CRM-система и клиенториентированная стратегия

Три-четыре года назад CRM была темой номер один во всех дискуссиях и публикациях в ИТ-прессе. Сейчас ажиотаж вокруг CRM-систем прошел, но не потому, что они стали менее актуальны, а просто в связи с тем, что многие компании в России уже их внедрили, так что теперь можно серьезно поговорить о результатах их использования. Отсутствие излишнего шума по отношению к CRM-системам свидетельствует о том, что актуальность и необходимость данной технологии уже не обсуждаются, а сама эта тема из области «надо или не надо?» перешла в область «как это делать?».

Однако вопрос, как делать, больше касается стратегии развития бизнеса, нежели технических моментов, связанных с внедрением CRM как программного продукта. Почему стратегия развития так важна при разработке концепции CRM? Потому, что клиентская политика является основой любого бизнеса, и если в стратегии организации неясно обозначены или не обозначены вовсе приоритеты в области продвижения продукта клиенту, то у внедрения CRM-системы будут большие проблемы и абсолютно непредсказуемый финал. Непонятно будет, какую функциональность внедрять, какой продукт выбрать и вообще что со всем этим делать. Внести ясность в стратегию развития бизнеса, в его клиентскую политику никогда не поздно. На то она и стратегия, чтобы ее можно было дополнять и развивать. И вообще неплохо время от времени обсуждать и актуализировать стратегию предприятия.

Стратегии развития: классификация

Классификация стратегий развития в области клиентских отношений, предложенная в настоящей статье, иллюстрируется деятельностью негосударственных пенсионных фондов в России. Тем не менее характеристики клиентской политики, лежащие в основе данной классификации, универсальны для многих предприятий, представленных на рынке в самых разных отраслях экономики. Эта классификация не претендует на научную детализацию, а скорее отражает общий подход, она может быть модифицирована и применена для любого бизнеса.

К основным видам стратегий развития организаций в области клиентской политики относятся «административная», «маркетинговая», «инвестиционная» (или «продуктовая») и «клиенториентированная».

1. Административная стратегия рассчитана на использование административного ресурса как основного источника развития. В общем она не характерна для рыночной экономики, но у нас в стране пока еще довольно распространена в силу исторических причин. К её приверженцам, как правило, можно отнести так называемые «предприятия одного заказчика» и компании, тесно связанные с госструктурами, живущие за счет госзаказа или его аналогов. Негосударственные пенсионные фонды в большинстве своем выросли из корпоративных пенсионных программ, поэтому административный ресурс долгое время был для них важнейшим. Руководство связанных с фондами организаций призывало, а иногда и заставляло своих сотрудников отчислять средства в пенсионные фонды. Сейчас уже очевидно, что подобная стратегия не может быть долгосрочной. Крупные компании, выступающие клиентами фондов, так или иначе реформируются. Реформы связаны с предоставлением большей свободы входящим в холдинг структурам, что как раз и нивелирует действенность административных методов.

Если говорить о клиентах пенсионных фондов, то административный ресурс позволяет привлечь тех людей, которые подвержены его влиянию. Но эти люди и так одними из первых стали клиентами. Остались те, кто задает вопрос: «А зачем я должен становиться вкладчиком пенсионного фонда, что мне это дает, не обманут ли меня?» И за них сейчас разворачивается нешуточная борьба на рынке. С использованием приемов и механизмов влияния, которые в противоположность административным можно назвать рыночными.

2. Маркетинговая стратегия предполагает широкомасштабные рекламные кампании в прессе, формирование мощных агентских сетей. Она дает очень быстрый и надежный эффект: за счет агрессивных маркетинговых мер можно привлечь немало клиентов. Сейчас в России некоторые крупные пенсионные фонды выбрали именно эту стратегию. Но нужно понимать, что ставка на агрессивный маркетинг в некоторых случаях оборачивается сокрушительными убытками: клиент может покинуть вас так же стремительно, как пришел. Если говорить, к примеру, об обязательном или дополнительном пенсионном страховании, то человеку не составит никакого труда перевести деньги в другой фонд — достаточно написать заявление. Расходы на агрессивный маркетинг могут оказаться даже выше дохода, который фонд заработает вместе с клиентом, если его не удастся удержать на долгий срок.

