Если говорить о непосредственном влиянии технологий современных телекоммуникаций на бизнес-результат, то тема, связанная с центрами распределения и обработки вызовов (call-центрами), пожалуй, наиболее выигрышна. В данном случае можно выйти на вполне конкретные показатели конкурентоспособности, прибыльности, эффективности и качества работы организации, ограничив рассмотрение вопроса информационной поддержки исключительно телекоммуникациями. Более того, уже достаточно знакомая отечественному пользователю концепция call-центра постоянно и динамично развивается сама по себе, находя все больше точек соприкосновения с другим важнейшим направлением организации современного бизнеса — построением стратегии взаимодействия с клиентами. А поскольку на тему CRM нам предстоит подробно говорить в ближайшем номере Intelligent Enterprise, то здесь можно остановиться чуть подробнее на вопросах развития call-центров.
Немного о рынке
Как отмечает IDC, в середине 90-х годов Web-технологии, безусловно оказавшие существенное влияние на методы организации торговли, начали воздействовать и на привычки клиентов. Благодаря богатым интерактивным возможностям Интернет-сайтов широко стали применяться методики, позволившие клиентам тех или иных компаний самостоятельно решать многие вопросы сервиса. Получение качественных услуг по принципу «обслужи себя сам» по крайней мере в целом ряде ситуаций оказалось вполне возможным и соответствующим степени применения Web-технологий в бизнесе. Как отмечает Forrester Research, в 2002 году 17% клиентов обращались в ведущие мировые компании через Web-сайт, a 63% — посредством телефонного звонка.
С другой стороны, ощутимое смещение акцента в сторону удовлетворения запросов каждого клиента, характерное для бизнеса в последние годы, заставило в определенной мере вернуться к прежней практике личного общения с ним — теперь, однако, на новой технической базе call-центров и в новой бизнес-среде. Здесь имеют значение и всем известная тенденция глобализации бизнеса, и активное развитие модели предоставления ИТ-услуг в режиме аутсорсинга, и изменение методов маркетинга как такового. На все это накладываются технологические инновации в области автоматизации бизнес-процессов.
На вопрос о том, насколько данный комплекс тенденций актуален для российского рынка, думается, частично можно ответить на примере проекта, о котором мы хотим рассказать.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель проекта: Решение: |
Новый call-центр на платформе Cisco
Компании «Директ Стар» (http://www.directstar.ru), предоставляющей услуги call-центров в России и на Украине, необходимо было построить распределенный центр, способный функционировать как единая структура, предоставляющая сервис во всех территориально разнесенных структурных подразделениях фирмы. Кроме того, предъявлялись очень высокие требования к защищенности каналов передачи информации в пределах внутрикорпоративной сети.
Как оказалось, наилучшим образом данные проблемы решились бы в том случае, если бы существующая у заказчика система распределения и обработки вызовов была полностью переведена на платформу IP-телефонии. Даже если не углубляться в детали спецификации Voice over IP (VoIP, или передачи голосовых сообщений посредством их упаковки в IP-пакеты), все равно ясно, что в результате подобной миграции телефонная инфраструктура организации сразу получает те преимущества, которые уже в течение многих лет предоставляет технология электронных взаимодействий на базе протокола IP. На ее основе строится подавляющее большинство современных распределенных сетей, в том числе сетей, способных обеспечивать конфиденциальность передаваемой информации.
На решение поставленной задачи специалистам компании КРОК понадобилось меньше месяца (проект был выполнен в конце 2002 года). Для построения операторского центра на базе IP-телефонии было использовано специализированное программно-аппаратное решение IP Contact Centre компании Cisco. Оно, в свою очередь, заменило собой системы аналоговой телефонии, которые ранее использовались в компании. Вопросы безопасности, в свою очередь, удалось решить на базе концепции виртуальных частных сетей (VPN), опираясь соответственно на технологическое видение этой концепции компанией Cisco Systems.
