Включая материал о дефиците ИТ-персонала в номер, посвященный тенденциям развития корпоративных информационных технологий (IE, № 1/2008), мы понимали, что вернуться к этой теме придется еще не раз. Тенденция эта, пожалуй, самая долгосрочная из всех актуальных.

К наиболее значимым для рынка труда последствиям дефицита кадров относится борьба компаний за редкий «штучный» товар — квалифицированных ИТ-специалистов. В кадровом менеджменте центральной проблемой становится удержание ключевых сотрудников. В практике управления мотивацией персонала основное внимание уделяется уже даже не оценке и оптимизации эффективности труда, а формированию установки на длительную работу именно в этой организации. Желая удержать сотрудников, руководители компаний сталкиваются с целым рядом серьезных проблем, и одна из них — гипермобильность персонала.

Причем говорят, что рост этой мобильности происходит не только в силу объективных факторов вроде изменения социальной структуры и рыночного дефицита. Все чаще приходится слышать мнение, что заинтересованные акторы рынка труда, в частности кадровые агентства, сознательно ее культивируют. Вероятно, такие высказывания не лишены смысла: действительно, чем чаще ИТ-специалист меняет работу, тем чаще предприятия ищут новых сотрудников, обращаясь в кадровые агентства, которые, ясное дело, зарабатывают при этом все лучше и лучше. С другой стороны, сами кадровые агентства сейчас сталкиваются с ситуацией, когда выполнять обязательства по подбору и замене персонала становится все труднее. Очень похоже на то, что всем игрокам рынка труда неизбежно придется признать: рынок нуждается пусть в относительной, но стабильности. А для того, чтобы двигаться к стабильности, необходимо разобраться, что же на самом деле происходит с ИТ-персоналом. Кадровые агентства, располагая обширной кандидатской базой и постоянно контактируя с людьми, занятыми поиском работы, имеют очень удобную позицию для проведения разного рода исследований.

Российское представительство Kelly Services уже несколько лет занимается изучением мотивации ИТ-кадров. Первого апреля 2008 года на ITSM-форуме директор отделения Kellу IT Resources Ирина Клюсова представила отчёт по прошлогоднему исследованию «Что мотивирует ИТ-специалистов», с выдержками из которого мы предлагаем познакомиться читателям Intelligent Enterprise.

Анастасия Таршилова

История одного рынка

Востребованность квалифицированных специалистов растет из года в год. Текущую ситуацию вполне можно назвать борьбой работодателей за таланты. За последние десять лет рынок кардинально изменился. Если вспомнить 1998-й и посткризисный период, то это было время, которое смело можно назвать «рынком работодателя»: компаниям было из чего выбирать сотрудников, и никто не слышал о проблеме нехватки персонала. Прошло несколько лет, и с 2004 года мы стали говорить о том, что квалифицированных специалистов не так уж много. Сегодня мы не успеваем набирать необходимое количество людей для того, чтобы эффективно вести проекты. Уход сотрудника из проекта весьма болезнен: просто невозможно быстро найти человека нужной квалификации, который мог бы в полной мере заменить ушедшего. Некоторое время назад мы общались с нашими западными партнерами по поводу стоимости замены сотрудника. Так вот, поиск новых квалифицированных кадров в сорок раз дороже, чем удержание уже работающих. В стоимость замены специалиста входят совокупные издержки поиска, потери, которые несет компания, не имея этого человека на проекте, зарплата, на которую нанимается новый человек, обучение, необходимое в любом случае, и так далее. Сумма, которая получается в итоге, поражает воображение. Возникает желание разобраться, чего хотят наши кадры, почему они уходят и что могло бы заставить их остаться.

В 2004 году, когда проблема нехватки персонала стала очевидна, компания Kelly Services провела первое исследование на эту тему. Последнее исследование датируется октябрем 2007-го. В его ходе было опрошено 3800 человек, около 20% из которых — ИТ-специалисты, в основном из Москвы и Санкт-Петербурга. Возраст респондентов — от 25 до 45 лет. Вопросы были заданы достаточно простые, но результаты получены очень интересные.

Быть HR-брендом

Нынешний рынок труда по праву принадлежит кандидатам. Человек, который работает на одном месте около трех лет, — не гуру, но вполне квалифицированный сотрудник с достаточным профессиональным опытом и профильным образованием; как правило, он имеет на руках два-три предложения от других работодателей. В этот период его «текущий» работодатель наиболее уязвим, так как сотрудник начинает интересоваться тем, что происходит в других компаниях.

