Рассматривая развитие различных направлений корпоративной автоматизации, часто обращаешься к смежным темам, касающимся того, каким образом складывался интерес к каждому из них со стороны бизнеса. В итоге довольно четко вырисовываются две «группы по интересам». Речь, как правило, идет о финансистах с одной стороны и профильных бизнес-менеджерах (к которым часто применяют собирательный термин «коммерсанты») — с другой.

Требования, которые предъявляют к ИТ‑системам представители двух этих групп пользователей, почти всегда существенно различаются, а порой и конфликтуют друг с другом. Информационные системы приходится подстраивать под эти противоположные требования, а деятельность, связанная с такой адаптацией, во многих случаях становится едва ли не основной задачей ИТ-директора.

В сфере аналитических приложений, например, первоначальный интерес наиболее часто (по крайней мере в России) инициируется со стороны финансистов, после чего практическая потребность в информационной поддержке аналитики может распространяться на другие категории менеджеров.

Что же касается управления запасами в самом широком смысле этого слова (от дистрибьюторских складов до транспортной логистики), то автоматизация материальных потоков здесь скорее всего доминировала над ИТ-поддержкой решения финансовых вопросов. Вместе с тем даже материалы вошедших в данный тематический номер статей свидетельствуют о том, что это две связанные проблемы. И чем более развитым становится первое, тем в большей степени требуется его интеграция со вторым.

Разный бизнес — разные задачи

Сначала попытаемся разобраться с тем, какие складываются тенденции в области управления материальными потоками. В качестве одной из ключевых мыслей выделим тезис, прозвучавший в интервью с представителями компании «Молком» (стр. 23). По словам заместителя её генерального директора в последнее время в бизнесе складского оператора все большее место занимает предпродажная подготовка. Как наиболее характерный пример операций, демонстрирующих подобную тенденцию, он привел процесс наклейки этикеток на продукцию косметической фирмы. О важности предпродажной подготовки говорит и управляющий партнер группы компаний «Дивизион» Павел Караулов (стр. 38). Здесь, правда, в большей степени имеется в виду совершенно иной товар и соответственно иные методы его подготовки к продажам: в случае мобильных телефонов большое значение имеет движение самого товара вместе с массой сопроводительной документации, за что собственно и отвечает дистрибьютор. И чем дальше по цепи поставок товар продвигается по направлению к конечному потребителю, тем четче должна вырисовываться ассоциация конкретной модели с привязанными к ней маркетинговыми материалами — инструкциями по продажам, по эксплуатации, по выкладке в торговом зале и пр. В розницу должен поступать полностью готовый комплект.

Важность единой информации

Алла Токарева
Заместитель генерального директора ЗАО «НЦИТ “Интертех”»

Масштабные внедрения в области управления запасами обязательно должны предваряться работами по созданию количественно измеримых и надежных в оценке показателей KPI, классификации товаров и наведению порядка в мастер-данных — нормативно‑справочной информации (НСИ), прежде всего по закупаемым и хранимым на складах материально-техническим ресурсам.

Единые корпоративные справочники и классификаторы материально-технических ресурсов, единые коды, унифицированные наименования, полные технические описания свойств и значений, привязка к ГОСТ, ОСТ и другим нормативным документам, устранение множественного некорректного ведения номенклатурных справочников в различных автоматизированных системах являются основой для автоматизации управления запасами и позволяют в дальнейшем получать ощутимый экономический эффект за счет:

  • использования единого номенклатурного справочника в заявочной компании при закупках материальных ресурсов, автоматизиро­ванного формирования сводных заявок по одноименной номенкла­туре (имеющей одинаковые коды) и получения скидок при размеще­нии у поставщика аккумулированного заказа большого объема;
  • поиска требуемых предприятию ресурсов на собственных складах вместо новой закупки;
  • снижения затрат на формирование корпоративной отчетности благодаря обеспечению сопоставимости данных и повышения их достоверности и корректности;
  • снижения затрат на ведение единого справочника взамен множества локальных путем централизации этого процесса и привлечения к выполнению работ квалифицированных специалистов — экспертов в области НСИ.

В интервью с ИТ-директром группы Danone (стр. 30) речь по сути также идет о своеобразной форме предпродажной подготовки, на сей раз реализованной в форме небезызвестной на западной рынке и пока не слишком популярной у нас концепции Vendor Managed Inventory (VMI). Напомним, что здесь имеется в виду управление запасами продукции в магазинах со стороны поставщика.

Надо заметить, что все три упомянутых (и подробно описанных в последующих материалах) сценария управления запасами при формальной схожести решаемых задач предпродажной подготовки во многом оказываются различны. Другими словами, нами представлены ситуации работы независимого складского оператора, компании-дистрибьютора, фактически берущей на себя роль продвижения конкретной продукции в регионы, и производителя товаров. Тем не менее всё это полноценные примеры профес­сиональной деятельности, связанной с управлением за­пасами.

