В поисках эффективности ИТ Часть 3

Исследования П.Страссмана [3, 4] в области эффективности применения ИТ показали, что инвестиции в ИТ статистически коррелируют только с уровнем трансакционных издержек (SG&A — Sales, General & Administrative) бизнеса и никак не коррелируют с целевыми показателями бизнеса. Он также показал, что бизнес-эффекта от использования ИТ удается достичь только тем компаниям, которые могут снижение своих трансакционных издержек превратить в изменение своих бизнес-показателей (EVA — Economic Value Add). В части 1 нашего цикла было показано, что в своих исследованиях П.Страссман [3, 4] зафиксировал двухступенчатый результат, но не смог объяснить общие механизмы действия каждого из этих шагов. В части 2 автором был продемонстрирован пример работы этих шагов на конкретном машиностроительном предприятии до и после внедрения ERP-системы. Предлагаемая публикация является попыткой сформулировать общие принципы влияния трансакционных издержек (SG&A) на бизнес-результаты организации (EVA).

В поисках эффективности ИТ. Часть 1. — № 7/2008
В поисках эффективности ИТ. Часть 2. — № 8/2008

Расширение понятия трансакционных издержек

Чтобы понять фундаментальное значение трансакционных издержек для любой организации, нам необходимо уточнить введенные нами в части 1 [1] понятия экономической трансакции и трансакционных издержек.

Первоначально в институциональной экономике трансакции рассматривались как рыночные соглашения по передаче прав собственности на активы. Трансакция рассматривалась не столько как движение товаров и стоимостей (реализация прав), сколько как передача прав между участниками [5]. Полные права собственности на активы могут расщепляться на отдельные права, например, владение, управление, пользование и другие. При этом каждое из них может перемещаться между участниками отдельно, приобретая форму специфических соглашений [5]. Трансакционные издержки в институциональной экономике понимаются как издержки движения прав, то есть издержки переговорного процесса.

В организациях, где нет рыночных отношений, трансакционные издержки тоже присутствуют и отражают издержки передачи ответственности между сотрудниками. Именно внутрифирменные издержки передачи ответственности были рассмотрены в части 1 при введении понятия трансакционных издержек. Общие трансакционные издержки отдельной компании складываются из рыночных и внутрифирменных трансакционных издержек и могут характеризоваться показателем SG&A.

Исследования Рональда Коуза

По-настоящему фундаментальное значение трансакционных издержек для организации было открыто в прошлом веке американским экономистом Рональдом Коузом. Он занимался исследованием влияния судебных издержек (важной составляющей рыночных трансакционных издержек) на характер и формы организации коммерческих сделок [6]. Особо его интересовали случаи, когда рост трансакционных издержек приводил к вмешательству в эти сделки государственных органов или вообще превращал их во внутрифирменные трансакции.

В рамках своих исследований Р.Коуз пытался ответить на простой вопрос: «Если сотрудники фирмы способны самостоятельно заключать и реализовывать коммерческие сделки, то почему они не делают этого как отдельные предприниматели? Почему вообще фирмы существуют?» Ему удалось показать, что ответ на этот вопрос напрямую связан с трансакционными издержками. За выдающиеся фундаментальные результаты в этой области Р. Коуз был удостоен Нобелевской премии в области экономики. Закономерность, обнаруженная Р. Коузом, со временем получила в экономической науке название теоремы Коуза. На строгом языке экономики она звучит так [5]: «Если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности, если отвлечься от эффекта дохода». В переводе на обыденный язык эту теорему можно сформулировать так: «Если нам ничего не стоит между собой договориться, то не важно, где чье».

Сформулированная теорема отражает предельный случай, который в реальной экономике не встречается. Равенство трансакционных издержек нулю означало бы невероятные способности людей:

• все всё знают и новое узнают мгновенно и однозначно, все друг друга понимают идеально, то есть даже слова не нужны;
• у всех со всеми всегда согласованы ожидания и интересы, при изменении условий согласование происходит мгновенно, а любое оппортунистическое поведение исключено;
• для каждого товара или ресурса всегда найдется взаимозаменяемый.

