Проблема назрела и осознана
В 2005 году 43% опрошенных считали, что управление документами и совместная работа у них автоматизированы, а 44% намеревались автоматизировать эту область годом позже. В 2007‑м мы спросили, каков примерный уровень автоматизации данной функциональной области. Средний уровень автоматизации оказался невысок — респонденты оценили его в 34% от максимального, и 67% компаний были намерены заняться этой областью в ближайшие год-два. Причем в 2007 году эта область бизнес-процессов стояла первой по значимости, а, например, планирование и бюджетирование следовали за ней с отрывом почти в 10%.
В исследовании же года нынешнего формулировка вопроса была несколько изменена и звучала так: «Укажите примерный уровень автоматизации бизнес-процессов компании». Совместная работа и документооборот получили честные 2,09 балла по пятибалльной шкале — что очень неплохо совпадает с данными 2007 года. Наименее развитой функциональностью остается работа с проектно-конструкторской документацией (рис. 1), а лучше всего обстоит дело с документацией договорной. При этом 35% респондентов в 2008 году указали, что вся автоматизация в данной сфере выполнена средствами электронной почты и файловых сервисов, а ещё 18,6% — что используют собственную разработку, комплексную или отдельный модуль. То есть более половины компаний собственно еще и не приступали к серьезным работам в этой области.
О чем говорят эти данные? На наш взгляд, это означает, что положение с автоматизацией документооборота и коллективной работы меняется очень медленно — гораздо медленней, чем хотелось бы ИТ-руководителям. Кроме того, похоже, что оценки собственных успехов в этой области становятся более взвешенными и строгими. Однако, похоже, наши респонденты сознают, что заняться этим придется — важность автоматизации этой области оценивается, по данным исследования 2008 года, в среднем в 3,1 балла (лидер — управление финансами с показателем 4,3 балла). При этом, например, компании, ориентированные на завоевание новых географических рынков, считают совместную работу заметно более приоритетной, чем все остальные, и оценивают ее важность в 4 балла.
Полученная в ходе исследования картина дополняется качественными данными. Во-первых, подобно тому как сбор учетных данных в одной базе сам по себе часто дает замечательный эффект и поэтому многие весьма энергично создают хранилища данных, точно так же и объединение документальных ресурсов компании может дать зримый и быстрый результат. Все больше руководителей это понимают, и поэтому задача создания, наполнения и развития электронных архивов получает более высокий, чем раньше, приоритет. С нее, собственно говоря, чаще всего и начинаются проекты по автоматизации коллективной работы (см. интервью Леонида Иванова, CIO ТТК, и проект в «Еврофинанс Моснарбанке», соответственно стр. 22 и 35).
Во-вторых, любые попытки внедрить СЭД приводят к пересмотру и часто к оптимизации бизнес-процессов, а уж к формализации их — наверняка. Хороший пример — проект компании ОЗНА (см. стр. 40). И все больше ИТ-руководителей видит в этом серьезный резерв повышения эффективности.
Наконец, СЭД и средства коллективной работы распространены уже достаточно для того, чтобы на их основе можно было организовать взаимодействие контрагентов, заказчиков и подрядчиков, партнеров по цепочке согласований и утверждений. Такого рода связи долго оставались в области благих намерений, и вот стали появляться реальные примеры («Еврофинанс Моснарбанк», ЖИК г. Казани, см. стр. 35 и 38). Разумеется, основные проблемы здесь по‑прежнему организационные, а не технологические, но принципиальный сдвиг заключается в том, что появилась и удовлетворяется бизнес-потребность в применении подобных подходов.
Средства коллективных инноваций
Галина Данилина, Руководитель подразделения решений ПО IBM Lotus, IBM EE/A
Недавние исследования показывают, что для достижения успеха на рынке компании должны больше внимания уделять инновациям. При этом важно, что источниками инноваций являются сотрудники предприятия, его заказчики и бизнес-партнеры. Одновременно с этим меняется само понятие организации. Например, во всём мире более половины сотрудников работают удаленно от офиса или соединены со своим непосредственным руководителем виртуально. В связи с этим коллективные инновации, способность компании «вытащить» знания своих сотрудников для коллективного использования является одной из основных задач организации, если она ставит цель последующего повышения своей эффективности.Все эти тенденции актуальны и для российских компаний. Поэтому автоматизация коллективной работы становится темой, все чаще обсуждаемой в России.
