О создателях индивидуальных ИС. Часть 2. ИТ-службы на предприятиях.

В первой части статьи (см. №15/2006, с. 36) мы начали рассматривать зарубежный опыт использования собственных ИТ-разработчиков на предприятиях некомпьютерных отраслей.
В этой части представлены состояние и тенденции изменения количества и структуры профессий ИТ-специалистов в органах правительств штатов и местного управления США, примеры поведения некомпьютерных компаний-лидеров, ведущих разработки ИС самостоятельно или в ограниченной степени прибегающих к ИТ-аутсорсингу, оценки применения ИТ-аутсорсинга в разных странах, а также вытекающие из проведенного анализа рекомендации.

Евгений Зиндер
Директор аналитического бюро «Группа 24» компании «СЕПТ 2000»,
президент Фонда ФОСТАС. С ним можно связаться
по электронной почте:
ezinder@fostas.ru

Отрасли США «Правительства штатов» и «Местное управление»

Пятьдесят правительств штатов и органы местного управления — крупнейшие наниматели рабочей силы в США. За вычетом работников образования и здравоохранения в них занято около 8 млн. человек. Около 70% из них работает примерно в 87 500 (по данным 2002 года) местных администрациях — органах власти округов, больших городов, специальных районов, поселков и малых городов.

В приложении, разработанном для бюллетеня Министерства труда США ( см. первую часть статьи), содержатся данные о числе работников разных профессий в 2004 году и соответствующий прогноз на 2014 год. Здесь в табл. 1 приведены числовые данные этого приложения и вычисленные на их основе доли и проценты изменения для отраслей «Правительства штатов» (State Government; без работников учебных заведений и госпиталей) и «Местное управление» (Local Government). Выбраны профессии, составляющие основной корпус разработчиков (под номерами с 1 по 7) и служб сопровождения ИС (с 8 по 14). Действуют разобранные в первой части статьи ограничения, наиболее значительное из которых — отсутствие в выборке аналитиков по административным и другим деловым процессам и задачам госуправления («бизнес-аналитиков»). Это объясняется невозможностью выделить именно ту их часть, которая работает в ИТ-службах (некоторое представление об их занятости в разработке ИС можно получить далее из примеров General Electric и J.P. Morgan Chase). По этой причине приведенные числа для разработчиков показывают только часть (хотя и бoльшую) всех занятых разработкой ИС в каждой отрасли.

Таблица 1. Отрасли США «Местное управление» и «Правительства штатов»

Категории занятых (все, одна профессия или групповая категория)		Отрасль "Местное управление"			Отрасль "Правительства штатов" (исключая лечебные и образовательные учреждения)
		Занятые в 2004 г. (чел)	Доля от общего числа занятых в 2004 г. (%)	Изменение числа занятых к 2014 г. (%)	Занятые в 2004 г. (чел)	Доля от общего числа занятых в 2004 г. (%)	Изменение числа занятых к 2014 г. (%)
Все работники, учитываемые как занятые в этой отрасли США		13905503	100	11,36	2386300	100	5,49
1	Computer software engineers, applications	7149	0,05	36,49	6225	0,26	32,14
2	Computer programmers	11313	0,08	-7,62	8835	0,37	-10,19
3	Computer systems analysts	20044	0,14	24,36	20963	0,88	21,11
4	Computer software engineers, systems software	1569	0,01	34,42	1475	0,06	30,1
5	Computer and information systems managers	10406	0,07	18,9	5512	0,23	15,31
6	Network systems and data communications analysts	7832	0,06	57,61	5775	0,24	44,64
7	Computer and information scientictc and reserch					0
8	Computer support specialists	43061	0,31	11,32	8950	0,38	10,11
9	Network and computer systems administrators	20006	0,14	31,88	4662	0,2	25,98
10	Database administrators	5503	0,04	33,84	2039	0,09	24,67
11	Computer hardware engineers	168	0	16,67		0
12	Data entry keyers	16761	0,12	-11,4	9450	0,4	-16,04
13	Computer operators	10061	0,07	-34,34	4399	0,18	-38,78
14	Computer specialists, all other	5469	0,04	12,32	9360	0,39	10,11
Занятые в разработке и эксплуатации ИС		159342	1,15		87645	3,67
Прогноз занятых в разработке и эксплуатации ИС в 2014			1,17			4,87

П р и м е ч а н и е . Как и в первой части статьи, названия специальностей приводятся в оригинальном написании для исключения неоднозначностей перевода.

Из табл. 1 видно, что «вооруженность» собственными внутренними разработчиками в правительствах штатов имеет примерно тот же уровень, что и в отрасли «Генерирование, передача и распределение электроэнергии» (см. первую часть статьи), которая характеризуется достаточно высоким уровнем самообеспечения. Доля разработчиков ИС в этих органах в 2004 году составила 2,04% от всех работников, в 2014 году прогнозируется её рост до 2,31%. При этом деятельность 48 тысяч «собственных» разработчиков в органах управления этого уровня многократно усиливается совместной работой ИТ-департаментов правительств разных штатов, например, в ассоциации NASCIO. Размеры правительств разных штатов различаются весьма сильно, но легко видеть, что среднее число разработчиков ИС в ИТ-службе правительства одного штата составляет около 950 человек.

