В докладе на CRM-форуме, проведенном AHConferenсes в марте этого года, главный редактор журнала «Маркетинг. Менеджмент» Василий Богданов отозвался о CRM (Customer Relationship Management) примерно как Вольтер о Священной Римской Империи. Не Священная, дескать, не Римская и не Империя. Вообще говоря, исправление имен* — не самое легкое бремя. Поэтому мы будем описывать реальность в терминах, которые диктуют нам жизнь и повестка дня. И признаем термин CRM вполне сносным. Более того — попытаемся вскрыть его социальную обусловленность.

* Концепцию «исправления имен» приписывают китайскому мыслителю Кун-цзы (Конфуцию, 551 — 479 гг. до н. э.). Когда один князь назначил Конфуция управляющим в своем уделе, ученики спросили, с чего он начнет эту деятельность. Мудрец ответил: «Начать надо с исправления имен, которые не соответствуют действительности». «Если имена неправильны, — утверждает Конфуций, — то слова не имеют под собой оснований. Если слова не имеют под собой оснований, то дела не могут осуществляться. Если дела не осуществляются, то ритуал и музыка не процветают. Если ритуал и музыка не процветают, наказания не применяются надлежащим образом. Если наказания не применяются надлежащим образом, народ не знает, как себя вести». Примечательно, что Конфуция очень быстро освободили от должности.

Нет секса — нет денег

Французская комедия «Нет секса — нет денег», вышедшая на экраны в 2007 году, повествует о том, как один бизнесмен, устав от равнодушия погрязшей в шопинге жены-домохозяйки, выставил ей ультиматум: «Нет секса — нет и денег». Что из этого вышло, можно узнать, посмотрев фильм. Для нас важна красиво отраженная в сюжете картины социальная тенденция — стремление управлять отношениями, контролировать их. Внедрять бухгалтерию отношений. При этом утверждать, что управляют человеческими отношениями, могут только безумцы и, пожалуй, некоторые йоги. Возможность управления отношениями сама по себе сомнительна. С другой стороны, хорошо бы понимать причину их возникновения, природу и видеть хотя бы некоторые движущие ими механизмы.

Бизнес — это прежде всего отношения между его субъектами. Только партнеров здесь может быть гораздо больше, чем в личной жизни, и связи с ними чуть разнообразнее. Причем вполне естественно как перебиваться случайными связями, так и стремиться к долговременному партнерству. Последнее уже ближе к так называемой клиенториентированности и ставке на устойчивую лояльность партнеров (клиентов). Правда, клиенториентированность может случиться только на «рынке покупателя», где имеет место разнообразное предложение продуктов и услуг, слегка превышающее спрос. В России до сих пор не так много отраслей, где рынок покупателя возможен в принципе. Это плохо, потому что именно конкурентная среда более всего способствует развитию. Она дает стимулы разбираться, с кем имеешь дело, какие блага приносят тебе отношения с тем или иным партнером (клиентом), чего ждут от тебя и других игроков рынка твои клиенты и партнеры, с кем еще хорошо было бы дружить и каким образом строить совместную жизнь. Собирать информацию, анализировать ее, классифицировать контрагентов, выяснять, какие мероприятия способствуют правильному развитию отношений, регистрировать значимые события, оценивать их влияние… Иначе говоря, внедрять CRM-систему. Но прежде всего — понимать, что без нормальных и регулярных отношений с окружением прибыль может не получиться. В современном мире отношения, похоже, сами собой не складываются. Приходится их моделировать. Каркас модели — распределение ролей.

Скажи, кто твой клиент, и я скажу, чей клиент ты

Взаимосвязи между субъектами бизнеса характеризуются головокружительной многомерностью. Не очень понятно, кто кому является клиентом. Как отмечает руководитель отдела CRM «1C-Рарус» Алексей Кудинов: «Сегодня понятие “клиент” стало восприниматься гораздо шире, чем “тот, кто платит нам деньги за товар или услугу”. В современном бизнесе трудно выделить “чистого” клиента или, например, поставщика. И тому масса примеров. Вчерашние конкуренты объединяют свои усилия в крупных проектах. Поставщики и покупатели становятся партнерами». На мясоперерабатывающем комбинате вам расскажут, что клиентами считают дистрибьюторов, розничные сети и отдельно стоящие магазины. А дистрибьюторы товаров народного потребления считают своими клиентами аккурат производителей этих самых товаров. Некоторые пивоваренные компании дистрибьюторов вообще за клиентов не держат, а предпочитают рассматривать в качестве таковых любителей пива. При этом информация о дистрибьюторах содержится у них в модуле «клиентская база». Кого считать клиентами печатного издания: читателей, рекламодателей или гуру, дающих эксклюзивные интервью, — вопрос гибкости редакционной политики.