Мир с нулевыми трансакционными издержками — это мир без «трения в отношениях», «экономика сверхпроводимости или сверхтекучести». Теорема Коуза — это «ноль по Кельвину» в экономике.

Самое интересное начинается тогда, когда трансакционные издержки не равны нулю. Вот тут оказывается, что их величина и структура начинают влиять на перераспределение прав. Р. Коуз наблюдал, как трансакционные издержки влияли на характер сделок. Дальнейшие исследования [5, 7, 8] в области институциональной экономики позволили выявить и объяснить многие закономерности образования разнообразия форм рыночных контрактов и организации компаний.

Теорема позволила Р. Коузу ответить на вопрос: «Почему фирмы вообще существуют и бывают устойчивы продолжительное время?» Ответ оказался связан с трансакционными издержками: «Фирма существует и устойчива, если ее внутрифирменные трансакционные издержки меньше, чем внешние рыночные». Применяя физическую аналогию с трением, можно сказать, что «потоки ресурсов (активов) текут туда, где меньше вязкость (внутреннее трение)». Переводя этот вывод Р. Коуза на обыденный язык предпринимателя, получим следующее утверждение: «Если со мной проще договариваться, то договариваться будут со мной». Если я по отношению к другим умею снижать свои трансакционные издержки, то я получаю преимущества, приводящие к естественному перераспределению прав в мою пользу. Я не отнимаю права у других — они их сами отдают, потому что это выгодно.

Теорема Коуза дает возможность объяснить механизм влияния ИТ на бизнес-результаты через снижение трансакционных издержек. При этом, как было показано в части 1 [1], ИТ становится в один ряд со многими другими факторами, влияющими на трансакционные издержки.

Рычаг трансакции

Чтобы понять, как рождается полезный эффект из снижения трансакционных издержек, воспользуемся нашей механической аналогией с трением. Все используемые человечеством технические механизмы основаны на использовании трения, при этом снижение уровня сил трения является постоянной задачей ученых и инженеров. Если представить, что вдруг однажды силы трения в технических механизмах будет снижены до уровня, близкого к нулю, то станут неэффективными сами механизмы. Например, при приложении внешней силы к оси колеса оно уже не будет катиться, так как в точке контакта с поверхностью (B) оно будет проскальзывать (см. рис.). Колесо будет катиться быстрее тогда, когда момент трения в оси колеса (А) будет действительно сведен к минимуму, а точка контакта колеса с поверхностью (B) будет точкой покоя, в которой трение покоя будет равно внешней приложенной к колесу силе. Для получения полезного механического эффекта, например, преобразования поступательного движения во вращательное, нужно не общее снижение сил трения, а их разность, которая формирует рычаг. Полезный эффект в бизнесе создает не общее снижение уровня трансакционных издержек, а их разность, которую в дальнейшем для краткости будем называть рычагом трансакции. Например, если я обеспечиваю клиенту минимальные трансакционные издержки, то это мое конкурентное преимущество, которое выльется в то, что он придет ко мне. Но если я при этом еще начинаю обсуждать технологию продаж и свои должностные обязанности, то это начинает работать против меня. В этом случае мои внутренние трансакционные издержки должны быть для меня запретительно велики, и у меня даже не должно возникать желания обсуждать технологию продаж и свои должностные обязанности. Устраняя свои внутренние переговоры с высокими трансакционными издержками, я также снижаю общие трансакционные издержки отношений с клиентом. Если каждый раз по любому вопросу мы должны договариваться обо всем с нуля, то это означает, что организации у меня нет. В любой организации должны быть «точки опоры», которые если и меняются, то медленно и предсказуемо. Во всяком случае, в операционной деятельности изменение этих «точек опор» не должно обсуждаться.

Общая логика влияния ИТ на бизнес может быть выражена следующими положениями.

