Работая над темой «коммуникации CIO», мы по традиции решили составить небольшую анкету. Результаты заполнения ее на сайте www.iemag.ru и предлагаются вниманию читателя в виде трех диаграмм. Сразу скажем, что мы не пытались специально сосредоточиться на кризисной тематике. Вопросы, как видно, задаются в контексте сегодняшней ситуации, а под этим, очевидно, каждый ответивший понимал то, что сам считал нужным.

Демократия в сфере ИТ

Прежде чем анализировать конкретные пункты данной мини-анкеты, отметим, что наиболее популярные варианты ответов по всем трем вопросам в целом свидетельствуют об ориентации на более демократичное и творческое развитие ИТ, чем то, которое часто связывают с кризисной ситуацией. Напомним, нередко говорят о том, что только определенное спрямление во взаимоотношениях бизнеса и ИТ, введение более жесткого подчинения ИТ топ-менеджменту, исключение из этих взаимоотношений каких‑либо промежуточных звеньев обеспечат эффективное преодоление сложностей. Не будем, конечно, утверждать, что результаты данной мини-анкеты этот тезис опровергают. Опрос на сайте скорее служит хорошей пищей для анализа, нежели объективно доказывает ту или иную тенденцию. Но тем не менее…

Ответы на первый вопрос (диаграмма 1) показывают, что заметный приоритет имеет попытка оптимально учитывать мнение широких слоев менеджмента компании, определяя политику автоматизации, по сравнению с ориентацией исключительно на потребности ограниченного числа высших ее руководителей. Это довольно примечательный момент, на котором мы кратко остановимся, и именно эту ситуацию мы в дальнейшем будем обсуждать как основную. Дело в том, что идеология продвижения ИТ-решений (и даже не важно, идет речь о внешних поставщиках или о внутренней продаже их бизнесу) в бизнесе со временем изменяется. Учитывая, что структура принятия решений в компаниях становится более сложной и все менее зависимой от авторитарного мнения одного-двух человек (а это естественное следствие зрелости менеджмента), ставка все в большей степени делается на учет коллективного мнения. Тенденция эта наметилась еще задолго до кризиса, и можно предположить, что нынешняя ситуация в этом плане мало что меняет. Другое дело, что явный учет мнения большего числа заинтересованных в автоматизации лиц одновременно требует и некоторых предусловий, и некоторых изменений в политике самой автоматизации.

В качестве предусловий необходимо, прежде всего, чтобы все сотрудники, ИТ-поддержку деятельности которых мы стараемся учесть, могли как сформулировать задачу, так и аргументированно отстаивать ход ее решения. Если же можно действительно говорить об этом, то тогда меняются и движущие силы автоматизации. Иными словами, часто противоречивые толкования работы с одним и тем же информационным ресурсом со стороны разных категорий сотрудников становятся нормальной ситуацией, требующей лишь адекватных методов реакции на нее. Причем отнюдь не силовых, а скорее демократичных.

Допустим, в результате работы с данными аналитической системы выясняется, что продажи некоторых товаров не самого нового поколения в розничной сети растут, в то время как у конкурентов они падают. Менеджера по продажам эта тенденция, скорее всего, радует, как и любой рост продаж, в то время как для специалистов отдела маркетинга она по меньшей мере неоднозначна. А не исключено, что и негативна. Точно так же маркетологи, ориентируясь на анализ запросов заказчиков, могут делать вывод о необходимости производить один продуктовый ряд, а специалисты с производства, опираясь на свою ИТ‑систему, могут вполне доказательно утверждать, что наиболее эффективно процесс можно организовать при выборе другого ряда. А создание предельно подробной системы сбора данных цехового уровня может привести к неоднозначному толкованию собираемой «сырой» информации со стороны специалистов, отвечающих за производственный результат, и профессионалов в области качества.

Следовательно, при рассматриваемом сценарии развития ИТ-поддержки большое значение могут приобретать компромиссные решения. Непривычное следствие их развития заключается, в частности, в том, что активное применение ИТ‑систем может даже существенно и при этом вполне объективно обострить указанные противоречия.

Те акценты, которые CIO может делать в этой ситуации как управленец, думается, весьма очевидны — менеджмент любой компании неоднороден, и если при развитии ИТ действительно искать поддержки в широких слоях данной категории сотрудников, вряд ли удастся устраниться от столкновений интересов разных направлений бизнеса. Ведь эти столкновения не в последнюю очередь могут быть обусловлены анализом одних и тех же корпоративных данных с разных сторон. Соответственно и CIO едва ли может полностью избежать участия в поиске компромиссных вариантов, даже если таковые ищутся исключительно в пространстве бизнес-процессов.