Рассмотрим эти различия чуть подробнее и ближе к контексту корпоративной автоматизации. В случае независимого складского оператора ключевой становится способность предельно гибко настраивать собственную деятельность на работу с новыми компаниями и новыми товарными группами, фактически создавая различные клоны информационной системы, поддерживающей складской бизнес.

Его конкурентным преимуществом, как следует из материалов данного номера, является не столько способность решать задачи на поле информационных потоков заказчика, сколько наличие проактивных возможностей для поддержки еще не внедренных, но планируемых к эксплуатации бизнес-процессов, методов работы, технологических новинок и проч. применительно к собственной деятельности.

В случае VMI, предусматривающей прямые отношения производителя с розницей без участия дистрибьютора, речь идет о более или менее стабильном ассортименте поставок, и возможность постоянной настройки ИТ‑системы под непрерывно появляющийся новый ассортимент здесь, наверное, не столь важна. А вот степень проникновения в логику управления запасами в контексте бизнес-процессов заказчика (в данном случае — предприятия розничной торговли) весьма существенна. А следовательно, в плане ИТ-поддержки значительную роль играет способность генерировать сложные алгоритмы управления запасами, часто совсем не характерные для автоматизации внутренних бизнес-процессов компании. И при этом на первый план выходит качество вводимого в эксплуатацию решения для того или иного розничного предприятия. Из анализа опубликованных в данном номере материалов нам представляется, что по ряду причин независимый оператор все же может позволить себе отладку бизнес-процесов и информационного решения уже на начальном этапе коммерческого проекта с заказчиком, в то время как качество системы VMI даже в отношении нюансов не должно вызвать вопросов с первого дня эксплуатации. Именно поэтому в данном случае мы выходим на проблему профессионального развития и поддержки ИТ-решения, в том числе с использованием сторонних ресурсов. Отметим также, что для прямого управления розничными запасами со стороны поставщика большое значение имеет информационный интерфейс VMI-решения с ИТ‑системой управления внутренними материальными потоками — закупкой ингредиентов для производства, собственно производстенным процессом, контролем запасов готовой продукции и пр.

Преимущества кросс-докинга

Семен Гайдук
Консультант по решению SAP SCM, Центр экспертизы решений SAP, SAP CIS

Развитие дистрибьюторских сетей в России до недавнего времени шло по экстенсивному сценарию. И вот настал момент, когда во всех ключевых городах уже есть большие склады, а складские издержки представляют внушительную строку в общих расходах компании. Здесь-то и начинают появляться различные специфические сценарии, позволяющие решить задачу. Одним из таких сценариев для склада является кросс-докинг.

Его суть применительно к поставком в региональные склады с цент­ральных проста, но от этого не менее эффективна. Компаниям достаточно нескольких крупных складов. На остальных же целесообразно иметь лишь площадки кросс-докинга (или «склады подскока»), которые в 5—10 раз меньше по площади и персоналу. Эти площадки, как правило, почти не хранят товар (кроме самого ходового), а только перекладывают его из еврофур, пришедших с центральных складов, в «газели» для доставки внутри региона.

В то же время надо понимать, что вариантов кросс-докинга не один и не два. Какой же выбрать? Какие организационные и технические сложности при этом ожидают? Во многом ответы на данные вопросы будут предопределены соответствующими элементами используемой КИС.

Признавая необходимость иметь в программных продуктах сценарии наподобие кросс-докинга или vendor inventory management, заметим, что никаких специальных решений для их реализации не требуется. Современные системы класса SCM просто обязаны содержать в себе такие сценарии и не только реализовывать их операционную часть, но и помогать с планированием товарного запаса в различных узлах логистической сети с учетом изменившихся требований.

У дистрибьютора, в задачи которого входит продвижение однородной по типу продукции (пример — группа компаний «Дивизион»), акценты также оказываются отличными от описанных выше. Ни содержательное проникновение в бизнес партнера, ни повышенная степень проактивной готовности к еще не выставленным, но уже формирующимся требованиям со стороны розницы, здесь, наверное, не стоят в числе самых первых приоритетов. Ведь в данном случае мы имеем франчайзинговую сеть розничных партнеров, которую дистрибьютору скорее нужно удерживать собственными инициативами по повышению эффективности бизнеса, нежели ждать ее непосредственно от франчайзи и независимых контрагентов, занимающихся складской обработкой материальных потоков. Зато на передний план выходит задача оптимизации собственной деятельности. Она в свою очередь базируется на сложных, отчасти противоречивых и обладающих различной динамикой изменения данных о спросе в разных регионах и о возможностях производителя. Следовательно, качество интерфейса информационной системы для решения оперативных и стратегических задач должно быть предельно высоким. А отсюда уже вытекает интерес к сквозному документообороту, к содержательным аспектам применения спецификации XML, к терминальному доступу и к технологии B2B-портала. При этом важны и архитектурные аспекты ИТ-решения. Речь, в частности, идет о централизациии информационных ресурсов, равно как и о централизации логической обработки информации, поступающей в качестве входных данных из множества точек продаж и от производителя.