По мнению Андрея Сердотецкого, руководителя направления Siebel CRM компании «Инфосистемы Джет», «CRM-систему в общем виде можно рассматривать как систему автоматизации взаимоотношений с контрагентами». Тем не менее контр­агентов все равно приходится классифицировать и «ранжировать», выбирать адекватные способы взаимодействия с ними. Некоторые специалисты утверждают, что на CRM-системе можно построить работу всего предприятия. С другой стороны известны случаи, когда для поддержки взаимодействия с одним «видом» клиентов используются два независимых CRM-решения — бизнес-органайзер и контакт-центр с аналитической «надстройкой». А иногда CRM-систему применяют для решения исключительно внутренних задач управления персоналом: это связано с тем, что CRM как программное обеспечение ориентировано на оперативную поддержку повседневной деятельности. Коммерческий директор компании NAUMEN Вячеслав Кадников обращает внимание, что есть немало примеров использования подобных продуктов в качестве интеллектуальной спам-машины или хранилища отзывов и пожеланий к качеству продукта.

То есть CRM как концепция — это одно, представления о ней как об инструменте для решения текущих бизнес-задач — другое, а программное обеспечение класса CRM, чаще всего в виде некого конструктора без конкретных инструкций по применению, — и вовсе третье.

Цирк уехал, клоуны остались

Когда дымовая завеса теоретизирований рассеивается, приходится лицезреть галерею «готовых» CRM-проектов. Многие из них являют собой то, что у нас называют «крайне нерадостной картиной». Техническое задание в полном объеме не реализовано. CRM-система как принятая в компании совокупность процессов взаимодействия с клиентами утратила былую устойчивость.

Функциональность внедренного софта задействована в повседневной работе слабо. Пользователи дезориентированы. По ощущениям Василия Богданова результаты CRM-проектов в 40 % случаев представляют собой «кладбище денег и людей».

Надо сказать, что спекуляции вокруг неудач CRM-проектов давно стали общим местом.

На самом деле, как справедливо заметил ведущий бизнес-консультант группы компаний Terrasoft Алексей Клочков, процент «провальных» CRM-проектов неизвестен никому. Если критерием успеха автоматизации расчета заработной платы можно считать отсутствие ошибок на выходе, а, допустим, показателем успешности внедрения бухгалтерии — беспроблемную сдачу отчетности, то в случае с CRM всё несколько сложнее. Как подчеркивает эксперт из компании Tops BI Олег Иванов (см. IE, № 6/2008, стр. 41), оценка эффективности проектов сама по себе требует немалых усилий и инвестиций. Применяемые для этого методологии очень непросты. Очевидно, «массовое» изучение результатов CRM-проектов в России проводить никто и не думал. А когда не известно ничего, можно утверждать что угодно. «Оценки подобных проектов, естественно, носят субъективный характер, — говорит руководитель направления CRM-решений Columbus IT Partners Денис Иванов. — Автоматизируемые в рамках таких проектов области (как правило, это в первую очередь продажи и маркетинг, реже сервис и основные производственные подразделения предприятий) часто являются самыми “творческими” и слабо формализованными на предприятии. Система вроде и работает, но пользователи считают, что не так, как они хотели. Отчеты получаются, но не совсем такие, к которым привыкли. Процессы реализованы, но не так, как мы работали раньше, и так далее».