Подобное положение вещей и составляет суть «кандидатского рынка». Естественно, это усложняет решение таких задач, как привлечение и удержание персонала. Для того чтобы привлечь кадры, сейчас недостаточно быть просто известной международной или стабильной российской компанией. Надо быть еще и хорошим работодателем. Сейчас очень многие целенаправленно работают над формированием именно HR-бренда. Последние несколько лет проходит конкурс «Лучший HR-бренд года». Все стремятся получить это звание, все хотят, чтобы по рынку шла молва, что «в этой компании неплохо работать».

После того как персонал привлечен, начинает мучить другая головная боль: как его удержать? Это тоже очень сложно: чтобы удержать сотрудника, мало платить ему хорошую заработную плату, его нужно развивать. Поэтому во многих компаниях есть системы развития персонала. Необходимо создавать комфортные условия труда, причем в последнее время работодатели настолько креативны в создании рабочей атмосферы, что это приятно наблюдать. Например, в офисе представительства одной западной ИТ-компании есть детская игровая комната: сотрудники могут привести на работу своих детей, и пока родители заняты трудовой деятельностью, те весело проводят время в игровой.

Многие работодатели наконец пришли к осознанию, что содержание функциональных обязанностей кадров должно быть привлекательным. Между тем работодатели не всегда готовы предоставить новые возможности сотруднику, а сотрудник, как показывает опыт, очень быстро устает от повторяющихся функций. И весьма актуальным с точки зрения удержания персонала остается совершенствование системы вознаграждений.

Искать работу: как?

По исследованиям прошлых лет мы знаем, что люди чаще всего искали работу путем размещения своего резюме в Интернете или прямой рассылки работодателям. Результаты исследования 2007 года дали удивительную картину. Наиболее распространенный вариант ответа — «Меня пригласили» (см. диаграмму 1). Причем у ИТ-специалистов этот вариант встречается чаще, чем у других. А что значит «меня пригласили»? Фактически сотрудник не предпринимал никаких усилий для смены работы. Ему позвонили друзья и сказали, что есть интересная работа; к нему обратились «охотники за головами» или сами работодатели, потому что кто-то внутри компании порекомендовал — мол, есть такой хороший человек. Получается, что специалист, не предпринимая никаких усилий, имеет возможность сменить работу. Человек не ищет работу, работа находит его. На втором месте — информация от друзей и из Интернета. Информация от друзей — это тоже важно, потому что здесь работает имидж работодателя, тот самый HR-бренд.

Следующий вопрос, который мы задавали, звучал так: «Что влияет на принятие предложения?» (диаграмма 2). Мы рассматривали ситуацию, когда человек, может быть, даже не искал работу, но поступило предложение и он решил обратить внимание на новую возможность. Что же подвигло его на этот шаг? Мы полагали, что людям интересна либо зарплата, либо развитие карьеры. Но, как говорит статистика, один из самых значимых факторов — возможность «вертикального продвижения». Для того, чтобы уточнить, что понимается под этим термином, мы задали дополнительные вопросы. Выяснилось, что «вертикальное продвижение» для наших респондентов — это прежде всего изменение, усложнение профессиональных функций. Людям не интересно заниматься однотипными задачами, они хотят расти, совершенствоваться. Этот фактор очень важен, и сотрудники, которые принимают предложение, как правило, уходят от заведомо известных вещей к новым задачам.

Далее — фактор повышения зарплаты. Хотя респонденты ответили, что увеличение зарплаты играет важную роль, мы не считаем это ключевым фактором. По нашим наблюдениям, если ничего не менять, кроме зарплаты, то сотрудник остается заинтересованным в текущей позиции на протяжении трех — шести месяцев. Затем он привыкает к новому уровню дохода, и ему опять хочется чего-то нового, в том числе более сложных задач. Другие факторы не оказывают принципиального влияния, но отражают уже наметившиеся тенденции: персоналу интересно получать образование. Очень ценится, если компания дает какое-то обучение. Есть еще одна любопытная тенденция, которая отличает сферу ИТ, и мы с этим сталкиваемся каждый день при подборе людей, — это изменение графика работы. Появляются такие вещи, как «плавающий» график работы, что сотруднику не обязательно приходить в офис в девять часов утра. В некоторых компаниях есть правило, когда сотрудники должны присутствовать в офисе с 11 до 15. В остальное время они могут работать дома или на проектах. Такая модель не обязательно должна применяться везде и не является единственно правильным решением. Но это интересная «новинка», раньше мы ничего подобного не наблюдали.

Старина Маслоу

Поднимая тему мотивации ИТ-персонала, мы никак не можем оставить в покое Абрахама Маслоу с его пирамидой, в которой, кстати, он вовсе не желал быть похоронен. О «пирамиде Маслоу» сегодня не слышал разве что самый отстающий ученик средней школы. Абрахам Маслоу, которого называют одним из самых оптимистичных психологов ушедшего столетия, родился первого апреля 1908 года. Первая версия его теории мотивации была опубликована в США в 1943 году, а в 1954-м вышла книга «Мотивация и личность». Однако мало кто знает, что впоследствии Маслоу отказался от первого варианта модели мотивации, поскольку она не получила экспериментального подтвержения. Позднее Маслоу продолжил работу над своей концепцией мотивации, но результаты этой работы не слишком известны широкой общественности.

