Программа построения финансовой BI-системы в Альфа-Банке развивается уже несколько лет. За это время проектная команда накопила богатый опыт воплощения идей бизнес-аналитики, успела многое испробовать и «набить шишки». И все же основная тема, которую мы обсудили с куратором проекта, экспертом по банковским MIS (Management Information System) Кириллом Лядовым, касалась возврата инвестиций (ROI) при внедрении Business Intelligence. Ведь один из первых вопросов, требующих ответа, — а стоит ли вообще начинать?
Intelligent Enterprise: Как в банке пришли к осознанию необходимости создания BI-системы?
Кирилл Лядов: Вопрос о том, строить ли полноценную MIS на основе хранилища данных для финансовой аналитики, стоял перед нами много лет, и на каждом этапе жизни банка он решался по-своему.
С одной стороны, отчетность как планируемый результат MIS, конечно, все это время существовала — как обязательная, так и управленческая. Но развитие банковского бизнеса требует расширения и «интеллектуализации» отчетности как инструмента управления. На каждом этапе жизни организации отчетность должна соответствовать уровню развития бизнеса. С годами росла потребность не просто в отчетности, а в глубокой финансовой аналитике.
В итоге когда проект MIS запускался, вопрос состоял не в том, получит ли банк от него дополнительную прибыль, а в том, сможем ли мы достичь стратегических целей, как сделать MIS и BI инструментами, которые позволят отслеживать наше развитие и управлять им. И так как ответ был положительным, руководство банка дало концепции MIS зеленый свет. При этом точную цену интеграции финансовой информации банка, равно как и конкретные выгоды для каждого направления бизнеса, предстояло определить на начальном этапе проекта.
Какие задачи ставились перед проектом? Как вы приоритизировали задачи по составлению отчетности, которых наверняка было немало?..
Мы исходили из того, что финансы — это сердце банка, что логично вытекает из специфики отрасли. Поэтому начали с интеграции финансовой информации, сделали еженедельную отчетность по МСФО, а на ее основе получили обобщенную управленческую информацию по банку. Заказчиком здесь являются финансисты, так как именно им надо ежедневно видеть работу всех направлений бизнеса в целом. И вторым этапом, под конкретные задачи руководителей бизнеса, мы создаем управленческую отчетность. Этот подход позволяет целесообразно и рационально выделять бюджет и правильно стыковать задачи MIS с приоритетами банка. Таким образом, последовательность работ основной команды проекта соответствует приоритетам развития банка.
В то же время если какому-то бизнесу нужно получить свою аналитику быстрее, чем всем остальным, мы вполне можем договориться о выделении отдельной команды в рамках программы MIS. Эта отдельная команда будет работать именно над теми задачами, которые критичны для бизнеса-заказчика. И если для того, чтобы результат был получен в срок, нужно пять человек — будет пять, нужно двадцать — будет двадцать, при условии, что дополнительные инвестиции действительно обоснованны.
Развертывание системы начинается в центральном офисе для наиболее активных и подготовленных аналитиков. Задача следующего шага — охватить регионы. Такая поэтапность позволяет нам оптимизировать немалые инвестиции в средства отчетности.
Как запускался проект? Какие факторы обусловили успех его старта?
Самая первая, очевидная, понятная и очень полезная инициатива — это создание управляющего комитета на уровне правления. При вовлечении в проект высшего руководства очень многие вопросы решаются сами собой, а остальные — гораздо легче, чем обычно. Продвигать проект на уровне правления важно еще и потому, что топ-менеджеры могут во время работы относительно безболезненно для конечного результата перераспределить ресурсы MIS в ходе проекта, исходя из новых приоритетов банка. В частности, по завершении пилотного проекта управляющий комитет принимал решение о выборе следующего бизнеса, приоритетного для MIS. И этот выбор не совпал с первоначальными предположениями, так как изменились экономические приоритеты бизнесов.
Второе — мы исходили из того, что до масштабного внедрения требуется проверить концепцию на пилотном проекте. «Пилот» надо делать быстро, соответственно в его основу мы решили положить готовую интегрированную модель данных. Мы постарались внедрить «полукоробочное» решение при минимальных затратах. Следовательно, в ПО и дорогих консультантов мы инвестиций практически не вкладывали. Наконец, сразу было решено, что новая техническая архитектура должна максимально использовать имеющиеся в банке ресурсы и наработки и централизовать финансовую информацию. Мы используем лучшие в своем классе модель данных, инструментарий расчета и загрузки данных (ETL), отчетности и визуализации.
Поскольку у нас применяется лучший инструментарий и работают квалифицированные ИТ-специалисты, приоритет команды MIS должен сместиться с архитектуры и ПО. Наша основная задача — решить вопросы методические и организационные.
По итогам пилотного проекта я провёл презентацию для управляющего комитета и правления. Это было очень существенно, так как руководителям нужно было убедиться в работоспособности нового решения, чтобы поддержать его развитие.
