Управление изменениями есть процесс, призванный облегчить компаниям тяжелый труд преобразования. Сам по себе он непрост и рискован. Но в тех случаях, когда изменение затрагивает информационные системы, риск возрастает многократно.
Управление изменениями, связанными с ИТ-системами, - самая большая головная боль компаний, внедряющих КИС. Всем уже, наверное, стало понятно, что проект внедрения серьезной КИС, например ERP-системы, - это бизнес-проект, а отнюдь не ИТ-проект. И управление изменениями - пожалуй, самая тяжелая его часть. Марк Вайда, старший вице-президент практики Oracle в Bearing Point, откровенно заявляет, что управление изменениями все еще остается самым большим вызовом, когда дело доходит до строительства ERP-систем для клиентов. Более того, боязнь сложностей при управлении изменениями весьма серьезно тормозит спрос на ERP-системы. Компании по-прежнему боятся ERP-проектов.
В чем причина такой ситуации? В том, что не до конца ясно, кто должен заниматься управлением изменениями. "Гартнер, например, рассуждает об управлении изменениями так, как если бы все были согласны с тем, что это такое и кто это делает", - говорит Датч Холланд, председатель совета директоров компании Holland &Davis. Но ведь в реальности дело обстоит совсем по-другому и специалисты склоняются к тому, что в этой ситуации ИТ-отдел берет на себя очень много. Управление изменениями, затрагивающее новые или уже внедренные информационные системы, обычно представляет собой чрезмерно усложненный процесс, в котором слишком большую роль играет ИТ-отдел. Сегодняшняя практика показывает, что CIO слишком перестраховывается, контролируя управление изменениями, вмешиваясь в решения и, в некоторых случаях, даже беря управление изменениями полностью в свои руки. Да-да, не удивляйтесь, есть компании, где отдел организационного развития находится внутри ИТ-департамента и подчиняется CIO. Это переворачивает все с ног на голову, хвост начинает вилять собакой.
Конечно, делается все из самых благих побуждений. CIO искренне полагает, что находящиеся в его ведении ИТ-системы играют решающую роль как в самих бизнес-процессах, так и в их улучшении. Что никто кроме него не сможет грамотно согласовать изменения в бизнес-процессах и требуемые изменения в поддерживающих их информационных системах. Что если он не будет активно вмешиваться в этот процесс, ИТ-системы останутся от него в стороне, и значит, изменения будут сделаны только на бумаге. Все это подается еще и под соусом модных слов о том, что CIO должен принимать активное участие в деятельности компании, что он должен быть "драйвером" бизнеса и так далее.
Цели благие, но результат плачевный. Управление изменениями - не задача ИТ-отдела. В этом случае на IT-отдел возлагается слишком большая ответственность, которую он не сможет потянуть. Управление изменениями слишком важно, чтобы поручить его CIO. И попытки ИТ-отделов играть большую роль в бизнесе даже несколько смешны. Это не имеет смысла, говорит Холланд, поскольку ИТ - это почти единственное место, где случаются вещи такого рода. Если, например, производитель химической продукции строит новый завод, то еще до заливки бетона для этого завода делается подробные спецификации по оборудованию. И когда завод будет построен, вы не найдете людей, принимавших участие в его строительстве, которые бы учили линейного менеджера, как ему надо управлять своими установками. Менеджер щелкнет выключателем и начнет работу.