Коллективное взаимодействие неотрывно связано с вопросами использования мобильных и портальных технологий, Web 2.0 и т. п. Новые технологии, такие как блоги, Wiki, разделяемые закладки, теги, все в большей степени становятся частью коллективного взаимодействия, позволяя объединяться экспертам, быстрее и на более высококачественном уровне находить информацию, оперативнее решать возникающие задачи. Создание единой информационной среды для распределенных групп сотрудников, объединенных, например, одним проектом или направлением бизнеса, позволяет оперативно взаимодействовать небольшим группам экспертов и одновременно создавать «островки» высококачественного контента для будущего использования.
Проблемы ИТ-поддержки совместной работы
В качестве основных проблем при автоматизации совместной работы участники исследования 2008 года назвали недостаток функционала, методологии и интеграции с другими процессами (рис. 2). Причем с этими проблемами сталкивается каждая третья компания. А минимальные трудности они испытывают с поддержкой поставщиков решений.
Любопытно сравнить проблемы тех, кто использует тиражное ПО иностранного производства, и тех, кто применяет «подручные» средства — лишь электронную почту и файловые сервисы. Проблем с надежностью и производительностью не испытывают ни те, ни другие. На недостаток функционала жалуются 32,4% из использующих «подручные» средства и лишь четверть из группы, использующей тиражное ПО. Но при этом недостаточную интеграцию с другими процессами отмечают половина из «тиражной» группы и только 33% из использующих «подручные» средства. А не хватает гибкости и скорости внесения изменений 50% «тиражной» группы и лишь 16% из второй. Так что простое решение — не обязательно худшее, хотя явно видно, что такие решения покрывают меньше функционала.
Задачи групповой работы
Владимир Андреев, Генеральный директор компании DocsVision
Как производители платформы для автоматизации управления документами и бизнес-процессами, ориентированной в основном на достаточно хорошо формализованные процессы, мы всё чаще сталкиваемся с потребностями интеграции в систему функций групповой работы. По результатам анализа обращений можно выделить следующие классы потребностей.1. Возможность управления заданиями, как связанными с различными объектами информационной системы (например, документами), так и создаваемыми без привязки к объекту. Процесс их обработки сводится к маршрутизации заданий различными способами.
2. Связанная с предыдущей задачей потребность уведомления пользователей о различных интересующих их событиях. Здесь на первый план выходит интеграция с разного рода мобильными устройствами, в первую очередь SMS‑сервисами.
3. Организация обсуждений: on-line, при поддержке технологии открытых чатов, аудиоконференций или средств Instant Messenger и традиционных телеконференций. Обсуждения могут также быть связаны с документами, материалами совещания, проектом и его этапами и пр. При этом необходимы унифицированные средства организации обсуждений и доступа к их результатам независимо от типа обсуждения и обсуждаемого объекта.
4. В последнее время все чаще стали возникать потребности по интеграции задач документооборота и организации групповой работы над проектом: функции формирования и контроля исполнения проектных заданий, средства уведомления, создание динамических библиотек документов, связанных с проектами и его этапами, и т.д.
Не хватает инструментов?
Сергей Рыжиков, Генеральный директор компании «1С-Битрикс»
Мы довольно долго изучали ситуацию и обнаружили, что на рынке нет инструментов для полноценного комплексного обеспечения коллективной, групповой проектной работы. Компании пользуются разрозненными средствами, электронной почтой, испытывая при этом сложности с централизацией информации. Поэтому мы начали разработку продукта «1С-Битрикс: Корпоративный портал», который скоро представим.На наш взгляд, наиболее перспективными являются направления, которые позволяют повысить производительность и эффективность работы сотрудников. В первую очередь это инструменты взаимодействия и коммуникации, коллективной работы с документами и эффективный поиск по ним. Сюда же можно отнести средства организации рабочих групп, планирования рабочего времени для конкретного человека и группы в целом. Все это должно находить отражение в некой универсальной единой среде взаимодействия сотрудников организации.