1. ИТ помогают снизить неопределенность, возникающую между участниками бизнеса, что приводит к снижению их трансакционных издержек.
2. Снижение трансакционных издержек должно порождать рычаг. По одним вопросам мы начинаем договариваться быстрее, а по другим «точкам опоры» обсуждение вообще прекращается.
3. Рычаг трансакции приводит к полезному для бизнеса эффекту: происходит перераспределение прав участников. Теорема Коуза гласит, что права перераспределятся в пользу того, у кого будут меньше трансакционные издержки. Перераспределение прав выражается в виде роста дохода или снижению затрат (EVA).

Рассмотрим на частных примерах, как действие ИТ, позволяя создать рычаг трансакции, порождает бизнес-эффект, выражаемый в параметрах дохода или затрат (EVA). В качестве примера предприятия воспользуемся описанным в части 2 машиностроительным заводом, осуществляющим серийное изготовление электродви­гателей.

Внутрифирменные трансакционные издержки

В части 2 было показано, что комплексное внедрение ERP‑системы в масштабах всей производственной цепочки создания ценности «снабжение — запасы — производство — ремонты — сбыт» позволяет повысить ритмичность работы всей этой цепочки. Благодаря глубоким интеграционным связям между своими соответствующими модулями ERP‑система позволяет обеспечить централизованное планирование и контроль движения всех принятых заказов. Это позволяет заказам двигаться по цепочке с максимально возможной скоростью даже в условиях изменений, связанных с колебаниями рынка или графиков работы производственного оборудования. Действия всех участников этой цепочки максимально регламентированы инструкциями:

• исполнители и операторы выполняют в системе рутинные учетные операции;
• диспетчеры планово‑диспетчерского управления (ПДУ) регулярно, например, раз в неделю, запускают в системе процедуру планирования (MRP) и перепланируют графики движение заказов с учетом произошедших изменений;
• продавцы контролируют текущую ситуацию по исполнению заказов и принимают решение о приеме новых заказов;
• снабженцы контролируют плановую потребность в материалах и формируют заказы обеспечения;
• ремонтные службы контролируют плановую загрузку производственного оборудования и осуществляют регламентные работы в период их планового простоя.

ERP‑система, как «центральный мозг» предприятия, позволяет свести к минимуму трансакционные издержки взаимодействия всех, кто участвует в цепочке создания ценности.

Вся цепочка будет работать ритмично (предсказуемо) и создавать предприятию конкурентные преимущества (EVA) только в том случае, если у этой цепочки есть надежные «точки опоры».

• внешняя и внутренняя учетная политика предприятия;
• предсказуемая технология производства, дающая стабильное качество продукции;
• производственные, коммерческие и организационные стандарты предприятия;
• устойчивая организационная структура предприятия;
• устойчивая партнерская сеть поставщиков и ценовая политика;
• наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей ориентиры и критерии планирования;

Конечно, перечисленные «точки опоры» рано или поздно тоже меняются, но цикл их изменений должен быть на порядок больше цикла заказа (период от поступления заказа до отгрузки). В противном случае повышение ритмичности всей цепочки окажется под большим вопросом.

ERP‑система может «зафиксировать» некоторые из этих «точек опоры». Например, внутренняя учетная политика может быть жестко привязана к учетной технологии, когда все первичные данные учитываются только через ERP‑систему. В этом случае ERP‑система организует жесткий учетный конвейер, который нельзя поменять по «прихоти» отдельных участников. Жесткая ERP‑система делает трансакционные издержки таких «прихотей» запретительно большими.

Японцы в рамках производственной философии Кай Дзен [9] научились быстро проводить изменения в своих «точках опоры» и при этом достигать абсолютной ритмичности всей цепочки создания ценности («точно в срок» — работа без запасов). Благодаря организации Кай Дзен (западный вариант — бережливое (lean) производство) им удается поддерживать во всей цепочке создания ценности трансакционные издержки, близкие к нулю. Не случайно центральным понятием культуры Кай Дзен является понятие, очень близкое по своему содержанию к западному понятию «трансакционные издержки». Их понимает и видит любой сотрудник японского предприятия. Постоянно и целенаправленно устраняя их, японцы реализуют философию непрерывного совершенствования — Кай Дзен [9]. Компания «Тойота» убедительно продемонстрировала всему миру, насколько эффективным может быть такой рычаг.