В органах «Местного управления» доля сотрудников, отнесенных к разработке и эксплуатации ИС, примерно такая же, как в отрасли «Производство сельскохозяйственных, строительных и горнодобывающих машин», даже несколько выше. Однако из них доля разработчиков примерно в полтора раза меньше: она составляет 0,42% в 2004 году, и ожидается ее рост до 0,46% в 2014-м. Это естественным образом соотносится с небольшим средним размером организаций местного управления при очень большом их количестве и c относительно большей долей работ по сопровождению систем. Однако надо учитывать, что масштаб и число функций разных местных органов лежат в очень широком диапазоне, поэтому и число разработчиков может меняться от нуля до сотен.

В целом для обеих отраслей справедливы такие выводы:

• доля собственных разработчиков ИС существенна или даже велика, их примерно столько же, сколько и специалистов по эксплуатации ИС;
• среди разработчиков ИС доля аналитиков и инженеров по приложениям, как ожидается, вырастет больше других, доля «чистых» программистов падает, причем весьма заметно;
• в этих отраслях — в сравнении с разобранными ранее отраслями коммерческого бизнеса — значительно больше растет доля аналитиков по сетевым коммуникациям, что можно связать с развитием местных электронных правительств и массовым выводом правительственных услуг всех уровней в Интернет,
• кроме того, в этих отраслях более значительно растет доля сотрудников по сопровождению систем, в первую очередь администраторов баз данных и сетей, и, что естественно, резко падает доля тех, кто отнесен к профессиям Data entry keyers и Computer operators (но не прогнозируется исчезновение этих «древних» профессий и в 2014 году).

Регионам и городам РФ, планирующим свою политику и стратегию информатизации, стоит обратить внимание на следующее: утверждение, что в госорганах иметь своих ИТ-разработчиков неправильно, что «все разработки нужно отдавать на рынок» (поскольку якобы «разработка ИС — непрофильное занятие для госорганов», а также чтобы «избежать зависимости от внутренних ИТ-служб» и т. п.), не находит подтверждения в практике США. При этом в США действуют постановления о поддержке конкуренции поставщиков ИТ-работ и продуктов для государственных нужд; на федеральном уровне действуют процедуры, минимизирующие дублирование разработок, однако это означает не совсем то, что часто подразумевают разработчики концепций для наших госорганов. Например, при проведении тендеров естественным является равноправное участие ИТ-департаментов госорганов и внешних компьютерных фирм. Отметим также, что CIO Council (Совет государственных CIO США), отвечая на типичные вопросы ИТ-руководителей, говорит, что повторное использование ПО обычно предпочтительнее изготовления заново.

Однако при этом:

a) подразумевается, что повторно используемые сервисы должны хорошо соответствовать потребностям пользователей;

b) не накладывается запретов на модификацию сервисов и собственное ПО, в качестве одной из моделей индивидуализации CIO Council предлагает использование продуктов Open Source;

c) ИТ-департаменты штатов имеют методики оценки альтернатив по организации разработки/развития ИС — силами собственных разработчиков или передачей на аутсорсинг.

Заметим, что содержательные причины, заставляющие госорганы США всерьез оценивать и сравнивать способы организации разработок (аутсорсинг или собственными силами), по своей сути совпадают с аналогичными мотивами для коммерческих предприятий-пользователей.

Разработки ИС в Wal-Mart

Указанием на значительную часть приведенных в статье примеров я обязан коллегам из Калифорнии. Первым примером, на который они обратили мое внимание, была компания Wal-Mart. По некоторым оценкам (в том числе журнала Fortune) Wal-Mart — это наиболее «восхищающая» компания и мировой лидер в оптово-розничной торговле одеждой, бытовой электроникой, гастрономическими и другими товарами. Она имеет 5000 магазинов и складов в 15 странах.

Руководством компании и аналитиками признано, что ИТ играют важнейшую роль в ориентации Wal-Mart на потребителя, в эффективности работы с партнерами и развитии торговой сети. Бюджет ИТ составляет около 1% от дохода, что заметно меньше, чем в аналогичных компаниях по отрасли. Тем не менее два года назад CIO компании Линда Диллман (Linda Dillman) сообщала, что у них ведется более 2000 ИТ-проектов. Она говорила о важности их всех, но выделяла использование RFID, доработки в SCM (включая оперативную синхронизацию действий с поставщиками), совершенствование платформ для электронной торговли, а также проекты развития персонала.

Wal-Mart известна режимом жесткой экономии, поэтому можно полагать, что ее руководители выбирают самые экономичные и одновременно результативные способы создания своих ИТ-систем. Однако это достигается не за счет использования покупных «типовых настраиваемых модулей» и отказа от самостоятельных работ в области ПО. Известно, что 95% ИТ-проектов — от программирования до реинжиниринга — выполняется «в очень малой степени на базе коммерческого ПО и совсем без аутсорсинга» (см. Laurie Sullivan// InformationWeek, 2004, Sep. 27). Линда Диллман указывает, что их сила состоит в том, что они «сами делают это, причем молниеносно». Это касается сложного ПО, в том числе для RFID-идентификации товаров поставщиков и оперативной фиксации движения товаров в хранилище данных. Она так излагает мотивы — свои и Wal-Mart: «Мы можем осуществлять это быстрее, чем кто-либо другой. Мы управляем целым миром средств в этой области по такой себестоимости, которую никто не может достичь. Мы были бы сумасшедшими, если бы прибегали к аутсорсингу». Подчеркивается, что для того чтобы быть лидером в рискованных областях, где другие боятся неудач, надо на себе испытать реальную среду жизни бизнеса. По словам Диллман: «Лучшие системы построены людьми, которые понимают, как эти системы используются». Возможно, в последней фразе — один из основных ключей к вопросу о том, нужны ли индивидуальные разработки вообще и кто их может делать.