3. Продуктовой, а для финансовых организаций инвестиционной стратегией в общем случае можно назвать стратегию, направленную на развитие и продвижение рыночно значимых потребительских свойств продукта, который может позиционироваться как «лучшее предложение». Для пенсионного фонда суть такой стратегии заключается в стремлении вложить деньги клиентов в наиболее высокодоходные ценные бумаги или бизнесы. Данной стратегии придерживаются, как правило, небольшие негосударственные пенсионные фонды. Этот подход опирается на очень сильную финансовую мотивацию привлечения: если компания обеспечивает 20—25% годовых, то клиент с радостью принесет деньги в ваш фонд. Однако, как правило, чем более высокую доходность вы можете поддерживать, тем выше риски вложений. Иногда может быть достаточно небольшого сбоя, чтобы потерять и клиентов, и репутацию.

4. Клиенториентированная стратегия — самая непростая с точки зрения ее реализации. Она связана с повышением уровня обслуживания, с установлением партнерских отношений с клиентом. Несмотря на то что многие компании декларируют клиенториентированность, проводить ее в жизнь весьма сложно. Работая в одной фирме, продающей населению автомобили, мы на совете директоров разбирали ситуацию, когда продавец так профессионально «уговорил» клиента купить автомобиль в кредит, что фактически оставил его без средств к существованию. Отказаться от сиюминутной прибыли и представлять интересы не только бизнеса, но и самого клиента не просто, одними декларациями здесь не обойтись. В отличие от предыдущих стратегий клиенториентированная является долгосрочной, но в то же время очень затратной и с «отложенным» эффектом. Лучше всего такая стратегия реализуется небольшими предприятиями, для которых нет иных механизмов привлечения клиентов, кроме как реклама их деятельности самими же клиентами либо компаниями, работающими на корпоративном рынке, где без партнерских отношений вообще трудно строить бизнес. Для крупных фирм, работающих на розничном рынке, клиент­ориентированная стратегия — это единственная возможность стать компанией с многолетней успешной историей.

Таким образом, стратегия взаимоотношений с клиентами имеет три направления, в рамках которых и выбирается вектор развития: либо мы делаем акцент на продвижение бренда на основе активной и даже агрессивной рекламы, либо на улучшение качества продукта и его потребительских свойств, либо на оказание услуг и партнерство с клиентом. В той или иной мере все эти три направления характерны для большинства коммерческих организаций. Возьмем, к примеру, розничный бизнес. Кто-то может свою стратегию строить на массовой рекламе, кто-то — на эксклюзивном качестве товаров, а кто-то делает упор на хорошее обслуживание посетителей. Выбор стратегии — это выбор приоритета из перечисленных выше направлений. Если в стратегии компании просто перечислено всё подряд, тогда непонятно, чем эта компания отличается от других на рынке. Средства на организацию деятельности все равно конечны. В бизнесе не бывает неисчерпаемых ресурсов. В отсутствие стратегического приоритета вы постоянно будете сталкиваться с вопросом, куда направить дополнительные средства — на продвижение бренда, на улучшение продукта или на оказание услуг. Неопределенность даст о себе знать и при внедрении CRM-системы. Какую стратегию выбирать — дело бизнеса: во всех есть плюсы и минусы. Важно понимать, за счет чего вы собираетесь выиграть битву за рынок. Чтобы ответить на поставленный вопрос, имеет смысл разобраться, кто ваш клиент и на каком этапе вы с ним работаете.

Этапы продаж и стратегии развития

Для описания этапов работы с клиентами маркетологи обычно используют модель так называемой «воронки продаж». Суть этой модели состоит в том, что потенциальных клиентов, которых мы стараемся привлечь, очень много, но постепенно круг сужается, и «реальных» клиентов уже становится существенно меньше. Давайте рассмотрим этапы работы с клиентами в несколько ином ракурсе — с точки зрения способов воздействия на них.

У пенсионного фонда, как и у любой другой организации, есть потенциальные клиенты. Есть клиенты, осуществляющие накопления: с ними уже заключен договор, но они могут от нас уйти. А есть те, кто пенсию уже получает, — их конечно же меньше. Такое распределение клиентов и этапов работ с ними универсально для всех предприятий. Если говорить о розничном бизнесе, то у него тоже имеются потенциальные покупатели и клиенты, совершающие покупку. Последние делают это в течение пяти минут, часа или одного дня, что существенно быстрее, чем в пенсионном фонде, где процесс покупки затягивается на десятилетия, но это такой же отдельный этап. И последний этап — когда клиенты остаются с товаром на руках. Каким образом мы пытаемся влиять на клиента на каждом этапе воронки продаж?