Повышение ритмичности всей цепочки создания ценности сразу отражается на уровне запасов материалов, товаров и незавершенного производства. Прямой бизнес-эффект состоит в том, что в оборот возвращаются временно потерянные для управления активы. ПДУ фактически возвращают себе частично потерянное в хаосе право управления производственными заданиями. Иногда такой возврат права управления сопровождается столкновением интересов ПДУ и начальника цеха, который начал «тихо» получать доход с реализации залежавшихся остатков. В этом случае контроль над запасами — это механизм еще и перераспределения доходов в пользу предприятия. В части 2 [2] более полно рассмотрены эффекты от повышения ритмичности, которые выражаются в повышении дохода и снижения затрат, что, в свою очередь, повышает EVA предприятия.

Рыночные трансакционные издержки

Аналогичный рычаг трансакционных издержек создается и в рыночных (внешних по отношению к фирме) отношениях. Здесь также не последнюю роль опять может играть ИТ. Например, внедрение системы класса «Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)» может обеспечить поддержку рыночного рычага трансакции.

Внедрение CRM‑системы на нашем машиностроительном предприятии по серийному производству электродвигателей обеспечит более полное и простое информационное взаимодействие сотрудников нашего предприятия, прежде всего продавцов, и сотрудников заказчика, прежде всего снабженцев. CRM‑система погружает заказчика (с учетом прав) в наше корпоративное информационное пространство и соз­дает мягкие механизмы его удержания. При этом CRM‑система не ограничивается только информацией об индивидуальной истории наших отношений (как ERP‑система) на уровне заказов, поставок и платежей. Система поддерживает историю отношений на уровне документов и даже личных взаимоотношений сотрудников. По мере продвижения отношений от предконтрактной фазы к контракту, выполнению заказа и послепродажной поддержке, заказчик все глубже погружается в наше корпоративное информационное пространство, минимизируя трансакционные издержки отношений с нами и увеличивая трансакционные издержки ухода от нас.

Начиная с первичных контактов и переговоров и заканчивая послепродажной поддержкой наших электродвигателей, CRM‑система позволяет значительно снизить трансакционные издержки заказчика. Система создает условия для более быстрого принятия решений. На массовом рынке заказчиков и производителей благодаря CRM‑системе наше предприятие может выстраивать индивидуальные отношения с заказчиками. Помимо этого накопленная история отношений дает реальную картину нашего рыночного окружения, тенденции его изменения и возможности совершенствования нашей коммерческой деятельности (развития рычагов трансакций).

Для того чтобы создать рычаг трансакций, нужна «точка опоры». Например, для нашего предприятия это могут быть:

• ритмичность нашей цепочки создания ценности, обеспечивающей высокую дисциплину поставок и гарантированное качество нашей продукции;
• структурированное корпоративное информационное пространство;
• эксплуатационная документация и поясняющие на доступном для заказчика языке материалы по использованию нашей продукции;
• описанные на доступном для заказчика языке технология и условия производства нашей продукции;
• коммерческие и организационные стандарты и технологии предприятия;
• принципы формирования цены;
• развитый бренд;
• устойчивая организационная структура предприятия и ее представление в информационном пространстве;
• наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей заказчику долгосрочные и среднесрочные ориентиры планирования отношений с нами.

Отсутствие или неопределенность «точек опоры», даже при наличии поддерживаемого CRM‑системой информационного пространства, не создает рычага трансакций. Особенно опасна ситуация, когда заказчик погружается в наше информационное пространство, а ритмичность нашего производства не обеспечена. В этом случае он становится соучастником нашего внутреннего хаоса. Эффект от такого внедрения CRM‑системы может быть обратный — потеря клиентов и плохая репутация [10]. Создание действительного рычага трансакции в отношениях с заказчиками приводит к удержанию существующих и привлечению новых заказчиков. Это автоматически оборачивается перераспределением права на доход. Заказчики достаются мне, а не моим конкурентам. Такое перераспределение прав сказывается на росте дохода моего предприятия, а следовательно, и на росте EVA.