Wal-Mart — пример компании-лидера, которая, отказываясь от ставки на готовые прикладные пакеты, не «осваивает» мировой опыт, а создает его. Две с половиной тысячи ее ИТ-сотрудников доказывают эффективность собственной разработки ПО, в том числе для операционной деятельности и управления.

Аутсорсинг бывает слишком разным

Прежде чем продолжить, выделим разные виды аутсорсинга, чтобы различать, в какой мере разработка является «собственной» или «покупной». Стоит учитывать, что в западных публикациях очень часто «по умолчанию» под аутсорсингом на самом деле подразумевается офшоринг (передача работы персоналу в другой стране вне зависимости от того, входят ли эти люди в штат той же организации или нет). Дело в том, что наших западных коллег больше волнует утечка рабочих мест за рубеж, а собственная разработка ПО (инсорсинг, или разработка «in house») рассматривается как один из нормальных способов.

Однако понятия инсорсинг, аутсорсинг, офшоринг и офшорный аутсорсинг еще не отражают всех существенно разных вариантов организации работ. Дело в том, что при аутсорсинге весьма важна степень связи, близости организации и подрядчика. А эта степень во многом определяет и контроль за выполнением работ, и сохранение качества работ/услуг, и скорость получения результатов. Поэтому многие аналитики особое внимание уделяют тому, как на самом деле связаны организация и подрядчик.

Выделим такие широко распространенные приемы:

• подрядчик организации надолго делегирует своих людей внутрь нее так, что эти люди по сути рабочих (и даже человеческих) отношений становятся непосредственной частью организации (разновидность так называемого аутстаффинга);
• организация приобретает в собственность фирму с хорошо подходящими для неё программными продуктами и персоналом, использует и развивает эти продукты (услуги) в соответствии со своими потребностями;
• организация создает или выделяет свое ИТ-подразделение в юридически отдельную фирму (известная у нас практика), оставаясь ее собственником или крупнейшим акционером, оставляя за собой рычаги финансового контроля и даже во многом — организационного управления, как минимум через назначение руководства фирмы (прием, во многом эквивалентный предыдущему).

Этим приемам — конечно, при их успешной реализации — может соответствовать сохранение нужного уровня управления работами, тесной и при необходимости непрерывной связи разработчика с потребностями заказчика и реальной средой применения создаваемой ИС. Однако некоторые авторы не считают такие приемы настоящим аутсорсингом. Владимир Львов в журнале Intelligent Enterprise, №10/2006, практически говорит о том же, называя последний вариант из этой тройки «карманным аутсорсингом». Нам это название пригодится в дальнейшем.

Организация ИТ-работ в General Electric

Второй пример — компания General Electric (GE), имеющая 316 000 сотрудников в 100 странах. Она производит большой спектр товаров — от двигателей, электрогенераторов и локомотивов до систем управления, измерительных приборов и медицинского оборудования, оказывает услуги предприятиям многих секторов. GE во многом формирует лицо тех отраслей США, в которых работают ее отделения. Это относится и к отрасли производства средств измерения и контроля, разбиравшейся в первой части статьи. Напомним, что в этой отрасли более 10% занятых составляют ИТ-специалисты, доля разработчиков ИС в 2004 году составляла 7,86% и в 2014 году прогнозируется ее рост до 9,13%. На примере GE мы увидим, что это только часть собственных разработчиков ИС различного назначения.

В отличие от Wal-Mart компания GE использует значительное количество готовых прикладных пакетов и передает большой объём ИТ-работ на аутсорсинг, в том числе в Индию, где имеет и свои производственные подразделения. Вместе с тем разнообразны ПО и ИС, создаваемые и развиваемые в самой GE. С учетом всего этого GE имеет очень большую программу привлечения ИТ-специалистов в свой штат. Самую значительную их часть составляют разработчики приложений (в том числе традиционных управленческих), в первую очередь — аналитики, дизайнеры и руководители ИТ-проектов. В табл. 2 приведены данные о 276 сотрудниках, которых GE приглашала на работу по направлению «Information Technology» с 11 августа по 5 сентября этого года.