Теория мотивации Маслоу в первоначальном варианте подразделяет базовые потребности человека на пять групп: физиологические, потребности в безопасности, в контактах и любви, в уважении и самоуважении, в самоактуализации. Они образуют иерархию: низшие потребности более насущны, и пока они не закрыты, все силы направляются на их удовлетворение; далее очередь доходит до следующих уровней. Однако вскоре тезис о последовательном порядке удовлетворения потребностей был опровергнут, и Маслоу от него отказался.

Маслоу обнаружил особый тип людей, воплощающих «высшие человеческие характеристики», которых назвал «самоактуализирующимися личностями». Число подобных людей невелико, потому что у большинства не удовлетворены потребности более низких уровней и до самоактуализации дело не доходит. Потом, правда, Маслоу признал, что самоактуализация в той или иной мере доступна всем — даже тем, кто лишен необходимого. Абрахам Маслоу доказал, что человек вовсе не ленив и не своекорыстен, и совсем не обязательно заставлять его работать методом кнута и пряника. Люди будут работать лучше, если создать условия для актуализации и расширения их возможностей. И человечный «просвещенный» менеджмент «по Маслоу» оказался гораздо более эффективным, чем «традиционный».

Анастасия Таршилова

При подготовке статьи использованы материалы журнала Psychologies («Психология»)

Менять работу: стоит ли?

Поводы для смены работы отражают прежде всего демотивирующие факторы. По каким причинам сотрудник скорее всего покинет компанию? Здесь тоже удивительные результаты (диаграмма 3). Наиболее часто встречающийся ответ — низкая оценка результатов работы. Сотрудник считает, что его недооценивают. Далее по частоте появления следуют грубое, неэтичное поведение руководителя и коллег, однотипность функций, и только после этого — условия труда. То есть условия труда по-прежнему играют важную роль, но не ключевую. В целом картина довольно оптимистичная. Если в 2004 году основным мотивирующим фактором были деньги и сотрудники в первую очередь шли в компанию за возможностью заработать, то по данным исследования 2007-го это скорее баланс нескольких составляющих, таких как интересное содержание трудовой деятельности, возможность почувствовать, что компания тебя ценит, ощутить собственный вклад, хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, грамотное руководство. Похоже, в последнее время мы в России вышли на определенный уровень доходов и удовлетворили базовые потребности. Теперь нам хочется чего-то большего. При этом мы выделяем две категории сотрудников: «ориентированные на деньги» и «ориентированные на развитие». Всегда будут люди, для которых фактор оплаты труда стоит на первом месте. Сейчас по нашим наблюдениям большинство компаний старается отслеживать динамику по зарплатам и проводить индексацию. При этом, если рассматривать ситуацию очень приближенно, на одинаковых позициях в двух разных фирмах из одной сферы платят в среднем одинаково. Но прочие показатели сильно разнятся от компании к компании, и это то, что позволяет удерживать персонал.

Еще один эффективный инструмент, которым пользуются руководители компаний для удержания людей, — планирование карьеры. Если раньше об этом говорили вскользь и лишь для определенной категории сотрудников, то сейчас компании все чаще к планированию карьеры приступают в самый первый день прихода человека на работу. С ним проводят «induction» (вводный тренинг), обозначают цели и задачи, рассказывают, как он может развиваться. В процессе работы с каждым сотрудником организуется промежуточное подведение итогов, обсуждение результатов и постановка целей на следующий период. Есть примеры, когда ключевые люди знали о том, какова будет их роль в компании в течение ближайших трех лет. То есть мы говорим даже не о годовом планировании карьеры, а о трехлетнем. Человек знает, на какой позиции будет через год, через два и через три года, что он для этого должен сделать и какая у него будет компенсация за труд. Такое планирование осуществить не просто, кадры, для которых оно делается, очень квалифицированные и дорогие, но в этой ситуации их тяжело будет демотивировать и переманить в другую компанию.

Мы провели также углубленное изучение социального пакета как инструмента удержания сотрудников. Оказалось, что большинством кандидатов социальный пакет сейчас воспринимается как данность и нечто само собой разумеющееся. Тем не менее информация о структуре такого пакета весьма полезна. Что важно в первую очередь для ИТ-сотрудника? Дополнительное медицинское страхование (25%). Остальные составляющие приблизительно равновесны. Но даже если мы сделаем замечательный соцпакет — не факт, что люди не станут уходить. Поэтому, предлагая дополнительные льготы, работодатель должен понимать, какие из них наиболее востребованы.