Рост влияния ИТ на бизнес

Создание рычага трансакций — искусство бизнеса в огромном разнообразии внутрифирменных и рыночных отношений. Как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не всем удается создать такой рычаг, который может принести серьезные конкурентные преимущества (EVA). Рассмотренные нами примеры создания таких рычагов не носят универсальный характер. Они призваны лишь продемонстрировать действие общих принципов влияния ИТ на бизнес, которые вытекают из результатов, полученных Р. Коузом.

Теорема Р. Коуза позволяет объяснить эмпирические результаты, полученные П. Страссманом [1, 3, 4]: почему рост уровня трансакционных издержек (SG&A) связан с ростом затрат на ИТ? Причина этой связи кроется в способности создания рычага трансакции с помощью ИТ. Чем больше в бизнесе общий уровень трансакционных издержек (SG&A), тем более чувствителен этот бизнес к действию рычагов трансакций, которые создаются ИТ. Это значит, что ценность ИТ для такого бизнеса будет выше, и тратить на ИТ он будет больше.

Многие исследования [3, 4, 5] говорят, что доля трансакционных издержек в общей структуре корпоративных затрат постоянно возрастает. И это не связано с внедрением ИТ. Особенно это характерно для развитых стран. Например, на предприятиях США уже к 2000 году доля трансакционных издержек составляла порядка 30% [4], и рост ее продолжается. Это значит, что будут расти и корпоративные ИТ-бюджеты. В этом случае рост ИТ-бюджетов является объективной реакцией бизнеса на рост трансакционных издержек. Особенно высок уровень трансакционных издержек в бизнесе с высокой добавленной стоимостью: НИОКР, услуги, управление. Поэтому именно этот бизнес будет особенно чувствителен к ИТ и, следовательно, больше от них зависим.

Нематериальные активы как «точки опоры» бизнеса

Как механический рычаг не существует без точки опоры, так и рычаг трансакции не существует без «точек опоры» бизнеса. Что же это за медленно изменяющиеся точки, которые не принято обсуждать в момент выполнения операций? Из перечисленных выше примеров 1 и 2 видно, что «точки опоры» рычагов трансакций — это активы бизнеса, большинство которых являются нематериальными активами. Традиционно очень немногие из этих «точек опор» зафиксированы в бизнесе как активы и, тем более, имеют стоимостную оценку. Например, корпоративный справочник заказчиков с точки зрения бухгалтерии не имеет никакой стоимости, но когда выясняется, что копия этого справочника ушла к конкуренту вместе с уволившимся продавцом, то руководителям компании сразу становится понятна цена, которую они заплатили за эту потерю: половина своего бизнеса. Незащищенные «точки опоры» (нематериальные активы) — источник уязвимости бизнеса. При этом далеко не все такие нематериальные активы можно защитить патентами. Точное понимание источников неопределенности и ключевых «точек опор» своего бизнеса лежит в основе построения эффективной организации и ее экономической безопасности.

ИТ могут создавать «точки опоры» и выступать в роли нематериальных активов. В этом случае они становятся в один ряд со многими другими факторами, влияющими на трансакционные издержки [1]. В рамках данной статьи мы сосредоточились в основном на роли ИТ в создании рычага трансакционных издержек. Тем не менее, видимо, эффективный рычаг может быть создан на базе других факторов и их взаимных сочетаний. Наверное, не случайно рост значения нематериальных активов идет параллельно с общим ростом трансакционных издержек в экономике в целом.

ИТ — катализатор изменений форм организации бизнеса

Бизнес и рынок постоянно изменяются: появляются новые и исчезают старые источники неопределенности. Это происходит как на рынке, например, появление множества новых участников рынка или изменение предпочтений поведения заказчиков; так и внутри фирмы, например, конфликт интересов среди акционеров или появление угрозы ухода ключевых руководителей (специалистов). Подобные изменения приводят к тому, что «точки опоры» деградируют, а рычаги трансакции перестают работать. В этом случае компаниям приходится перестраивать свои нематериальные активы. При этом возможны варианты, когда внутрифирменные трансакции превращаются в рыночные, например, выведение на аутсорсинг своего ИТ-подразделения, или наоборот, например, когда объединяются с партнером или поглощается конкурент. В любом случае при всех изменениях должен будет соблюдаться принцип, вытекающий из теоремы Р. Коуза: выживут лишь те изменения формы организации, которые обеспечивают максимальное снижение трансакционных издержек.