Таблица 2. Структура приглашений на работу в General Electric по направлению ИТ
c 11 августа по 5 сентября 2006 года

Категории профессий приглашаемых на работу		Количество приглашаемых	Количество приглашаемых в оффшорные предприятия
	Разработчики
1	Computer software engineers, applications	31	7
2	Computer programmers (в том числе, HTML)	15	9
3	Computer systems and quality analysts	23	6
4	Computer software engineers, systems software	9	-
5.1	Computer, business, programm and information systems managers	24	10
5.2	Leaders	18	3
5.3	Project Manager	37	8
6	Network systems and data communications analysts	2	1
7.1	Computer and information scientists, research	-	-
7.2	Busines analyst	21	5
7.3	Architecture	12	1
7.4	Software Test Engineer	6	-
7.5	Computer specialists, all other	17	-
	Всего разработчиков	215	50
	Специалисты по сопровождению ИС
8	Computer support specialists	11	3
9	Network and computer systems administrators	4	-
10	Database administrators	16	2
11	Computer hardware engineers	3	1
12	Data entry keyers	-	-
13	Computer operators	1	1
14.1	Computer specialists, all other	5	2
14.2	IT service manager	16	1
14.3	Support annalist	1	1
	Всего специалистов сопровождения	57	11
	Работники по поддержке продаж
15	Sales	4	-
	Всего приглашенных	276	61

Комментарий к таблице. Профессии приглашаемых по возможности сгруппированы в соответствии с классификацией Минтруда США. Выделены специфические категории руководителей (5.2 и 5.3), бизнес-аналитиков, архитекторов, тестировщиков и других разработчиков (7.2—7.5), руководителей и аналитиков, связанных с сопровождением ИС (14.2 и 14.3). Появилась новая категория сотрудников, приглашаемых для поддержки продаж (15). По линии ИТ приглашаются также тренеры, но они не вошли в выбранный диапазон дат. Последняя колонка выделяет те позиции, на которые центральный офис GE приглашает для работы в офшорных предприятиях, находящихся в Индии и Европе.

Пример 1. GE образовала крупные центры исследований и разработок в Индии и Европе. Так, штат сотрудников в часто упоминаемом Технологическом центре GE в Бангалоре (John F. Welch Technology Center) составляет около 2,5 тыс. исследователей и инженеров самых разных специальностей, в том числе ИТ-разработчиков. В Бангалор приглашается небольшое количество американских программистов с особыми квалификациями, включая знание Кобола и IDMS, но подавляющее большинство специалистов рекрутируется в Индии (возможно, по этой причине в табл. 2 нет ИТ-исследователей). Естественно, статистика Минтруда США не включает граждан Индии, работающих в Бангалорском центре. Это — пример карманного аутсорсинга GE в его офшорном варианте, поскольку все работники этих центров являются работниками GE.

Пример 2. GE Healthcare (более 43 000 сотрудников в 100 странах, один из наиболее активных нанимателей ИТ-специалистов в GE) в 2006 году купила и на 100% контролирует IDX Systems Corporation с ее 2400 сотрудниками. Куплен набор ее программных продуктов для финансового и иного администрирования, для поддержки клиник и других лечебных учреждений, визуализации в здравоохранении, а также возможности оказания ИТ-услуг в соответствующих областях. Прикладные системы IDX, которые не только поставляются в клиники, но и работают в многочисленных офисах самой GE Healthcare, приобретены для более глубокой интеграции с продуктами GE и интенсивно развиваются. Понятно, что теперь IDX выполняет эти разработки в качестве собственной ИТ-службы GE. Интересно, что делает это не только IDX, но и сама GE Healthcare. Последняя продолжает приглашать на работу в свои офисы разработчиков (в первую очередь системных аналитиков и инженеров по приложениям), от которых требуется знание приложений и программных платформ фирмы IDX (в табл. 2 нет ни одного приглашения в IDX, поскольку фирма ведет наем сотрудников самостоятельно.) Это — другой пример карманного аутсорсинга GE.

Двумя приведенными примерами не исчерпывается разнообразие приемов организации разработки ПО и ИС, используемых в GE. Однако видно следующее:

• у Wal-Mart и GE при всех их различиях есть общее — они постоянно ищут возможности для своего развития и активно организуют собственные ИТ-разработки в тех областях, которые считают существенно важными для себя, и практически включают ИТ в ядро своей компетенции;
• для GE с этим связан и внутренний штат разработчиков, и приобретение IDX (вместе с ее ПО и ИТ-услугами), и иной карманный аутсорсинг в Индии и других странах;
• из-за существования карманного аутсорсинга реальная доля собственных разработчиков ИС предприятий-пользователей может быть существенно больше, чем в таблицах Минтруда США.

J.P. Morgan Chase и аутсорсинг ИТ

В банковской отрасли достаточно известны случаи отказа от ИТ-аутсорсинга. Из банков-лидеров упомянем американские Bank One и J.P. Morgan Chase (второй по величине банк США), отказавшиеся в 2002 и 2004—2005 годах соответственно от уже идущих и очень крупных соглашений по аутсорсингу с весьма квалифицированными компьютерными компаниями США. Истории эти освещались прессой, напомним объяснение мотивов. Президент Bank One сообщал, что «...банку нужно самому управлять собственной судьбой». CIO банка Chase говорил: «Мы верим, что самостоятельное управление собственными технологиями лучше с позиций долговременного роста и успеха нашей компании». Общим являлось утверждение, что для банка одинаково важны и операции в бизнесе, и применяемые системы: и те и другие — основа компании.

(Аналогичное поведение и факты отказа от аутсорсинга ИТ заметны и в иных отраслях, особенно тех, которые относятся к высокотехнологичным.)

