Большинство согласится с тем, что традиционное календарное планирование проектов нуждается в улучшении. Стоит только взглянуть на некоторые из крупнейших проектов, например, денверский аэропорт или тоннель, соединяющий Англию с Францией, которые так и не были закончены в срок и превысили первоначальную стоимость. Давление на руководителей проектов, с тем чтобы они вводили свои проекты вовремя, за последние 10 лет только усиливалось. В этой ситуации традиционный метод календарного планирования проектов стал давать сбои.
Проблемы традиционного планирования
В чем проблема традиционного метода календарного планирования проектов? По сути, он недостаточно хорошо справляется с решением главной задачи, для которой был разработан, - с обузданием неопределенности. Какие идеи по борьбе с неопределенностью лежат в основе традиционного календарного планирования? Они следующие: искусственно растягивать сроки выполнения этапов и подпроектов большого проекта, начинать работу над проектом как можно раньше, составлять график проекта таким образом, чтобы одновременно выполнять несколько задач, а также фокусировать усилия на выполнении этапов работ и подпроектов в договорные сроки. Идеи неплохие, однако при реальном применении на практике у этого подхода стали выясняться существенные недостатки. Вот некоторые из них.
1. Запас времени расхолаживает. Сроки выполнения этапов и задач проекта искусственно увеличиваются, чтобы обеспечить высокую вероятность их завершения. Однако в реальности наблюдается прямо противоположный эффект. Знание того, что в задачи включен такой большой объем "запасного" времени, расхолаживает руководителей проектов, позволяет тратить время впустую, например, тянуть с завершением работы до самого последнего момента (так называемый студенческий синдром). В результате все допустимое время может быть израсходовано в начале выполнения этапа проекта или задачи. Поэтому если потом возникают проблемы, время выполнения опять начинает превышать установленные сроки.
2. Привычка к "многостаночности". Начало работы над проектом как можно раньше, даже если это первоначально не запланировано, - ответ руководителей проектов на пессимистические сценарии развития проекта, когда подразумевается наихудшая ситуация. При этом они очень часто забывают, что пессимистический сценарий оправдан, когда не удается выделить нужное количество сотрудников исключительно под проект. В этом случае оценки предполагают, что члены проектной команды не будут заняты только в одном проекте, - они многостаночники, работающие одновременно в нескольких проектах, переключаясь с одного на другой. Однако в результате раннего старта проекта такая ситуация начинает складываться сама собой вне зависимости от желания руководителя проекта. Раннее вовлечение сотрудников в проект, когда они еще обязаны доводить другие задачи, приводит к тому, что они, привыкнув быть многостаночниками, так и продолжают работать дальше.
3. Соблюдение сроков препятствует ускорению проекта. Когда упор в проектном управлении делается на соблюдение установленных сроков этапов проекта, результат задачи, завершенной заблаговременно, редко бывает заблаговременно принят работником, нуждающимся в этом результате. Таким образом, любое усилие, затраченное на преждевременное окончание работы, пропадает. Заблаговременную передачу одной задачи нельзя использовать для компенсирования опоздания в другой. Что же касается опоздания, то оно всегда передается дальше, и потерянное время нельзя возместить, не урезав объем работ или не увеличив ресурсы, выделенные последующим этапам проекта.
Заметим, что все эти проблемы носят систематический характер и обусловлены именно проектной тактикой, а не психологией той или иной проектной команды. В свете вышеприведенных замечаний неудивительно, что проекты в подавляющем большинстве всегда запаздывают.
Подход критической цепочки
Однако современная наука управления проектами не является чем-то застывшим. Новые идеи рождаются постоянно. Использование традиционного метода календарного планирования проектов привело по мере сбора и обобщения опыта к разработке новых подходов. Примерно на рубеже XX-XXI веков они оформились в подход, получивший название критической цепочки (critical chain). Разница между традиционным календарным планированием и тем, в котором используется подход критической цепочки, заключается именно в умении справиться с неопределенностью.
Для решения проблем календарного планирования проектов метод критической цепочки
справляется с неопределенностью следующим образом:
a) используя средние оценки продолжительности выполнения этапа проекта или задания;
b) планируя ход проекта назад от той даты, когда требуется тот или иной проект;
c) выравнивая управление ресурсами проекта через понятие критической цепочки;
d) используя управление специальными временными буферами для контроля за планом
и буферами ресурсов для защиты всего проекта и его ключевых этапов.
Центральное понятие - это "критическая цепочка" - ключевые задачи и этапы проекта, от выполнения которых зависит окончательная продолжительность проекта. Давайте посмотрим, как работают критическая цепочка и временные буферы. Пусть у нас есть традиционно составленный график проекта. Что нам предлагает сделать с графиком новый подход?
1. Сократить оценки сроков окончания этапов проекта и задач на 50%. Как мы знаем, эти сроки - это нормальные оценки, которые имеют высокую степень вероятности и содержат избыточное допустимое время. Мы урезаем их наполовину, одновременно устанавливая 50%-ную вероятность их достижения. Защитный запас времени из отдельных этапов и заданий мы убираем, чтобы потом агрегировать их и ввести в проект в качестве буферов.
2. Исключить состязания за обладание ресурсами, выравнивая план проекта. Разрешаем конфликты из-за обладания ресурсами в ту или иную сторону. Внутри проекта не должно быть параллельного использования ресурсов. После этого несложно будет идентифицировать критическую цепочку - это длиннейшая цепочка использования ключевых ресурсов проекта.
3. В конце проекта вводим буфер проекта (первоначально 50% от длины критической цепочки), чтобы защитить критическую цепочку от рисков невыполнения сроков (выше, ведь мы пошли на 50%-ный риск незавершения по каждому этапу проекта);
4. Защитить критическую цепочку от возможной недоступности ресурсов с помощью буферов ресурсов. Буферы ресурсов проекта должны быть правильно определены, чтобы гарантировать поступление ресурсов для критической цепочки.
5. Обеспечить ресурсы сроками проведения работ и оценочным временем начала, но никак не датами обязательного окончания работ. Это способствует тому, чтобы ресурсы работали со своими операциями как можно быстрее и передавали свою работу другим сразу по завершении.
6. Начать независимые задачи и этапы как можно позже. Независимыми этапами являются те, которые не имеют предшествующей задачи. Это помогает избежать многозадачного режима работы.
Это только весьма общий рассказ о подходах, которые аккумулируются в методе критической цепочки. В целом специалисты сходятся во мнении, что метод критической цепочки - вероятно, самая важная новая разработка в области календарного планирования проектов за последние 30 лет. Если правильно использовать этот метод, он является чрезвычайно мощным средством достижения более высокой степени предсказуемости и быстроты выполнения проектов. Практика показала, что это эффективное средство защиты проектов от неопределенности и законов Мерфи.