Предпочитаемые типы ПО
Удовлетворены имеющимися у них средствами автоматизации совместной работы и документооборота лишь 16% участников исследования (рис. 3). Это очень немного. Все остальные намерены так или иначе свои решения развивать, причем голоса распределились почти поровну: четверть опрошенных собирается делать это на основе уже используемого ПО, пятая часть намерена добавлять другую систему и еще пятая часть — менять платформу. За динамикой смены предпочтений ИТ-директоров в области автоматизации документооборота мы следим уже третий год, хотя эту область бизнес-процессов называли несколько по‑разному (рис. 4). Динамика показывает явно, что распределение типов применяемого ПО меняется. «Лучшие в своем классе» системы и заказные разработки уступают место комплексным системам автоматизации и особенно отраслевым решениям на их основе. И это вполне ожидаемый эффект. С одной стороны, мы говорили выше об ужесточении требований к подобного рода системам. С другой — за последние годы существенно увеличилось предложение комплексных систем в этом классе, прежде всего стараниями российских разработчиков. Множество новых инструментов буквально обрушилось на желающих автоматизировать взаимодействия внутри компаний. Скорее всего, доля комплексных систем будет расти и дальше и достигнет 70—80% от всех предпочтений.
Однако тут возникает любопытный вопрос: как автоматизировать формальную и неформальную части работы — одним и тем же средством или разными? Мнения на этот счет различаются: в ТТК считают, что лучше использовать разные инструменты, в «Еврофинанс Моснарбанке» — что отлично можно обойтись одним, если средство достаточно гибкое.
Но все эти мнения — лишь крошечный фрагмент могучей волны обсуждений, жарких дискуссий и попыток использовать изначально неформальные, глубоко личные средства общения для корпоративных нужд. По всем поднимаемым нами вопросам устоявшихся мнений пока нет. И чтобы из этой «могучей волны» выкристаллизовались зерна смысла и пользы, потребуется еще много времени.
Многоликая интеграция СЭД
Чем сильнее у компании развиты средства поддержки документооборота и коллективной работы, тем интереснее их интегрировать с другими приложениями. Опыт «Жилищно-инвестиционной компании города Казани» и «Еврофинанс Моснарбанка» демонстрирует, каких нетривиальных результатов можно добиться на этом пути. В целом тенденция интеграции средств коллективной работы, в том числе и СЭД, с другими приложениями становится все заметнее. Об этом мы спросили экспертов из TopS BI и «Апланы».
Елена Головина, Ведущий консультант департамента систем управления документами, компания TopS BI, ГК «Систематика»
Интеграция СЭД с другими приложениями основана на выявлении событий, которые инициируют жизненный цикл документа, т. е. документ может создаваться в одной системе, перетекать в другую, но в итоге он должен быть доставлен туда, где будет востребован для работы. Вне зависимости от того, где формируется документ, он обрабатывается и хранится в СЭД. Можно перечислить интеграционные решения с СЭД, которые реализуются чаще всего в нашей практике.1. Интеграция с системами управления ресурсами предприятия для повышения эффективности использования корпоративной информации и управляемости бизнеса. Например, документ первоначально формируется в модуле закупок ERP‑системы, импортируется в СЭД для дальнейшей обработки, а после утверждения в модуль закупок передаются реквизиты документа.
2. Интеграция с системами управления взаимоотношениями с клиентами, где СЭД является связующим звеном с приложениями, с которыми взаимодействует CRM‑система.
3. Интеграция с корпоративным порталом, где подготовка, согласование, утверждение, обновление, хранение документа реализуются в СЭД, а публикация документа и его использование осуществляются через корпоративный портал.
4. Интеграция с генераторами статистической отчетности для расширения функциональности СЭД в части формирования необходимых видов отчетности по работе с документами.
5. Интеграция с системами ЭЦП для подтверждения подлинности внутренних документов, которые со следующего дня должны вступить в силу.
6. Интеграция с системами потокового ввода для ввода в СЭД большого количества документов.
Нина Галишникова, Руководитель центра компетенции приложений IBM Lotus и систем электронного документооборота, фирма «Аплана»
Нам неоднократно приходилось осуществлять интеграцию между СЭД и «1С: Бухгалтерией» по линии согласования договоров. В компании ТНК-ВР мы реализовали цепочку, в которой изначально создаются договора при помощи «1С», а затем они передаются в СЭД для дальнейшей работы. Впоследствии данные о статусе, о номере договора и дате подписания возвращаются в «1С».В компаниях с проектной организацией работ часто приходится интегрировать приложения для автоматизации процессов предпродажной подготовки, ведения проектов и договоров — например, приложение с веб-интерфейсом на основе IBM Lotus интегрируется с «1С» для работы со счетами и с Microsoft Project для контроля выполнения проектов.
Как правило, в качестве единого целого приходится организовывать работу с электронными архивами. Для компании «Пенсионный КапиталЪ» мы реализуем интеграцию с электронным архивом «Саперион». Для данного заказчика «Саперион» станет единой точкой хранения электронных образов из разных систем, в том числе и из СЭД.