Заметим, что J.P. Morgan Chase в 2004 году приобрел Bank One, но Bank One еще за два года до этого отказался от двух больших программ ИТ-аутсорсинга. Так что его отказ от ИТ-аутсорсинга не был сделан по принуждению. Скорее культура самостоятельного поведения и лидерства оказалась близка им обоим.

Для того, чтобы отразить ведение собственных разработок в J.P. Morgan Chase, покажем структуру приглашений на работу в этот банк с помощью табл. 3.

Заметим, что, как и Wal-Mart и GE, банк J.P. Morgan Chase по сути дела включает ИТ в ядро своей компетенции. Это решение отмечено для правильного позиционирования расхожей рекомендации: «отдавайте на аутсорсинг все, что не входит в ядро компетенции вашего предприятия».

Конечно, в финансовой отрасли, как и во всех остальных, применяются самые разные схемы организации разработок ПО и ИС. В специальном исследовании Стокгольмской школы экономики («Patterns in application development sourcing in the financial industry». A. Martensson. Stockholm School of Economics, SE-113 83, Stockholm, 2004) показано, как банки на практике применяют самые разные шаблоны организации работ — использование только готовых пакетов, только самостоятельных разработок или совмещение различных способов. Один из выводов состоит в том, что выбор варианта организации разработок зависит не столько от типа ПО, сколько от той роли, которую ему придает конкретный банк в стратегии своего развития.

Таблица 3. Структура приглашений на работу в J.P. Morgan Chase по направлению ИТ
c 1 августа по 8 сентября 2006 года

Категории профессий приглашаемых на работу		Количество приглашаемых
	Разработчики
1	Computer software engineers, applications	27
2	Computer programmers	13
3	Computer systems and quality analysts	18
4	Computer software engineers, systems software	2
5.1	Computer, business, programm and information systems managers	6
5.2	Leaders	1
5.3	Project Manager	3
6	Network systems and data communications analysts	1
7.1	Computer and information scientists, research	2
7.2	Busines analyst	3
7.3	Architecture	1
7.4	Software Test Engineer	5
	Всего разработчиков	82
	Специалисты по сопровождению ИС
8	Computer support specialists	4
9	Network and computer systems administrators	2
10	Database administrators	3
14.3	Support annalists, Production Support/Application Developer Analyst	3
14.4	Training and trainer	1
	Всего специалистов сопровождения	13
	Всего приглашенных	95

Комментарий к таблице. Таблица устроена аналогично табл. 2, но в ней убраны строки с нулевым числом приглашенных. Здесь специалист по обучению (№14.4) приглашается в ИТ-службу в явном виде, тогда как в предыдущих случаях эти специалисты (или менеджеры) выделялись в отдельную категорию и выделить приглашаемых именно в ИТ не было возможности.

Интегральные оценки аутсорсинга
и реинсорсинга

Обратим внимание на важное наблюдение моих собеседников из Калифорнии: поведение компаний меняется во времени, периоды найма в собственные ИТ-службы сменяются периодами стабилизации или даже сокращений. Но это в большей мере определяется состоянием экономики (и компании, и страны), хотя пик моды на аутсосриснг также оказал своё влияние. В частности, активность найма в августе — сентябре этого года (отраженная в табл. 2 и 3) совпала с общим ростом числа новых рабочих мест в США, последовавшим после застоя в июне — июле.

Очень важно учитывать, на фоне какого существующего уровня аутсосринга идут обсуждения пользы и масштаба его применения. Приведем данные аналитического отчета «The state of the CIO Survey 2006» (www.cio.com.au/index.php/aid;71), сделанного на основе опроса CIO в Австралии. Эти данные интересны тем, что Австралия по своим условиям во многих отношениях ближе к России, чем США. В этом отчете специально указывается на гораздо большую ориентацию Австралии на ресурсы и услуги, нежели на производство (этот факт в отчете сопровождается вопросом «Hello, Asia?»). В результате в Австралии лидирующими областями применения ИТ на предприятиях по порядку значимости называются: 1) бухучет и финансы, 2) обслуживание клиентов, 3) управление кадрами, 4) управление активами.

При этом существующий уровень аутсорсинга ИТ-работ весьма скромен:

• только 25% опрошенных передавали более 30% своих работ в сфере ИТ на аутсосринг;
• почти половина CIO «аутсорсила» не более 10% всего объема работ.

Таким образом, можно считать, что более половины опрошенных не прибегает к существенному объему аутсорсинга. Понятно также, что увеличивать долю аутсорсинга по сравнению с уровнем в 10% — совсем не то, что призывать предприятия чуть ли не к полному переходу на аутсорсинг. (При этом офшоринг в Австралии и стремление к нему можно считать незначительными.)

На этом фоне в 2006 году некоторое развитие аутсорсинга в стране ожидается, но при увеличении и объема собственных ИТ-работ:

• 37% CIO планируют увеличивать число работников в своей службе;
• 4% говорят о сокращении;
• 59% сохраняют численность.

В сравнении с этим CIO в США планировали развитие своих ИТ-служб более агрессивно: увеличить число работников в своей службе в 2006 году намеревались 55%, уменьшить — 9%.