Очевидно, что рассмотренные ранее стратегии клиентской политики можно сопоставить с какой-то одной группой клиентов (или с одним этапом работы с ними). Продвижение бренда (маркетинговая стратегия) — это работа с потенциальным клиентом. Улучшение продукта (продуктовая стратегия) — это работа с тем клиентом, который совершает покупку. Клиенториентированная стратегия — работа с клиентом, уже купившим товар, — направлена в область оказания услуг, на клиента, уже совершившего покупку! Это парадоксальный факт, но только клиенты, совершившие покупку, могут стать по-настоящему лояльными, теми, кто вернётся к вам вновь либо станет агентом влияния среди потенциальных клиентов. Это возможно лишь при условии, что вы улучшаете сервис работы с ними, даже если товар уже куплен или услуга оказана. Часто программы лояльности путают с дисконтно-бонусными системами, которые стимулируют вторичные покупки за счет дополнительных скидок. Но такие системы не являются инструментом клиент­ориентированной стратегии, они не приводят к партнерским отношениям, что будет продемонстрировано при первой же возможности, когда конкуренты предложат еще более заманчивые скидки. К базовым законам клиенториентированности относятся:

• персонификация данных — каждый клиент особенный;
• обратная связь с клиентом — вы знаете, что хочет клиент;
• информирование клиента о развитии предприятия — он должен стать сопричастным вашей организации, только тогда он будет партнером;
• постоянное улучшение сервиса — уметь угадать желание клиента.

Когда мы в негосударственном пенсионном фонде «Благосостояние» говорим о клиентах, мы в первую очередь имеем в виду сервис для наших пенсионеров, для тех, кто уже приобрел услугу. Пенсионеры являются основными клиентами пенсионного фонда, проводящего в жизнь клиенториентированную стратегию. «Бизнесменам» это должно резать слух, ведь пенсионер — это человек, который получает деньги из фонда, а не платит. Казалось бы, фонд не должен быть в них особо заинтересован. Однако надо понимать: если пожилой человек, получающий пусть даже небольшую пенсию, столкнется с плохим сервисом и очередями, его мнение о работе фонда сведет на нет любую рекламу. И наоборот, лояльный клиент — самый лучший рекламный агент. Один из убедительных аргументов, который может влиять на потенциального клиента, таков: если вы планируете получать пенсию в собесе, сходите туда и посмотрите, какая будет пенсия и как вас там обслужат. Или вы все-таки хотите получать более достойную пенсию, без очередей, общаясь с людьми, для которых вы VIP-клиент, и не потому, что богатый, а потому что вы — тот, ради которого они и работают. Это очень важно.

Клиенториентированность и ИТ

Выбор клиенториентированной стратегии отражается и на выборе информационных технологий, заложенных в CRM-системах. Персонификация сведений о клиентах соответственно требует организованной базы данных, в которой должна отражаться вся информация, необходимая для установления партнерских отношений с ними, — не только финансовые показатели, но и дата рождения, сведения о семье, предпочтениях и т. п. Обратная связь с клиентами должна осуществляться на основе высокотехнологичного контакт-центра и сбора информации обо всех обращениях клиентов. Информирование клиента о деятельности фонда не должна ограничиваться только требуемой по закону рассылкой писем о начислении дохода, она должна включать в себя данные о работе фонда, о его успехах и даже неудачах, с использованием прессы, адресных рассылок, Интернета. Технологии должны предоставить клиентам доступ к информационным ресурсам фонда, а сотрудникам фонда — обеспечить мониторинг уровня сервиса.

Приведу один пример. К клиентам негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние» помимо физических лиц относятся и корпорации. Мы предлагаем пенсионные продукты, позволяющие компаниям реализовать мотивационные схемы по отношению к своим сотрудникам, снизить текучесть кадров. Причем физическое и юридическое лицо — это не две независимые группы клиентов.

Организация-работодатель реализует свои интересы в области закрепления кадров и одновременно участвует в процессе накопления средств для пенсионного обеспечения как бы «на паях» со своими сотрудниками. Например, ОАО «Российские железные дороги», являющееся одним из крупнейших клиентов фонда «Благосостояние», уже много лет на паритетных условиях принимает участие в софинансировании пенсионных накоплений своих сотрудников. Наличие двух типов клиентов (физических и юридических лиц) требует внедрения разных CRM-систем. И в этом нет ничего страшного, таковы требования бизнеса, а задача информационных технологий — лишь обеспечивать сервис для реализации бизнес-стратегии.

