Концепция управления ожиданиями клиента приобрела силу реального методологического инструмента, после того как возможности удовлетворения спроса на ИТ-поддержку бизнес-процессов стали чрезвычайно гибкими. В первую очередь это коснулось сферы управления ИТ-услугами. Теперь складываются условия и для того, чтобы управлять ожиданиями и при внедрении систем автоматизации бизнес-процессов.
С началом эпохи массового внедрения коммерческих систем несколько лет назад предприятия поняли силу профессиональных инструментов автоматизации бизнеса и вследствие этого начали активно осваивать стандартный методический опыт управления. Процесс практической ассимиляции этого опыта в форме многочисленных стандартизованных методик, терминов, пресловутых "лучших практик" и так далее оказался так или иначе сопряжен с внедрением коммерческих ИС. Личный опыт предыдущей автоматизации (если таковой вообще имелся) был если не забыт, то по крайней мере оставался "до лучших времен" без анализа. Сейчас на очных встречах ИТ-директора в основном пытаются поделиться уникальными для каждого внедрения приемами. Такие приемы стоят, как правило, в стороне от традиционного project management, классических принципов документирования проекта или иных формальных рекомендаций. Ситуация вызвана разными причинами, вовсе не связанными с разочарованием в корпоративных методиках имплементации ИС (хотя и критики в их адрес тоже звучит немало). Заказчик, к примеру, часто стремится расширить рамки проекта внедрения бизнес-систем, в то время как интегратор может оказывать этому известное сопротивление. Сейчас уже ясно, что даже число уникальных унаследованных систем после широкомасштабных ERP-проектов практически никому не удалось сократить до нуля. Все они в конце концов должны образовать столь же уникальное информационное пространство. Бизнес-пользователи, знакомые с лучшей практикой зарубежных внедрений, склонны требовать аналогичных решений и для себя. Они хорошо понимают, что формально сейчас доступны очень много ИТ-услуг, но не всегда считаются при этом с объективными закономерностями развития ИС на своем предприятии. В то же время, ориентируясь на тезис о критичной роли ИТ для бизнеса, бизнес справедливо требует больше гарантий успешности внедрений.
Все это означает, что рынку необходимы разнообразные, надежные и вместе с тем действенные методические приемы прогноза ситуации, которая может сложиться в бизнесе в связи с различными сценариями развития внедряемых систем. Необходима также проактивная подготовка бизнес-пользователей к этим изменениям. Описания таких приемов трудно найти в методологиях, тесно связанных с внедрением той или иной системы.
Думается, что именно возникновение таких проблем заставляет все чаще вспоминать термин "управление ожиданиями заказчика" как в докладах, так и в более приватных разговорах об ИТ-поддержке бизнеса. Характерно, что различные участники ИТ-рынка вкладывают в это словосочетание свой смысл. Среди поставщиков его сейчас чаще всех произносят компании, занимающиеся внедрением на предприятиях процессов управления ИТ-услугами . Дело в том, что идеи, заложенные в ITIL/ITSM, изначально предполагают, во-первых, непрерывную деятельность по улучшению текущей ситуации, во-вторых, четко выраженный сервисный подход к проблемам. Если в методологии есть необходимый инструментарий мониторинга текущих проблем заказчика (incident management), адекватные технологии управления изменениями (change management), и все улучшения основаны на концепции сервисов, которые к тому же могут оцениваться количественно в виде соглашений об уровне сервиса (SLA), пресловутые ожидания заказчика могут быть предсказаны, учтены и реально удовлетворены.
Однако говорить об управлении изменениями (в большинстве случаев в форме реализации вполне устоявшейся на западном рынке концепции Application Change Management - ACM) можно и в применении к бизнес-приложениям. Результаты мониторинга установки многочисленных патчей и выпуска новых релизов приложений должны как можно адекватнее отражать - как влияют изменения, связанные с этим процессом, на точность соответствия полученной "дельты" функционала системы бизнес-целям компании. Не нарушается ли установленный ранее баланс между целями ИТ-функциями и бизнес-целями? Насколько полно могут быть задействованы в практике работы предприятия новые функции системы? Изменение одного модуля ERP-системы может коснуться деталей работы другого, потребовать модифицировать документацию и т. д. Процессы изменений, инициируемые поставщиком или самим заказчиком, должны пройти все три стадии работы системы, от модификации разработчиком через фазу тестирования до режима продуктивной эксплуатации по единой методике. Цель - обеспечить прогноз всех возможных влияний изменения функций на бизнес-процессы компании еще до того, как эти функции окажутся в продуктиве.
Основная же выгода от использования Application Change Management как раз состоит в возможности непрерывного, а главное - технологичного и гарантированно качественного осуществления изменений в работе бизнес-систем. Мониторинг ожиданий пользователя вполне может проходить с помощью универсального инструмента HelpDesk, пригодного для сбора и анализа требований в любой сфере ИТ-поддержки бизнеса. При этом стоит учесть хорошо известный факт, что сервисный подход проникает в технологическую архитектуру некогда монолитных приложений за счет Web-сервисов. Ясно, что идеология эксплуатации и развития ERP-систем становится ближе к идеологии использования куда более гибких инфраструктурных решений, в которых способность удовлетворять ожидания пользователя стала уже реальным конкурентным преимуществом.
В высказываниях и практических инициативах российских CIO тема управления ожиданиями пользователей сейчас звучит постоянно. И из-за трудностей формализации соответствующих требований звучит она, как правило, в неявной форме. CIO надеются на более высокий уровень доверия между интегратором и заказчиком. Они констатируют, что стандартные методики внедрения могут применяться не всегда, и не желают оплачивать лицензии, пока нет полной уверенности в работоспособности решения.
Вместе с тем попытки управлять ожиданиями пользователей имеют место и в реальной практике. Хорошим примером тому служит комплекс неформальных мероприятий, объединенных одной общей целью - пропагандой проекта внутри организации. Эти меры не включают в себя обучение пользователей или группы внедрения. Они могут быть тщательно продуманы, но при этом неформальны и всегда направлены на формирование у всего коллектива компании реальных ожиданий от внедрения той или иной ИС. Мы неоднократно упоминали использование таких методов, рассказывая о российской практике внедрения. Есть все основания предполагать, что они дают реальный эффект. Ожиданиями бизнес-пользователей пытаются также управлять за счет различных приемов оценки работы бизнес-систем до реального внедрения, используя, к примеру, центры компетенции, возможности моделирования ситуации на нерабочих копиях приложений (sandbox). Все эти приемы также становятся популярными на местном рынке.