От телефонного звонка к управлению контактами
Говоря о решении основных проектных задач, нельзя не затронуть тему, связанную с одной явной и существенной тенденцией в развитии call-центров в общемировом масштабе. Сейчас подобные структуры все чаше называют контакт-центрами (Contact Centre), и это отнюдь не терминологическая путаница. Высокий уровень конкуренции в сфере предоставления услуг, необходимость унификации и быстрой адаптации процессов взаимоотношений с клиентами, а также стратегическая фокусировка на проблемах заказчика, характерная для современного бизнеса в целом, вынуждают компании “выжимать” как из компьютерных, так и из коммуникационных технологий весь потенциал, способный придать дополнительную эффективность автоматизации внешних контактов. Однако, выжимая этот самый эффект, ни в коем случае нельзя забывать о том, что технологии общения с клиентом должны иметь единый технологический базис и по возможности столь же единую, принятую в качестве стандарта методическую основу. На основании усилий поставщиков, стремящихся удовлетворить подобные требования, и сформировалось понятие контакт-центра. По формальному определению, представленному в большинстве источников, контакт-центр потенциально рассчитан на ежедневное общение той или иной компании с десятками и даже сотнями тысяч клиентов по различным информационным каналам (Web, e-mail, факс, пейджер, телефон), в совокупности образующим логически единое коммуникационное пространство. По сути, каждый факт общения оператора с клиентом в данном случае представляет собой не столько телефонный разговор, сколько отдельный сеанс информационного обмена клиента с компанией (или двух компаний между собой).
Естественно, что IP-технологии практически идеальны для организации подобного сервиса. И, следовательно, решение основных задач проекта при помощи продуктов Cisco так или иначе способствовало трансформации call-центра «Директ Стар» в контакт-центр. При этом надо отметить, что возможность подобной трансформации выяснилась вовсе не спонтанно, как побочное следствие технологических инноваций, примененных для решения насущных на сегодняшний день задач. Люди, построившие бизнес «Директ Стар» в России, имплантировали сюда хорошо им знакомую бизнес-модель, характерную для западного рынка, который, как известно, пока опережает отечественный.
Коль скоро подобная миграция в зарубежной литературе обсуждается в тесной ассоциации с трансформацией видения заказчиком своих бизнес-проблем, стоило бы посмотреть, имеют ли место основные из этих проблем в контексте рассматриваемого нами проекта. Подчеркнем сразу же, что компания «Директ Стар», в свою очередь, предоставляет услуги контакт-центра в режиме аутсорсинга другим компаниям, предлагающим и рекламирующим свои услуги на российском рынке.
Чтобы более наглядно представить себе деятельность современного контакт-центра, сошлемся на исследования компании Frost & Sullivan, классифицирующей возможные сферы специализации данных структур по двум признакам (см. врезку). Подчеркнем в этой связи, что деятельность «Директ Стар» по форме предоставляемых услуг сегодня способна охватывать любую из представленных здесь областей, и возможность развивать сервис одновременно в различных направлениях, как считают в компании «Директ Стар», возникла в большой степени благодаря внедрению новой платформы на базе протокола IP.
Классификация услуг контакт-центров
|
Уже в настоящее время введена в эксплуатацию автоматизированная система записи и мониторинга всех переговоров операторов, постоянно пополняются базы данных клиентов тех компаний, которые, в свою очередь, являются заказчиками «Директ Стар». Около двухсот операторов «Директ Стар», работающих в круглосуточном режиме, могут пользоваться несложными механизмами информационной интеграции. На экране монитора оператор может видеть окна-подсказки (pop screens); информационные потоки, предоставляемые факсимильными, почтовыми и голосовыми сообщениями, могут быть объединены в единый почтовый ящик и интегрированы, к примеру, по принадлежности к истории обращений в организацию конкретного клиента. В результате появляется возможность решать бизнес-задачи, традиционно ассоциируемые с центрами контактов, а не с call-центрами. Например, в нынешней ситуации уже можно говорить о так называемых проактивных возможностях сервиса — иными словами, о возможностях предсказывать структуру обращений клиентов и давать разъяснения по тем или иным вопросам до того, как они возникнут. Следовательно, можно вести диалог с абонентом сall-центра целенаправленно, делая значительно больший акцент на маркетинге товаров тех компаний, которые являются клиентами «Директ Стар», а не на ответах на спонтанно возникающие вопросы.
Кстати, небезызвестная Gartner Group оценивает проактивный сервис как наиболее экономически эффективный способ оказания услуг со стороны контакт-центра (см. таблицу).
Относительная стоимость взаимодействия с клиентом через контакт-центр по разным технологиям (по данным Gartner Group)
| Канал взаимодействия | Фактор относительной стоимости контакта для поставщика сервиса |
| Телефонный разговор | 1 |
| Ответ по электронной почте | 0,4 |
| Самообслуживание через электронный канал | 0,25 |
| Проактивный сервис | 0,15 |
Взаимодействие оператора и клиента с использованием элементов самообслуживания также распространено в практике компании «Директ Стар». По мнению менеджера проектов департамента телекоммуникационных технологий компании КРОК Олега Кравченко, для пользователя услуг «Директ Стар» большое значение имеет возможность описания в системе такого маршрута обработки сообщения, который сам клиент считает для себя наиболее удобным.