Вторая часть вопроса состоит в том, какие качества CIO должен демонстрировать как руководитель конкретного функционального направления в той ситуации, когда опорой для развития ИТ-решений становится большая часть менеджмента компании, а не один-два человека из числа руководителей самого высокого ранга. Хотя и в данном случае речь скорее идет о технической политике, чем о конкретных ИТ-решениях, поэтому и здесь мы вполне можем говорить об отношениях CIO с коллегами по бизнесу. В данном случае CIO можно рассматривать не только (и, может быть, не столько) как специалиста, способного развернуть на предприятии ту бизнес‑систему, которую высшее руководство в тот или иной момент времени признало наиболее важной стратегически. Хотя за ним по‑прежнему остается и эта функция. Но теперь в более акцентированной форме можно говорить о CIO как об одном из ключевых держателей единого информационного ресурса компании, который в свою очередь можно как‑то обрабатывать, защищать, давать (или не давать) доступ к нему, менять форму его представления и т. д. Кроме того, куда большее значение должна приобретать роль CIO как продавца решения бизнесу, а также как специалиста, держащего в руках технологические инструменты коммуникаций менеджмента между собой, что, думается, особенно важно для крупных и территориально распределенных компаний.

По первому подвопросу, касающемуся роли CIO как владельца информационного ресурса, отошлем читателя к одной из публикаций данного номера (стр. 1), в значительной мере посвященной именно этой теме. Что же касается внутреннего продвижения решений и коммуникаций внутри бизнеса, то здесь самое время обратиться к двум другим вопросам нашей мини-анкеты.

На основе креативных решений

На современном этапе абсолютно лидирующей позицией среди методологических акцентов во взаимодействии с бизнесом, как мы видим, стало формирование креативных решений в сфере внутреннего маркетинга (диаграмма 2). Собственно, мы уже при составлении анкеты считали, что случаи предпочтения первым вариантам ответов на первый и второй вопросы будут связаны между собой. Иными словами, если попытка учесть пожелания всего менеджмента компании будет признана наиболее важной, то и пункт «Формирование креативных решений» будет отмечаться нашими респондентами чаще всего. Так оно и получилось. А предполагали мы так потому, что оптимально угодить информационным потребностям всех слоев бизнес-руководства можно, пожалуй, только в том случае, если начать активную пропаганду ИТ-решений, отличных от чисто транзакционных (например, аналитических, систем корпоративного поиска или управления контентом), или же интеграционных решений, формирующих, по сути, уникальную конфигурацию информационной поддержки для каждого предприятия. А именно в этих случаях, как известно, меньше приходится уповать на какую‑либо стандартную сквозную методологию, ведущую корпоративного пользователя по всем этапам внедрения вплоть до конечного результата.

Вопрос о применении технологических средств внутрикорпоративных коммуникаций также очень важен в рассматриваемой нами ситуации. Хотя бы потому, что, как метко сказано в уже упоминавшемся интервью (стр. 1), он позволяет конструировать своего рода информационный дренаж между бизнес-подразделениями, снимать таким образом накапливающиеся противоречия и к тому же делать это в оптимальной для той или иной ситуации форме. Согласно структуре ответов на нашу анкету (диаграмма 3) ситуация здесь более выровнена, чем в случае двух предыдущих вопросов. В той или иной мере важны все средства коммуникаций. Тем не менее определенное преимущество все же отдается инновационным средствам. Правда, вопрос: каким именно? К сожалению, формат мини-опроса не позволяет дальше классифицировать инновационные механизмы, явно отделяя, скажем, технологии Black Berry от web 2.0. А это, безусловно, полезно было бы сделать. Отметим лишь то, что одним из ключевых преимуществ всех ИТ-направлений, объединенных ныне под единым зонтичным термином web 2.0, является возможность автоматического отбора и рейтингования контента в соответствии с заданными критериями, а также с тем, как его оценивают сами же пользователи. Такие характеристики web 2.0, без сомнения, окажутся весьма полезными именно в ситуации коллективного учета мнений о путях развития ИТ. Тем более что это должно оказаться актуальным опять‑таки для крупных компаний. Там слой менеджмента шире и разнообразнее, и выделять важные компоненты корпоративного контента можно на основе статистических закономерностей, как, собственно, и предполагают базовые принципы web 2.0.