По мнению менеджера по маркетингу центра бизнес-приложений компании «Аплана» Татьяны Даймидзенко, основная проблема реализации CRM-проектов и соответственно оценки их результатов заключается в «…отношении к ним исключительно как к внедрению некого программного обеспечения. В то время как это комплекс управленческих установок и технологий, состоящий из трех основных уровней: на верхнем уровне — бизнес-стратегия с фокусировкой на развитии клиентских активов, на операционном уровне — бизнес-модель с процессами, контрольными показателями и схемами мотивации персонала и только на нижнем уровне — информационная система». Трудно оценивать эффективность проекта, направленного, скажем, на решение частной задачи службы продаж. Важно понимать, насколько органично он вписывается в CRM-видение компании. Вячеслав Кадников считает, что «…отдельно следует рассматривать случаи, когда CRM внедряется в компаниях, которым этот проект на самом деле не нужен. Если назрели какие-либо изменения в клиентской политике, это совсем не значит, что таким изменением должно стать внедрение CRM. Иногда достаточно кадровых перестановок, перестройки каналов продаж, изменений в ценовой политике и т. п. Вместо этого внедряется CRM, и совершенно зря».

Между тем чаще проваливаются как раз революционные CRM-проекты, направленные на решение «сверхзадач». Возможно, «сверхзадачи» попросту не могут решаться в рамках подобных проектов. В качестве причин неудачи эксперты обычно отмечают различные признаки неготовности компании к внедрению системы. Интересно, что некоторые критерии такой готовности, перечисленные, в частности, Алексеем Клочковым, некоторое время назад было принято рекламировать в качестве эффектов от внедрения CRM-систем, например:

  • «хорошая постановка бизнес-процессов в компании, менеджеры активно используют принципы CRM»;
  • «четкие регламенты взаимодействия с клиентами»;
  • «наличие аккумулированной базы информации о кли­ентах»;
  • «сегментация и дифференциация клиентов».

Это в очередной раз иллюстрирует затертый тезис о том, что не внедрение программного обеспечения класса CRM приводит к порядку, а гармоничная CRM-система компании как совокупность процессов и отдельных процедур дает возможность нормально внедрять соответствующий софт. Формирование CRM-системы — это, как правило, длительный многоступенчатый процесс, по продолжительности приблизительно равный сроку пребывания компании на рынке. Внедрение отдельного CRM-продукта — только один из этапов, причем далеко не заключительный.

***

Ресурсы организации условно делятся на внутренние и внешние. Также можно говорить об одушевленных и неодушевленных ресурсах. Одушевленные ресурсы, к которым можно отнести совокупность сотрудников компании и взаимосвязей между ними и контакты с контрагентами (клиентами), естественно, гораздо более сложны в управлении. Клиентов, точнее контакты, взаимоотношения с ними, можно классифицировать как внешние одушевленные ресурсы, управление которыми — сложнейшая во всех смыслах задача. С другой стороны, в бизнесе нет таких ресурсов, которые нельзя было бы оценить, спланировать и учесть. Взаимоотношения с клиентами — не исключение. Иначе это уже не бизнес, а чрезмерно высокое искусство. CRM-системы будут развиваться постольку, поскольку акценты практик управления будут смещаться от воз­действия к взаимодействию, а значит — к взаимоотно­шениям.

Мы попросили экспертов внедренческих компаний дать определение клиент­ориентированности. Анализ ассортимента определений говорит о том, что это понятие скорее из области метафизики, чем из российской бизнес-практики. Тем не менее можно выделить некоторые «ключевые слова»: сервис, долгосрочные отношения, контрагенты.

Алексей Клочков ,
ведущий бизнес-консультант группы компаний Terrasoft:
«Под клиенториентированностью понимается направленность внутренних процессов компании на удовлетворение потребностей клиентов».

Вячеслав Кадников ,
коммерческий директор компании NAUMEN:
«Я бы назвал клиенториентированной ту компанию, которая нацелена на построение долгосрочных отношений со своими контрагентами, причем не только с конечными клиентами, но и с партнерами, дистрибьюторами, агентами и т. д. Необходимо обеспечить качество всей цепочки взаимодействия, которая протягивается от компании к клиенту. Как сохранить отношения с клиентами надолго — как раз тот вопрос, на который и должна в каждой конкретной компании ответить стратегия CRM».

Андрей Сердотецкий ,
руководитель направления Siebel CRM компании «Инфосистемы Джет»:
«Клиенториентированность — это способность компании наиболее адекватно взаимодействовать с контрагентами на протяжении всего цикла работы с ними».