Два года назад нашим фондом была куплена CRM-система Relаvis на базе Lotus Notes. Одна из проблем, которую, к сожалению, пришлось решать уже после приобретения продукта, состояла в выяснении, какие функции этой системы нужны и на какого клиента она рассчитана. После того как мы внесли ясность в клиентскую политику и на уровне стратегии договорились о приоритетах развития в сторону клиенториентированности, стало очевидно, что Relavis — это инструмент для работы прежде всего с юридическими лицами. Для работы же с лицами физическими, количество которых приближается к миллиону, надо создавать контакт-центр — систему с совсем другой функциональностью. Для взаимодействия с юридическими лицами нужен «органайзер» встреч и учет мероприятий, проведенных у клиента, соотнесение их с финансовыми показателями. А для работы с физическими лицами необходимо организовать централизованный сбор информации, ведь пенсионеры обращаются в фонд несколькими способами (приходят, звонят по телефону или пишут письма), и все обращения должны быть зарегистрированы и сведены в единую базу, чтобы можно было их анализировать, оперативно и корректно реагировать на них. И как раз сейчас у нас идёт проект по созданию единого контакт-центра.

В целом клиенториентированная стратегия развития организации предполагает долгую и кропотливую работу по созданию такой информационной системы, которая позволит установить с клиентом по-настоящему партнерские отношения. И CRM-система, и может быть, даже не одна, здесь будет основным инструментом. Но без создания высокотехнологичных инструментов, автоматизирующих взаимоотношения с клиентами, когда их число измеряется сотнями тысяч, реализовать клиенториентированную стратегию невозможно.

Доминанта стратегии — специфика CRM

При подготовке темы номера мы по­просили экспертов из внедренческих компаний выделить специфические характеристики CRM-систем для каждой стратегии в рамках предложенной Борисом Славиным классификации. Однако по мнению многих из них сделать это невозможно.

«CRM для не ориентированного на клиента предприятия — это какое-то новое слово в теории, — удивляется Вячеслав Кадников, коммерческий директор компании NAUMEN. — Хотя, конечно, внедрения CRM-продуктов можно найти в компаниях, исповедующих любую из перечисленных стратегий». Руководитель направления Siebel CRM компании «Инфосистемы Джет» Андрей Сердотецкий считает, что роль CRM-системы определяется прежде всего индустрией, в которой работает заказчик. С этим мнением согласен и руководитель направления CRM-решений Columbus IT Partners Денис Иванов, по словам которого «…особенности функционала, архитектуры или состава пользователей будут скорее зависеть не от стратегии развития, а от специфики бизнеса компании, характера ее территориального представительства, состава, специфики ролей сотрудников, вовлеченных в работу с клиентами». А Дмитрий Шехватов, коммерческий директор IFS, добавляет: «“Агрессивный маркетинг”, “лучшее предложение на рынке” и другие инновационные подходы плохо поддерживаются подобными программами по одной простой причине — все они по-своему уникальны (и обязаны быть такими!) и посему не вписываются в системные, регламентированные процедуры, которые поддерживаются CRM-системами. Не следует искать в CRM-системе “уникальной, прорывной” маркетинговой функциональности. Ее там нет».

Руководитель отдела CRM «1C-Рарус» Алексей Кудинов также полагает, что основные CRM-инструменты для всех перечисленных стратегий будут общими. Однако он обращает внимание, что способы их использования и акценты будут зависеть от выбранной компанией стратегии:

«Административная стратегия. Сложная схема принятия решений и подчиненности субъектов бизнеса должна быть прозрачно отражена в CRM-системе компании. В CRM-системе важно отражать степень влияния на принятие решения контактных лиц.

Маркетинговая стратегия. В случае стратегии агрессивного маркетинга потребуются механизмы для автоматизации массовых коммуникаций с клиентами. Телемаркетинг, опросы, рассылки почтовых отправлений, персональные e-mail-, SMS- и факс-рассылки… Важным инструментом станут и бизнес-процессы, позволяющие организовать последовательность воздействий на клиента с целью продажи и работы с ним в случае отказа.

Продуктовая стратегия. Раз требуется максимально точно и в полном объеме донести суть преимуществ нашего продукта до клиента, то каждый сотрудник компании должен обладать детальной информацией о продукте и о порядке его предоставления клиенту. Надо организовать сбор, анализ и публикацию ответов на наиболее часто задаваемые вопросы клиентов. Во всем этом поможет база знаний CRM-системы.

Клиенториентированная стратегия. CRM клиенториентированной компании должен быть удобен в первую очередь для клиента. Клиенту не надо задумываться, каким способом обратиться в компанию, — она готова принять информацию от него по любым каналам. Расширенная аналитика по клиентам позволяет делать специальные (индивидуальные) предложения. Возможно их участие в процессе продажи товара или оказания услуги, например, через специальный Web-портал».