Вернемся к причинам отказов от аутсорсинга, тем более что их число и объем сегодня столь заметны, что стало активно использоваться понятие «реинсорсинг». Отмечается, что главная причина реинсорсинга в большинстве случаев коренится не в стоимости работ, а в потере управления развитием технологий и в потере качества оказываемых услуг, в том числе взятых на подряд всемирно известными консалтинговыми и техническими компаниями.

Конечно, надо исходить из того, что в области разработки и сопровождения ИС исключить аутсорсинг из практики невозможно. К тому же есть оценки и доводы, подтверждающие определенную «приспособленность» некоторых видов ИТ-работ для аутсорсинга. В исследовании Рочестерского технологического института США (December 2004, No. PICRM-2004-09) сообщалось, что лидером аутсорсинга в 2002—2003 годах были ИТ-работы, а среди них — работы именно по программированию приложений. В отчете Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, US) за 2003 год говорилось, что из 1911 опрошенных компаний 52% в той или иной мере прибегали к аутсорсингу в области ИТ. Главной причиной относительно большего успеха аутсосрсинга в этих областях называлась сама природа программирования. Можно предположить, что подразумевалась возможность так формализовать задания на работу, что влияние человеческого фактора при их выполнении будет сведено к минимуму. Однако это лишь одна сторона дела. В том же Рочестерском отчете 2004 года указывалось, что ожидаемый полезный эффект часто не достигается, и приводились следующие широко распространенные «жалобы» организаций:

• потеря предприятием управления важными событиями («потеря контроля»);
• уменьшение гибкости развития предприятия;
• «сомнительное» сокращение затрат;
• попадание в заложники поставщика аутсорсинговых работ (заметим, что можно попасть и в заложники своих ИТ-специалистов).

Исследование, выполненное в 2003 году в CERN, дополнило эти негативные эффекты такими:

• потери в понимании особенностей бизнеса;
• потеря компетенции собственного персонала;
• случаи возрастания затрат.

Исследование «An empirical investigation of information technology sourcing practices: Lessons from experience», MIS Quarterly, 22(3), охватывало компании США и Европы. Данные относятся к 1998 году, когда после широкого объявления в 1995 году аутсорсинга «главной стратегической дорoгой предприятий» прошло всего 3 года. Сегодня выводы этого исследования подтверждаются позднейшими исследованиями и, похоже, только усиливаются. Здесь они интересны выявлением причин выбора аутсорсинга и сравнением реальных эффектов с ожидаемыми. Главными ожиданиями от аутсорсинга в 1998 году назывались — в порядке распространенности: сокращение затрат, концентрация на основной деятельности (том самом «ядре компетенции»), доступ к дефицитным умениям, высвобождение своих ресурсов и улучшение получаемых услуг. В табл. 4 приведено полученное сопоставление ожидаемых преимуществ против реальных. Показаны доли респондентов, планировавших конкретный полезный эффект, и доли тех, кто его получил в итоге.

Таблица 4. Сопоставление ожидаемых и реальных выгод от аутсорсинга

Полезный эффект	Доля ожидавших эффект (%)	Доля получивших эффект (%)
Сокращение затрат	70	52
Улучшение обслуживания	56	41
Доступ к дефицитным умениям	55	42
Концентрация на основной деятельности	41	32
Лучшее управление и контроль	34	23

Более свежие данные говорят о том, что разочарование в аутсорсинге, похоже, усилилось. Так, в статье «Could the end be nigh for outsourcing?» (Computing, 2005, 10 Nov.) сообщается: «...почти три четверти ИТ-директоров утверждают, что они не имеют планов передавать на аутсорсинг какие-либо ИТ-функции в следующие два года»; а происходящий сдвиг от внешнего проведения работ к работам внутри организации характеризуется как тенденция.

Тем не менее ИТ-аутсорсинг остается применимым и потенциально полезным товаром, поэтому он продолжает активно рекламироваться. Все большее внимание уделяется адекватному управлению работами, отдаваемыми на подряд, в том числе выбору и управлению несколькими подрядчиками (мультисорсинг), что требуется, в том числе, и при небольших объемах работ, передаваемых на аутсорсинг.

Поскольку все 100% работ по созданию и/или развитию ИС вести своими силами обычно практически невозможно, встает вопрос рациональной организации работ и управления ими. Однако для этой цели недостаточно приведенной выше статистики и отдельных мнений. В частности, требуется планировать и обеспечивать качество и производительность разработки ПО при разных способах организации работ. Некоторые опорные данные для этого существуют.

Обратим внимание на отчет ISBSG — Международной группы стандартов измерения ПО (International Software Benchmarking Standards Group. «Repository Data CD Release 8», 2003). В этом отчёте инсорсингом считается только та организация работ, при которой и заказчик, и конечный пользователь, и команда разработчиков находятся в одной организации; все другие комбинации относятся к той или иной разновидности аутсорсинга. Выводы ISBSG основаны на репозитории данных о 2027 проектах разных типов (развитие, новая разработка, перепроектирование) для разных предметных областей, выполненных в 20 странах, использовавших разные технические платформы и инструменты программирования (64% — 3GL, 30% — 4GL, 5% — генераторы приложений).