Если вести речь о другом результате проекта — создании территориально распределенного центра, то надо вспомнить о том, с чего мы начали, говоря о мировом рынке call-центров. Распределенная структура крупного бизнеса требует адекватной архитектуры информационных систем. Здесь очень важен не только сам факт существования распределенной структуры call-центра, но и способность динамично модифицировать бизнес-процессы организации в соответствии с трансформацией бизнеса ее крупных клиентов (слияниями, поглощениями, коренными изменениями в политике проникновения на те или иные региональные рынки). В данном случае важно, чтобы бизнес-менеджеры «Директ Стар», решая проблемы развития организации в целом, могли действовать методологически обоснованно, в тесной координации с технической командой, отвечающей за эксплуатацию контакт-центра. Не случайно так много внимания в проекте уделялось внедрению программного модуля управления обработкой вызовов Cisco Call Manager и настройке ядра интеллектуальной маршрутизации (Cisco Intelligent Contact Manager — ICM), в ходе которой было создано более 50 возможных сценариев обработки обращений клиентов.
Еще одна важная область деятельности центра сбора и обработки вызовов, строящегося в соответствии с концепцией контакт-центра, — это подготовка персонала. По сути данная проблема связана с упомянутой выше возможностью динамически перестраивать работу центра. Хотя речь в данном случае идет о динамизме управления не территориальной, а скорее функциональной распределенностью центра управления электронными контактами. Ведь то, что именно контакт-центры, располагающие более мощной технологической базой, обладают большими, чем традиционные Call-центры, возможностями завоевания позиций сразу в нескольких секторах рынка, можно считать сегодня бесспорным фактом. Речь в данном случае идет о повышении квалификации сотрудников операторского центра и оптимизации использования их рабочего времени.
Как отмечают специалисты, очень часто входящие звонки поступают в офис оператора преимущественно в утренние часы. В часы спада входящих потоков основная часть сотрудников может переключаться на обслуживание рекламных кампаний своих клиентов, другими словами, на несколько иной вид деятельности, связанный к тому же с исходящим потоком звонков. Для этого персонал компаний, подобных маркетинговому центру «Директ Стар», должен обладать высокой степенью универсализма. Если говорить о технических акцентах рассматриваемого проекта, то, по словам руководителей компании, свой вклад в решение проблемы диверсификации услуг «Директ Стар» внесло в числе прочего и обеспечение мобильности операторов, достигнутой, в свою очередь, благодаря унифицированной конфигурации рабочих мест.
Из практики западных контакт-центров, кстати, известна и другая проблема. В маркетинговых кампаниях крупных клиентов часто случаются всплески и периоды меньшей активности. Вместе с тем операторов контакт-центров трудно нанимать так же, как, к примеру, сезонных рабочих: ведь сегодня — что, кстати, признают и российские специалисты — это достаточно квалифицированные сотрудники, рассчитывающие на постоянный карьерный рост. Каким-то образом решать все эти весьма специфические проблемы, безусловно, необходимо. Уже упоминавшаяся в нашей статье Frost & Sullivan, к примеру, советует операторам, предлагающим услуги контакт-центров в режиме аутсорсинга, по возможности сосредоточить свою компетенцию на вертикальных сегментах предоставляемых ими услуг.
Тем не менее на сегодняшний день в результате введения в эксплуатацию контакт-центра и внедрения технологий и бизнес-процессов, о которых мы говорили выше, компании «Директ Стар» удалось существенно увеличить как клиентскую базу, так и поток заказов, несколько расширить спектр предоставляемых ею услуг и повысить их качество.
На пути к CRM-центру
Стоит обратить внимание, что, говоря о проекте и тенденциях развития операторских центров в современном бизнесе, до сего момента мы практически не касались программных систем, ограничиваясь исключительно сетевыми технологиями корпоративной автоматизации. Несмотря на это, думается, нам удалось явно обозначить прямую связь состояния информатизации компании с рядом стоящих перед ней бизнес-проблем. Упомянутые нами характеристики работы «Директ Стар», такие, как наличие проактивного сервиса, сочетание возможностей распределенной обработки запросов с гибким управлением деятельностью по предоставлению услуг, а главное, возросший потенциал для расширения их количества и качества позволяют говорить об изменении стратегии компании. От управления контактами она неминуемо приходит к необходимости управлять сервисом, предоставляемым ею своим клиентам. Другими словами, компания «Директ Стар», позиционирующая себя на рынке как маркетинговый аутсорсинговый контакт-центр, уже сейчас вынуждена задумываться о следующем этапе — о постепенном придании собственному центру обработки вызовов характеристик так называемого CRM-центра. Подобные преобразования пока относятся к планам на перспективу, хотя и заказчик, и исполнитель проекта, компания КРОК, представляют себе будущее развитие именно в данных терминах. Надо сказать, что на западном рынке речь об аутсорсинговых CRM-центрах (в отличие от реально существующего рынка услуг контакт-центров) пока также идет преимущественно в контексте перспективы. Однако коль скоро проблема создания CRM-центров косвенно имеет отношение к нашему проекту, то скажем несколько слов и о них.
