бизнес которых пытается быстро реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка и ориентируется на индивидуализацию массового обслуживания клиентов, например, банки и страховые компании.

Однако в результате кризиса в большинстве компаний сложилась парадоксальная ситуация, когда в условиях кризиса информация для бизнеса становится критически важным ресурсом, а средств на развитие и поддержание информационных технологий уже практически нет.

  • Информационные технологии стали весьма дороги. Но, главное, они оказались столь сложны, что требуют привлечения специалистов высокой специфической квалификации, которые на рынке туда становятся все более дефицитными.

  • Формы организации информатизации таковы, что проекты внедрения информационных систем длятся месяцы, а иногда и годы. При этом проект сопровождается сильным напряжением во всей компании: компания ожесточенно сопротивляется изменениям, а исполнители героически его преодолевают. К сожалению, часто эффект от таких проектов оказывается не­пред­сказуемым.

    Из этого всего следует, что для воплощения новой роли информатизации в гибких, быстро приспосабливающихся к переменам компаниях необходимо искать новые подходы к корпоративной информатизации. Требуются радикальные изменения роли корпоративной информатизации. Поиск новых подходов к корпоративной информатизации должен вестись по нескольким направлениям.

  • Новые информационные технологии. Информационные технологии должны быть легкими в использовании и внедрении. Это значит, что они не должны требовать наличия у участников специфической технической квалификации и что полный цикл их внедрения не должен превышать один месяц.

  • Новые критерии оценки качества информатизации. Внед­рение информационных систем должно давать быстрые и предсказуемые бизнес-эффекты. Внедряться должно только то, что приносит ценность для бизнеса. Это значит, что компании должны широко использовать методики прогнозирования и оценки бизнес-эффектов от внедрения информационных систем.

  • Новые формы организации информатизации. Корпо­ра­тивная информатизация не может быть делом одного, пусть даже очень квалифицированного, подразделения. Это значит, что службы информатизации должны иметь более высокий корпоративный статус. Должны прин­ципиально измениться роль и характер взаимодействия службы информатизации с бизнес-подразделениями.

    Таблица 2. Характер решения задач управления в разных формах организации

    Задачи управленияДо 2008После 2008
    Поддержка исполнения бизнес­процессов
    Информационные системы ориентированы на автоматизированную поддержку потоков операций, реализующих стабильные и формализованные бизнес­процессы.    		Информационные системы ориентированы на поддержку операций и методов управления гибкими бизнес­процессами на основе бизнес­правил. Каждая конкретная реализация бизнес­процесса требует координации его участников.
    Координация участниковРеализуется автоматически в рамках поддержки исполнения бизнес­процессов. Информационные системы, реализуя логику бизнес­процессов, играют роль «автоматического толкача» и «координатора» работ. В нештатных ситуациях осуществляется прямое вмешательство линейных руководителей в рамках административной вертикали.
    Информационные системы создают для участников единое информационное пространство. Участники сами решают, как и какими информационными ресурсами им воспользоваться в конкретной ситуации. Информационные системы лишь ограничивают их действия бизнес­правилами и предоставляют им сервисы работы с информацией. Одной из групп таких сервисов может быть поддержка групповой работы и принятия решений.
    ПланированиеРеализуется поддержка многоуровневого планирования с возможностью глубокой детализации вплоть до операционного уровня управления.Реализуется поддержка планирования на стратегическом и тактическом уровнях управления, но агрегированно, без глубокой детализации. На тактическом уровне разрабатываются бизнес­правила и типовые сценарии реализации бизнес­процессов. На оперативном уровне управления в отдельных случаях может проводиться моделирование реализации бизнес­процессов в конкретной ситуации.
    КонтрольРеализуется поддержка многоуровневой системы отчетности, включенной в корпоративный документооборот.


    Реализуется поддержка упрощенной системы отчетности. Основная нагрузка оперативного контроля лежит на командах, реализующих бизнес­процессы, которые хорошо понимают свои цели и задачи, как локальные, так и корпоративные. На уровне тактического управления ведется регулярная работа по анализу эффективности бизнес­процессов, бизнес­правил и принимаемых решений.

    Учет
    Учет формализован и может быть реализован в рамках реализации бизнес­процессов.    		Учет построен на бизнес­правилах и требует регулярной интерпретации первичных данных в рамках конкретных складывающихся ситуаций.
    Требуемая квалификация исполнителейДействия исполнителей жестко регламентируются технологическими инструкциями и предполагают глубокую операционную специализацию, которая не требует высокой квалификации.
    Действия исполнителей носят творческий и коллективный характер и предполагают знание не только своих бизнес­процессов, но и областей деятельности своей компании в целом.
    Уровень полномочий исполнителейИсполнитель — это «винтик» в общем механизме информатизации. Ему не нужны полномочия. Все вопросы координации решает его линейный руководитель.Исполнитель — это участник команды, который наделен полномочиями принимать самостоятельные и совместные (командные) решения.
    Доступность информации
    Информация доступна в объеме, определенном полномочиями, и по запросу. Полномочия определяются позицией в организационной структуре.    		Информация широко доступна командам.
    Общий контекст деятельности всех участниковИнформационное пространство и бизнес­процессы жестко привязаны к информационным системам. Общий контекст деятельности всех участников задается информационными системами.Информационное пространство, бизнес­процессы и информационные системы слабо связаны между собой. Общий контекст деятельности всех участников задается их общими знаниями, которые отражаются в корпоративной нормативносправочной информации.

    • Продолжение следует: Бережливая информатизация. Часть 2