Для детального анализа было выбрано 1085 проектов, по которым собраны данные, достаточные для сравнения продуктивности использования разработок в режиме инсорсинга и аутсорсинга. Из них 52,17% проектов выполнялись аутсорсерами, а остальные 47,83% — способом инсорсинга. Измерения ISBSG показали, что распределение производительности (productivity rates) в обеих группах проектов практически совпадает (небольшим преимуществом инсорсинга можно пренебречь).

Эти и некоторые другие результаты анализировались в отчете «Outsourced software development productivity» бизнес-школы Дж. Молсона (университет Конкордии, Монреаль, отчет MSCA 693T, зима 2004 года). В отчете указывалось следующее:

• нет оснований ожидать сокращения затрат по причине более высокой специализации и предполагаемой более высокой производительности сотрудников поставщика услуг по разработке ПО;
• если поставщик услуг разработки ПО имеет доступ к тем же ресурсам и с теми же затратами, что и заказчик, то инсорсинг может быть предпочтительным вариантом;
• имеющиеся данные показывают самую общую зависимость и не отражают связи большей или меньшей продуктивности разработки ПО с конкретными причинами;
• наверняка есть связь продуктивности с опытом, накопленным в организации, поэтому можно передавать на аутсорсинг разработку в областях, где организация не накопила опыта, и вести самостоятельную разработку там, где такой опыт накоплен;
• получить более содержательные данные о причинах конкретного уровня продуктивности разработки ПО у компаний-аутсорсеров практически невозможно.

Заключение

Анализ плюсов и минусов стандартного и индивидуального ПО, а также сочетаний разных организационных подходов в разработке и развитии ИС показывает, что в этой области многие коренные проблемы и главные способы их преодоления являются интернациональными. В связи с этим можно отметить высказывания наших ИТ-директоров о недостаточно быстрой реакции поставщиков ИТ-услуг на потребности, возникающие в динамике развития бизнеса, об их в целом недостаточном погружении в потребности этого бизнеса.

Однако общие профессиональные и экономические условия у нас отличаются от западных (см. также изложение итогов майской конференции ФОСТАС в Intelligent Enterprise, №11/2006). Меньший в абсолютном выражении ИТ-бюджет при практически той же стоимости лицензий на ПО — одно из отличий. Вспомним также часто звучащие оценки ИТ-руководителей стоимости не только лицензий, но и работ внешних консультантов и разработчиков как неоправданно высокой.

Все это может принципиально менять систему приоритетов предприятия при выборе способов разработки и развития своих ИС. Вот простой пример: если на Западе к аутсорсингу в первую очередь прибегают для сокращения затрат, то наши CIO ту же самую цель могут достигать противоположными действиями — увеличением объема собственных работ по созданию и развитию ИС (конечно, при условии формирования коллектива разработчиков с соответствующими умениями и хорошем управлении проектами).

В связи с этим ИТ-руководители наших предприятий называли способы, которые они применяют для того, чтобы преодолевать эти трудности:

• побуждение поставщиков ИТ-услуг к снижению цен, чтобы эти поставщики были интересны для заказчиков;
• наем в свой штат специалистов по покупным программным продуктам (даже переманиваем их из компаний-поставщиков);
• переход на более гибкие программные платформы и системы-конструкторы, позволяющие по крайней мере развивать ИС самостоятельно.

Конечно, эти приемы отнюдь не устраняют всех объективных проблем, характерных для собственных ИТ-служб. Надо сказать и о том, что на Западе и у нас возможности формирования внутренних коллективов разработчиков тоже не одинаковы. Если общее число разработчиков ИС в США измеряется миллионами, то в России оно просто неизвестно. Зато интересен разброс оценок, которые встречаются в прессе: от 15 тысяч «действительно квалифицированных программистов» на всю страну до 200 тысяч различных специалистов по разработке ИС, выпускаемых вузами ежегодно. Все же не избыток, а дефицит специалистов скорее является проблемой. Но самое критичное — это недостаточные уровень квалификации и спектр специальностей. Причем не «чистые» программисты как таковые должны в первую очередь делать тут погоду, что известно из практики и подтверждается зарубежным опытом. По этому поводу надо сказать, что потребность совокупной отрасли ИТ (включая ИТ-службы некомпьютерных предприятий) в государственной поддержке существует, причем в первую очередь именно в области обеспечения качественного образования, а польза от такого участия государства уже проверена в других странах.

Для правильного восприятия выводов данной статьи ее автор может сообщить, что половину своего профессионального стажа проработал в структуре «карманного» аутсорсинга одной отрасли и во внутренней ИТ-службе предприятия другой отрасли. Хорошо известно, что проблем у таких внутренних структур ничуть не меньше, чем проблем с привлечением внешних консультантов и разработчиков. Однако столь же хорошо автору известно и другое: все такие проблемы преодолимы при квалифицированном и последовательном руководстве.

Подытоживая, можно сделать следующие выводы.

1. На Западе число собственных разработчиков ИС на предприятиях некомпьютерных отраслей достаточно велико и продолжает заметно расти. В ИТ-службах предприятий сильнее всего растет роль бизнес- и системных аналитиков, квалифицированных программистов-аналитиков, лидеров команд, архитекторов и руководителей ИТ-проектов; их квалификация в основном и определяет успех при любом варианте организации работ. Тем не менее и классическое программирование в ИТ-службах не исчезает.