Имплантация в деятельность центра управления контактами уже неплохо апробированных на мировом рынке CRM-методологий позволяет продвинуться еще дальше по пути предоставления интеллектуального сервиса. Если при переходе от схемы call-центра к контакт-центру речь все еще идет о совершенствовании организации и управления контактами, то при использовании технологий CRM в режиме аутсорсинга могут и должны оказываться сугубо маркетинговые услуги. В западной литературе в качестве примеров часто приводятся услуги по продвижению товаров как некоторого набора потребительски связанных единиц (cross-selling) или же кампании, направленные на повышение суммарной корзины, приобретаемой потребителем у того или иного клиента аутсорсингового маркетингового центра (up-selling). Подобный сервис, безусловно, связан с большими интеллектуальными затратами, стоит дороже, а стало быть, более выгоден оператору. Однако вместе с тем возникают и новые задачи.
Прежде всего в данном случае не обойтись без мощного рычага современных корпоративных приложений. По меньшей мере развитый инструмент поддержки аналитических функций здесь просто необходим. Могут остро понадобиться и программные системы, обеспечивающие коллективную работу сотрудников CRM-центра между собой и с представителями клиентов. Нельзя не упомянуть и о более тесной интеграции c классическими управленческими системами, не исключая при этом возможностей оперативного обмена информацией с продуктами подобного класса, установленными у клиентов оператора. В частности, в поисках оптимальной модели для решения бизнес-проблем операторские центры все чаще используют концепцию, в англоязычной литературе называемую co-sourcing. В этом случае необходимая для проведения маркетинговых проектов исходная информация находится как в базах данных оператора, так и в хранилищах информационных систем их клиентов, информационное взаимодействие между которыми строится по строго ориентированной на проект схеме. Важно отметить, что, если верить западным публикациям, наличие защищенных каналов, возможность строить распределенные системы, работать с информацией различного формата, а следовательно, и наличие IP-платформы как единого стандарта для предоставления всех видов услуг играет в данном случае более ключевую роль, чем в случае контакт-центра.
Если внимательно посмотреть (например, на сайте) на предлагаемый сегодня «Директ Стар» набор услуг, то становится ясно, что компании также потребуется развивать как собственные клиентские БД, так и их интеграцию с информационными ресурсами заказчиков.
Думая о перспективах проекта, отчетливо отдает себе в этом отчет и интегратор — компания КРОК. «В дальнейшем компания «Директ Стар» должна будет не только поддерживать базу данных контактов, но и внедрять у себя программные технологии, реализующие многочисленные интеллектуальные механизмы обработки информации. Только так можно брать на себя решение маркетинговых задач клиентов, — говорит Олег Кравченко. — Такие решения нельзя приобрести «под ключ» у крупных вендоров. Точнее, можно, но недостатки этого подхода выявляются на том этапе, на котором начинается развитие решения». Эти недостатки, как уточняет г-н Кравченко, в большей степени проявляются как раз на том этапе, когда организация переходит от чисто коммуникационных технологий к широкому использованию информационных систем.
Вопрос о том, в руки какого консультанта или интегратора должен перейти проект на данной стадии, не имеет однозначного ответа. Думается, решение вопроса зависит от истории проекта. Ведь, как известно, информационная поддержка клиентоориентированного бизнеса многообразна и находится на стыке многих ИТ-направлений. Говоря о данном проекте, с уверенностью можно сказать одно. Нынешний системный интегратор воспринимает проблему объемно и, по крайней мере, готов оказать качественные услуги по выбору адекватной информационной инфраструктуры проекта, если последний будет развиваться в сторону насыщения мощным корпоративным ПО. «В таком случае необходимо будет более тонко использовать возможности ПО администрирования и сетевой инфраструктуры, учитывать, какие базы данных использует клиент, подробно прорабатывать вопросы аппаратной архитектуры хранилищ и серверов, — говорит Олег Кравченко. — Стратегию решения всех этих вопросов во взаимосвязи можно выбирать по-разному, и для достижения конечного успеха ею должны заниматься профессионалы».