ИТ не просто могут снижать трансакционные издержки, они могут избирательно влиять на те или иные их виды. Поэтому ИТ является сильным катализатором изменения форм организации бизнеса. Однако, как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не все компании способны превратить снижение трансакционных издержек в рычаг, приводящий к росту экономической добавленной стоимости (EVA) и, как следствие, росту информационной продуктивности бизнеса (IP).

Заключение

Описанные в данной работе механизмы влияния ИТ на бизнес-результаты позволяют сформулировать лишь принципы, на которых могут строиться методики оценки эффективности ИТ. У каждой организации свое уникальное сочетание внутрифирменных и рыночных материальных и нематериальных активов, которое складывается в индивидуальную форму организации бизнеса. Систематическое изучение реального разнообразия и закономерностей изменений этих форм — необходимое условие создания методик по выявлению и оценке бизнес-эффекта от использования ИТ.

Проведенный в данной работе анализ показывает, что систематическое изучение механизмов влияния ИТ на бизнес должно базироваться на методологической основе экономической теории трансакционных издержек и тесно сопрягаться со следующими областями:

• анализ механизмов влияния различных классов ИТ на трансакционные издержки бизнеса;
• построение классификации разнообразия форм организации бизнеса;
• управление нематериальными активами бизнеса и их оценка;
• управление контрактами в ИТ и смежными с ними об­­ластях.

Ценность анализа трансакционных издержек в связи с ИТ, похоже, уже «витает в воздухе». Первая книга Service Strategy третьей версии IT Information Library, вышедшая в 2007 году, начинается именно с трансакционных издержек и в соглашениях об уровне услуг (SLA). Хотя авторам так и не удалось на этой основе сформулировать внятных подходов в области ITSM, но «флаг трансакционных издержек в ИТ уже поднят».

Похоже, анализ трансакционных издержек дает возможность создать очень эффективные и сильно действующие средства в области управления организацией. Но именно поэтому систематические исследования в этой области должны иметь серьезную нравственную и этическую основу. Чем сильнее средства, тем жестче должны быть ограничения на их применение. В этом случае крайне опасно превращать найденные сильно действующие средства в «лучшую практику», которая постоянно претендует на универсальность: «Этим пользуются лидеры. Используйте это и вы. Будете первым!»

Бизнес — это не пластилин, из которого можно слепить все, что захочет его владелец. Бизнес — это организм, с которым приходится уживаться даже его создателю. Он живет по своим объективным законам. Знание этих законов должно стать не только основой квалификации, но и этической базой любого профессионала в этой области.

Литература

1. Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 1. Intelligent Enterprise. № 7/2009.
2. Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 2 (продолжение). Intelligent Enterprise. № 8/2009.
3. Strassmann, Paul A. The Squandered Computer — Evaluating the Business Alignment of Information Technologies. Information Economics Press, 1996.
4. Pisello, Thomas, Strassmann, Paul A.  IT Value Chain Management — Maximizing the ROI from IT Investments. The Information Economics Press, 2003.
5. Олейник А. Институциональная экономика. М.: Ин­фра‑М, 2000.
6. Коуз Р. Природа фирмы / Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.
7. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996
8. Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996.
9. Масааки И. Гемба Кай Дзен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
10. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). М.: Добрая книга, 2004.

Благодарности

Автор благодарен слушателям школ MBA/MBI, в которых для ИТ руководителей он ведет курс по этой тематике. Особую благодарность автор выражает слушателям Школы ИТ-менеджмента при АНХ, в диалоге с которыми за 5 лет выработалось и отшлифовалось много идей, формулировок и образов. Также автор выражает свою признательность за множество ценных замечаний, высказанных Александром Шишкиным и Кириллом Скрипкиным.