2. Задача экономии затрат остро стоит перед большинством наших предприятий, однако в ИТ-области они вряд ли могут решать ее за счет офшоринга или существенно более дешевой рабочей силы разработчиков в сторонних организациях своей страны. По указанной причине нашим предприятиям имеет смысл искать другие пути экономии, в том числе рассматривая вариант увеличения доли работ, ведущихся у себя внутри.

3. Зарплата собственных разработчиков не должна быть заметно меньше зарплаты внешних, экономия может быть достигнута за счет меньших накладных расходов и меньшего ожидания готовности разработчиков, еще больший эффект возможен за счет лучшего понимания потребностей своего предприятия. При этом неравномерность загрузки собственных разработчиков не должна пугать предприятия, это — естественная особенность развития ИС, свойственная и внешним, и внутренним командам разработчиков; есть специальные меры по регулированию и использованию такой неравномерности, например, в целях развития персонала.

4. Ведение работ по созданию и/или развитию ИС своими силами в очень большой степени зависит от модели поведения предприятия в бизнесе: стремление к постоянному лидированию, следование за лидерами с выжиданием появления явно успешных решений, или же еще более консервативное поведение. Предприятия, стремящиеся к лидерству, ищут все возможности развития, в том числе за счет ИС и ПО; при этом ПО любого типа (включая ПО для поддержки операционной деятельности) может стать инструментом достижения стратегических целей, объектом индивидуализации или полностью оригинальной разработкой. Кроме того, индивидуализацию ИС стимулирует динамика изменений внешней среды бизнеса и внутренних бизнес-процессов, а также объективные особенности профессиональной культуры подразделений.

5. Предприятию надо оценивать указанные выше факторы и в каждом случае решать, удовлетворится ли оно тиражируемым готовым пакетом или для него существенны особые свойства функций, особые качества их выполнения и возможность динамично их развивать. Если эти индивидуальные особенности и динамика развития важны, то наибольшее внимание надо уделить выбору прикладной программной платформы для создания ИС и способа реализации и развития прикладных программ на ее основе.

6. При выборе способа реализации ПО можно учитывать, что производительность разработки ПО мало зависит от того, ведется ли разработка внутри предприятия или отдается на аутсорсинг; более того, исследования говорят о том, что самостоятельная разработка имеет определенные преимущества — конечно, при хорошем управлении ею.

7. Фактором, в первую очередь определяющим успех создания ИС для предприятия, очень часто является степень близости разработчиков именно этому предприятию, причём собственные «карманные» компании-аутсорсеры в большой степени могут быть приравнены к внутренним ИТ-подразделениям.

8. При всех способах организации работ предприятия имеют значительные шансы попасть в зависимость от поставщика услуг по разработке ПО, внешнего или внутреннего. Чтобы избежать этого, нужно тратить ресурсы и предпринимать усилия по освоению и отчуждению разработанного. Предприятия, развивающие ИС своими силами, но не в режиме управления проектами разработки, а в режиме «изменений ПО в ходе сопровождения», обычно сами создают условия как для зависимости от разработчиков своей ИТ-службы, так и для зависимости своих же разработчиков от растущего числа плохо архитектурно продуманных и документированных изменений ИС. Предприятия, заказавшие разработку или адаптацию ПО/ИС «на стороне» и не выделившие должного внимания, времени и других ресурсов на контроль работ и свое участие в них (включая освоение документации, программ, баз данных и других компонентов ИС), очень часто попадают в еще более сильную зависимость от внешнего разработчика.

9. И внутренним ИТ-службам, и специализированным компаниям-разработчикам одинаково важно поддерживать высокий уровень компетенции работников: умений, кругозора, качества работы. Нужно непрерывно вести работу по привлечению и повышению квалификации кадров — на это во всех случаях требуются постоянные затраты и управленческие усилия. В отечественной практике такая задача развития кадров в большинстве случаев остро стоит для внутренних ИТ-служб предприятий-пользователей.

10. Команда создания ИС, составленная только из внутренних или только из внешних разработчиков и консультантов, с большой вероятностью не будет обладать всем, что нужно для успешного выполнения мало-мальски серьезного проекта. Многие внешние консультанты и разработчики знают это и пытаются строить совместную работу с заказчиком, однако внутренним ИТ-службам, как правило, требуется прикладывать гораздо более значительные усилия в этой области.

Благодарности

Автор выражает признательность коллегам за заинтересованное обсуждение тематики этой статьи. Особая благодарность Д. Васильковскому из Ливерморской лаборатории США за указания на некоторые информационные источники и примеры, Н. Обуховой (ФОСТАС), которая распространила методы проводимого ею анализа в области ИТ-тренинга на область разработки и сопровождения ИС, а также К. Зимину (Intelligent Enterprise) за неоценимый вклад в улучшение структуры материала.

В заключение надо сообщить, что в своей практической и методической работе автор данной статьи является давним сторонником «косорсинга» (co-sourcing), то есть формирования и тесной работы комплексных команд, составляемых по определенным правилам из внутренних и внешних руководителей, аналитиков, программистов и пользователей. Наибольшие успехи достигаются именно на этом пути.