Дмитрий Шехватов ,
коммерческий директор IFS:
«Клиенториентированность — это фактически развитие тезиса о послепродажной поддержке плюс комплексные услуги. То есть “мы доставим, отремонтируем, всегда проконсультируем, никуда не исчезнем, наши сервисные центры есть в каждом регионе, поддержка 24×8” и т. п.».

Денис Иванов ,
руководитель направления CRM-решений Columbus IT Partners:
«Однозначно определить «клиенториентированность порой бывает весьма сложно. На мой взгляд, это философия построения бизнеса компании, при которой любой сотрудник организации чувствует свою личную сопричастность к работе с клиентами. Ведь по сути от работы даже уборщицы в офисе или ночного охранника порой зависит отношение клиента к нашей организации».

Алексей Кудинов,
руководитель отдела CRM «1C-Рарус»:
«Термин “клиенториентированность” отражает сам подход к процессу коммуникации компании с внешним миром — другими фирмами и людьми. Если компания дорожит отношениями с ними и делает все возможное для оптимизации данного процесса, то безусловно ее можно назвать клиент­ориентированной».

CRM «задвоился»

Времена меняются. Когда-то мы готовы были подолгу стоять в очереди, чтобы быть обслуженными злобной продавщицей, и считали это нормой. А сейчас мы не довольны, если веб-сайт интернет-магазина недоступен в течение пяти минут ночью. Качество услуг в сфере торговли неуклонно растет. Клиентам теперь мало просто ознакомиться с характеристиками товара на веб-сайте — они хотят знать, что думают о нем те, кто его уже приобрёл, получать все новости о нем и даже, может быть, участвовать в формировании его качеств и в политике работы продавца. Как все это реализовать? За ответом не нужно далеко ходить — он рядом. Новый век подарил нам технологии Web 2.0.

Web 2.0 — одна из основных сегодняшних тенденций, и понятно, что такие технологии вряд ли где-то могут быть использованы более полно, нежели на «форпосте» взаимоотношений компаний с клиентами — на интернет-портале и в CRM-системе. Небесспорная мода на «Всё 2.0» не обошла стороной и эту область: CRM тоже «задвоился», и теперь целые сообщества, посвященные только этой теме, обсуждают, каким он должен быть — идеальный CRM 2.0. Пока, увы, от идей дело далеко не отошло, потому что действительно наглядных примеров использования таких технологий в деятельности компаний найти не удалось, есть лишь отдельные фрагменты. Однако те, кто уже использует что-то подобное в своих CRM, отмечают не только приток посетителей веб-порталов, но и существенный рост эффективности работы с каждым отдельно взятым клиентом.

Итак, какие же преимущества дает интеграция Web 2.0 в CRM? Как мы уже упоминали, первое — увеличение степени интерактивности взаимодействия с клиентом. Клиент больше не гость, он — член клуба. Сейчас много говорится о повышении лояльности клиента, и добиться этого в условиях, когда все предлагают одинаково хороший сервис, можно лишь сделав его другом, создав эффект участия в жизни компании. Клиенты могут объединяться в группы, создавать клубы любителей, например определенной марки автомобиля, делиться интересными ссылками.

Появляется и более удобная персональная классификация товаров. Благодаря использованию тегов клиент может организовывать такие товарные группы, для которых раньше ему пришлось бы создавать отдельный раздел в «избранном», забрасывать туда ссылки и затем просматривать их по одной. И все это — не на каком-то отдельном далеком веб-сайте, а прямо здесь, на портале компании. Соответственно здесь же, у продавца, остается и вся сопутствующая информация.

Второе, как следствие первого, — расширенная база для анализа клиентов. Отслеживая действия клиента на веб-сайте, компания может более точно определить, что ему нужно, и даже спрогнозировать, в какую сторону будет расти спрос. Элементы BI вообще-то довольно давно используются в электронной коммерции, но теперь, с появлением новых технологий, для анализа появляется гораздо больше данных (отзывы, рейтинг товаров, количество подписавшихся на новостные ленты RSS и прочее).

Наконец, если говорить о сотрудниках самих компаний, то технологии Web 2.0 могут помочь им отказаться от куда менее функциональных, хотя и более привычных средств взаимодействия с клиентом — таких, например, как электронная почта. И это тоже немаловажный результат перехода к полноценной CRM-системе.

Игорь Костылев