После успешного проведения «пилота» был запущен один из основных проектов. Мы сразу приняли концепцию, что в основе проекта будет именно представление конечной отчетности — цифр, а не только средств их расчета. Методика расчетов показателей в отчетах определяется внутри проектной команды финансистов на основе МСФО, а не просто конспектируется со слов будущих пользователей. Если же пользователь полагает, что методику управленческой отчетности в сфере его компетенции требуется изменить, он должен привести аргументы, причём более весомые, чем у финансистов.
Отмечу такой важный момент: при подготовке к внедрению большого проекта отчетности надо понимать, что получаемая отчетность наверняка не будет соответствовать текущей. Во-первых, могут использоваться другие методики, во-вторых, могла измениться технология, а в-третьих, люди, задействованные в процессе, также не всегда одни и те же. Поэтому для того, чтобы переход к новой системе отчетности был более плавным, мы организационно интегрировали отчетность, выполняемую старыми средствами, с той, что выполняется новыми, на базе единого хранилища данных. Обе команды стали частью одного подразделения. При этом при создании нового отчета мне каждый раз приходилось решать — в новой системе его делать или в старой. Такой подход позволил в период внедрения MIS удовлетворять изменяющиеся потребности бизнеса. Ведь в растущем банке все время возникают новые потребности в отчетах, а большой интегрированный проект по построению системы отчетности просто не в состоянии за ними угнаться. Таким образом, организационная централизация отчетности также является фактором успеха MIS.
Какой в итоге получилась архитектура системы?
Архитектура явилась продолжением организационной целостности и централизации. В начале проекта я о ней практически не задумывался, потому что мы сразу приняли, я считаю, очень правильный подход: покупаем модель данных вместе с методикой ее расширения и изменения, приобретаем единое средство ETL, создаем единый промежуточный слой хранения данных и инструментарий визуализации.
Если честно, я даже не задумывался, насколько все эти конкретные системы хороши, когда ими владеют специалисты команды и выбор идет из лучших в своем классе решений. Инструментарий — важный вопрос выбора в начале проекта. А при внедрении дело лишь в квалификации команды.
На сегодняшний день можно сказать, что все выбранные средства централизованной архитектуры дают значительный выигрыш во времени и эффективности.
Какие сложности возникли при реализации проекта?
Типичные сложности при создании информационного хранилища — обеспечение необходимого качества данных и производительности. Систему обеспечения качества мы построили из трех частей: финансовый блок определяет, что такое качество данных, бэк-офис дорабатывает свой процесс ввода и контроля данных, а ИТ-подразделение создает и дорабатывает систему под созданные критерии. В такой конфигурации — когда финансовый блок инициирует, а бэк-офис и ИТ-блоки реализуют задачи — система работает. В других конфигурациях работать было затруднительно. При этом обеспечение качества — совершенно четкий операционный процесс, и запустив его в рамках проекта, со временем мы выделили его в отдельную ветвь деятельности банка.
Требования к производительности у нас растут быстрее, чем средства по обеспечению производительности системы, поэтому проблема не потеряла своей актуальности.
С большинством других сложностей нам позволила справиться правильная организация, основанная на создании управляющего комитета и организационной централизации.
Вы упоминали, что расчет возврата инвестиций проводился уже после старта проекта. Расскажите об этом подробнее…
Основной вопрос в том, чтобы при переходе от «пилота» к основному проекту договориться, что же такое возврат инвестиций для данного проекта. Какие выгоды несет MIS?
В первую очередь внедрение системы ведет к повышению эффективности управленческого труда примерно на 15—20%. Именно решения менеджеров и действия персонала создают прибыль банка. Очевидно, что менеджеры окупают свою зарплату. Этот факт и дал нам конкретный показатель, от которого можно отталкиваться в определении экономической выгоды MIS.
Во-вторых, BI обеспечивает нас интегрированной информацией. Если она касается клиентского бизнеса — это дает ещё и прирост доходов от клиентов, потому что, видя соответствующую интегрированную информацию, мы понимаем, какие клиенты эффективны, а какие нет, кому мы продали высокодоходный продукт, по каким тарифам, насколько эти тарифы эффективны. Следовательно, мы рассматриваем MIS и как фактор прироста клиентского бизнеса.
И третье — хотя, конечно не последнее: управление активами-пассивами банка. За счет того, что мы более четко стали управлять балансом, мы снизили расходы, а значит, повысилась наша прибыльность. Вот на базе таких показателей мы и рассчитывали ROI проекта.
Расскажите о планах развития программы…
На данный момент мы обеспечили мониторинг финансовых показателей, создали регулярную отчетность, построили управленческую аналитику для бизнеса.
Следующий этап состоит в том, чтобы напрямую получать доход от информации. А это в первую очередь кросс-продажи на основе аналитического сегментирования розничных клиентов. Именно клиентская аналитика позволяет сделать банк более полезным для клиентов, а клиентов — более доходными для банка.
Мы планируем еще раз провести оценку возврата инвестиций. А кроме того, среди аналитиков и руководителей мы проведем легкую информационную кампанию, чтобы рассказать им, как можно использовать систему, какие существуют отчеты и как ими пользоваться для повышения эффективности бизнеса.