Общим же для всех видов бизнеса моментом, характерным для развития управления материальными потоками, является, пожалуй, более широкое использование стандартных методологий. VMI именно как методологическая концепция представляет здесь неплохой пример, хотя это, наверное, лишь очередной этап на пути освоения стандартных методов работы, эффективность которых давно подтверждена. Данные методики могут быть в значительной степени уже освоены на российском рынке (такие, как кросс-докинг или ABC-классификация в складской логистике), или же они только закладываются в информационные решения в надежде на готовность к будущим изменениям рынка (скажем, pick by voice, pick by light или RFID в той же складской логистике). Однако адекватной методической работы дальнейшее внедрение этих методов требует уже сейчас и конечно же потребует в будущем.

От материальных потоков к финансовым

Всё, что говорилось до сих пор, по сути лишь иллюстрировало различия в управлении материальными потоками и в акцентах ИТ-поддержки, расставляемых компаниями, чей бизнес в отношении единой проблемы управления запасами может существенно различаться. Однако, как отмечает, например, ИТ-директор дистрибьюторской фирмы «Кофидек Рус» (стр. 34), очень важно, чтобы наряду с автоматизацией товародвижения было автоматизировано и финансовое взаимодействие. Характерно, что в области финансов компании разного профиля также делают разные акценты, которые к тому же зависят от достигнутого уровня ИТ-поддержки в управлении запасами с точки зрения материальных потоков.

Одним, пожалуй, объединяющим для всех моментом является то, что фактически в каждом случае речь идет о необходимости иметь четко тарифицируемый набор услуг, по которому компания работает со своими партнерами. Думается, что особенно рельефно эта потребность ощущается независимыми логистическими операторами.

Тарификация (или складской биллинг) — решение финансовое и далеко не новое. Можно даже сказать, что оно стандартно и весьма хорошо отработано. Но опять‑таки внимательный анализ представленных в номере интервью наводит на мысль о том, что, во‑первых, речь в современных условиях идет о предельной детализации услуг различного спектра (то есть о продвижении сервиса по управлению запасами вглубь), а во‑вторых, как уже было отмечено, о непрерывном совершенствовании линейки сервисов. А это в свою очередь требует постоянного синхронного изменения всей триады «бизнес-процесс — ИТ‑сервис материальных транзакций — ИТ‑сервис тарификации услуг».

Что касается компаний, занимающихся дистрибуцией, то для них данный сервис как раз является необходимым компонентом для решения значимой проблемы контроля себестоимости, осуществляемого на каждом участке цепи поставок, в разрезе каждой артикульной позиции и с возможностью восстановления структуры отнесения затрат в обратной исторической перспективе. О том, каковы сложности и подводные камни в решении данной проблемы, идет речь в материале на стр. 34, а статья на стр. 38 рассказывает, почему ее решение столь важно на нынешнем этапе. Надо признать, что последний материал свидетельствует, что ответственность за продвижение бренда по сути требует от дистрибьютора решения не только логистической задачи (то есть по доставке конкретного товара в конкретное место и время оптимальным способом), но и задачи создания ценности конкретного товара в глазах потребителя. А это в еще большей степени требует интеграции материальных и финансовых потоков в практике автоматизации управления запасами.

При этом тесная интеграция ИТ-поддержки материальных и финансовых потоков может дать импульс к более широкому применению методик использования ключевых показателей (KPI) в практике управления запасами.

Ошибки в планировании запасов дорого обходятся предприятию

Геннадий Мадан
Консультант отдела управленческого консалтинга компании TopS BI, ГК «Систематика»

По данным зарубежных источников, содержание в течение года в качестве запаса единицы продукции стоимостью в один доллар обходится в 15—35 центов. Расчеты отечественных экономистов дают аналогичные результаты: годовые затраты на содержание запасов составляют от 20 до 30 % от их закупочной стоимости. Причем для предприятий машиностроительного сектора с несколькими уровнями переделов значения этого показателя будут гораздо выше.

Несмотря на это, владельцы бизнесов вынуждены создавать запасы, соглашаясь на такие затраты, поскольку отсутствие запасов может привести к значительной потере прибыли.

Вместе с тем эффективное управление запасами — задача нелегкая. Сложности связаны с большим количеством факторов, которые необходимо учитывать при планировании запасов: режим расходования находящихся на складе товаров (включая сезонные изменения), особенности работы поставщиков (в том числе их территориальная удаленность, время исполнения заказа и пр.), особенности производства и транспортировки, пропускная способность складов и их расположение, необходимость и размер страховых запасов и многое другое. При этом трудно не согласиться с мнением Джона Шрайбфедера — мирового авторитета в области управления запасами, — что «…никакое программное обеспечение само по себе не решит проблем управления запасами, встающих перед большинством организаций».