Время работы

По нашим данным 55% специалистов работают на одном месте от одного до трех лет (диаграмма 4). Стоит отметить, что по западным меркам такая продолжительность службы в одной компании чрезвычайно мала. Но для нас это реальное состояние рынка, которое мы должны понимать и быть готовы к тому, что люди будут уходить, какими бы хорошими работодателями мы ни были. А кроме того, есть и положительная динамика: сегодня на одном месте продолжает работать всё больше людей. Так, по итогам 2007 года 17% респондентов ответили, что работают на текущем месте уже от трех до пяти лет, а 10% — более пяти. То есть около 27% не сменяли место своей работы как минимум в течение трех лет. Это хороший показатель.

И еще одна тенденция: 18% работают в компаниях не больше года. Мы считаем, что она тоже положительная. Здесь мы видим людей с «проектным» складом ума. По-другому — временных сотрудников. Их количество в проектах увеличивается из года в год. Эти люди просто не хотят работать в компании долго. Они мотивированы только на выполнение определенной задачи или на приобретение разнопланового опыта. В эту категорию попадают два типа людей. Во-первых, молодежь, выпускники вузов, которые за короткое время хотят получить максимальный опыт, поработав в разных проектах и в разных компаниях. А вторая категория сейчас только начинает формироваться — это «гуру», уникальные в своей сфере профессионалы. Они могут позволить себе работать по выбору в отдельных проектах для разных заказчиков. В США порядка 70% специалистов очень высокой квалификации именно таким образом и предпочитают работать. Причем они могут работать над проектом, длящимся год-два, потом год отдыхать, потом опять какое-то время работать.

***

Результаты исследования Kelly Services дают массу полезной информации о том, чего хотят ИТ-специалисты, что их притягивает и отталкивает, каким образом их лучше привлекать и надежнее удерживать. С другой стороны ясно: для решения этих задач большинству компаний придется менять свои подходы, причем коренным образом. Все ли к этому готовы? Пойдут ли горы к Магометам? Стоит ли вообще горам двигаться с места? Поживем — увидим и тогда снова поговорим.

У вас товар — у нас купец

Специальный репортаж с кандидатского базара

Хмурое субботнее утро. На центральном базаре уездного городка N сидят несколько смурных мужичков неопределенного возраста и состояния здоровья и торгуют овощами сомнительной зрелости и свежести. Но покупателей совсем нет — взрослое население городка пребывает в тяжелом забытьи после трудовой недели и традиционной пятничной попойки. Наконец появляется пасмурного вида молодой человек, брезгливо разглядывает «товар», сплевывает, чертыхается и уныло плетется к «выходу без покупок». Рынок покупателя, однако… Сотрудникам кадровых агентств, специализирующихся на подборе ИТ-персонала, нравится петь заунывную песню о кандидатском рынке. Дескать, не работодатель выбирает сотрудников, а сотрудники выбирают компанию. Рынок сам по себе предполагает существование продавцов и покупателей, которые вступают в товарно-денежные отношения, вытекающие из необходимости что-то купить и что-то продать. Так называемый рынок труда, в рамках которого специалисты продают свое время, усилия и полезные свойства работодателям за оговоренную цену, все-таки отличается от классической работорговли и, строго говоря, базируется не на товарно-денежных отношениях, а на более древних механизмах натурального обмена. Происходит простой обмен труда, естественной способностью к которому обладает индивид, на денежные знаки и прочие удовольствия, которыми обладает работодатель. Отсюда, казалось бы, можно сделать вывод, что те и другие — «равноправные» субъекты обмена. Процесс обмена неизбежно осложняется ситуациями дисбаланса, когда суммарное число открытых вакансий на рынке не соответствует количеству потенциальных сотрудников необходимой квалификации. Если не хватает вакансий, возникает безработица, негативные последствия которой широко известны. Но если не хватает рабочих рук — это не значит, что наступает рынок кандидата. Рынка кандидата, определяющего размер зарплаты и остальной компенсационный перечень, не может быть хотя бы в силу существования порога рентабельности компаний-работодателей — основных агентов и «гарантов» производства материальных благ общества. Надо сказать, что «хозяевам» рынка труда в России — кандидатам — выбирать приходится не из того, из чего хотелось бы. На сегодняшний день немногие компании готовы предоставить своим сотрудникам конкурентный в общемировом масштабе компенсационный пакет и дать ощущение удовлетворенности от трудовой деятельности. Почему так происходит — тема отдельного разговора. Но в любом случае недовольны все — и работодатели, голодные до кадров, и их потенциальные сотрудники. В общем, нет хозяина и нет порядка на рынке труда. Одно слово — базар.

Анастасия Таршилова