Управление эффективностью бизнеса. Лидеры выбирают интегрированный подход

Наталья Белявская
Руководитель отдела
методологии практики
информационно-аналитических систем компании TopS BI

Чтобы повысить инвестиционную привлекательность, сегодняшние лидеры российского рынка активно выстраивают вертикаль управления, основанную на лучших мировых практиках и использующую современные методы и инструменты. Один из важнейших инструментов — системы управления эффективностью бизнеса (СРМ, Corporate Performance Management). В этой статье мы расскажем о нашем опыте взаимодействия с российскими компаниями, у которых мы устанавливали и внедряли системы управления эффективностью бизнеса.

Чаще всего необходимость в системах бюджетирования, управленческой и финансовой отчетности возникает у российских компаний в связи со сменой собственника либо в связи с планируемой продажей бизнеса, привлечением инвестиций или выходом на международные фондовые биржи. Об этом свидетельствует опыт работы компании TopS BI. Однако в последнее время возрастающая конкуренция заставляет многие российские компании осознать, что для сохранения лидирующих позиций на рынке и увеличения капитализации они должны работать более эффективно. Для этого они разрабатывают четкую стратегию развития и ее измерители — системы ключевых показателей деятельности, взаимосвязанные стратегические и тактические планы (в том числе финансовые). В качестве примеров можно привести наших клиентов — ОСАО «Ингосстрах», ЗАО «Объединенная металлургическая компания» (ОМК) и ЗАО «Аптеки 36,6». Они принадлежат к совершенно разным отраслям, имеют различные стратегии и модели ведения бизнеса, но тем не менее избрали общий подход к построению системы корпоративного управления.

Черты лидеров

Что же объединяет эти три компании?
1. Все эти компании — лидеры в своих отраслях.
2. Компаниями управляют прогрессивные и высокопрофессиональные менеджеры высшего и среднего звена.
3. Компании ставят перед собой амбициозные цели — удержание лидерских позиций в условиях растущей конкуренции за счет увеличения или сохранения доли рынка, увеличения прибыльности бизнеса.
4. Как следствие, компании переживают интенсивный рост (в случае ОМК — это мероприятия по снижению производственных затрат, переход на полный металлургический цикл) и экстенсивный рост (в случае «Ингосстраха» и «Аптек 36,6» — в основном развитие и рост сети).
5. Такая стратегия требует значительных финансовых вложений, реализуемых, как правило, в виде заимствования, привлечения инвестиций (российских или иностранных) или выхода на международные фондовые биржи.

Уровни и инструменты
корпоративного управления

Поэтому одна из основных задач, которая вставала перед руководством и собственниками этих компаний, — повышение инвестиционной привлекательности. Для достижения этой цели компании активно выстраивали вертикаль управления, используя современные методы и инструменты, основанные на лучших мировых практиках. На рис. показана типовая схема вертикали корпоративного управления.

Во всех компаниях, о которых мы говорили выше, реализованы основополагающие с точки зрения корпоративного управления процессы.
1. Разработана стратегия, которая формализована либо в сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard), либо в стратегическом бизнес-плане.
2. Поставленные собственниками стратегические цели доводятся до сотрудников компании. Эта взаимосвязь реализована через систему ключевых показателей деятельности, которые позволяют контролировать достижение стратегических целей на тактическом и оперативном уровнях управления.
3. Существуют устоявшиеся бизнес-процессы бюджетного управления, формирования управленческой и финансовой отчетности.

ИТ-поддержка корпоративного
управления

Когда начиналось наше сотрудничество (2004—2005 годы), перед компаниями стоял вопрос выбора комплексного интегрированного ИТ-решения, которое обеспечило бы информационную поддержку бизнес-процессов корпоративного управления и повысило эффективность управления бизнесом. Для построения комплексной информационной системы, решающей эти задачи, в мировой практике применяются СРМ-системы. По определению Gartner Group, CPM — это комбинация методик, показателей, процессов и систем для управления эффективностью бизнес-деятельности компании. Технически СРМ-система — это своего рода аналитическая «надстройка» над ERP- и любыми другими учетными транзакционными системами.

Общая логическая архитектура
системы управления эффективностью бизнеса

Выстраивая информационную систему в перечисленных компаниях, мы опирались на этот мировой опыт. Логические компоненты архитектуры решения представлены на рис. Эта схема определяет общую техническую архитектуру большинства решений по построению информационной системы управления эффективностью бизнеса.

Основной модульный состав CPM-системы следующий:

• модуль, позволяющий построить иерархическую систему ключевых показателей деятельности (на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления);
• модуль планирования, бюджетирования, прогнозирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;
• модуль формирования консолидированной финансовой отчетности (как по российским, так и по международным стандартам финансовой отчетности);
• модуль попроцессного управления затратами (Activity Based Costing);
• модули формирования оперативной аналитической отчетности;
• корпоративное информационно-аналитическое хранилище данных, включающее модуль извлечения, обработки, очистки и загрузки данных и ETL-компоненты.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что СРМ-системы и системы класса ERP не взаимозаменяемы; они дополняют друг друга. Системы класса ERP и другие учетные системы служат информационными источниками фактических данных для формирования оперативной управленческой отчетности, консолидированной финансовой отчетности, отчетности об исполнении бюджетов и отчетности по ключевым показателям деятельности в информационной системе класса СРМ.

Основные характеристики
систем управления эффективностью

В ОМК, «Ингосстрахе» и «Аптеках 36,6» были внедрены различные комбинации модулей СРМ-системы, в зависимости от потребностей бизнеса и приоритетности стоящих перед руководством задач.

В «Аптеках 36,6» внедрялась система поддержки управленческих решений на основе единого хранилища данных, охватывающая функциональные области бюджетирования, оперативной управленческой отчетности, ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) и формирования консолидированной финансовой отчетности по МСФО.

В ОМК этапу внедрения системы предшествовала методологическая работа по унификации существующих систем бюджетного управления, в том числе разработка единой финансовой структуры компании, единого классификатора бюджетных статей, единых бюджетных форм для различных предприятий холдинга. Сейчас заканчивается этап внедрения единой информационной системы, которая будет поддерживать процессы бюджетного управления на заводах и в управляющей компании, позволяя получать консолидированные планы и бюджеты, а также отчеты об их исполнении. Проектом предусмотрено и внедрение «Информационной системы руководителя», обеспечивающей топ-менеджменту и собственникам компании возможность мониторинга ключевых показателей деятельности (в том числе отраслевых показателей). Обе подсистемы строятся на основе единого хранилища данных.
В «Ингосстрахе» проект состоял из двух основных этапов. Задачей первого этапа, завершившегося в сентябре 2005 года, была оптимизация процессов бюджетного управления с методологической точки зрения. На втором этапе планировалось, опираясь на результаты первого, внедрить информационную систему поддержки процессов бюджетного управления. Параллельно в компании строились хранилище данных и система формирования оперативной управленческой отчетности.
Различия в решаемых задачах не мешают выделить общее для всех этих компаний — характеристики систем управления эффективностью бизнеса, разработанных и внедренных в ходе проектов.

Взаимосвязь стратегического
и годового контуров бюджетирования

1. Комплексность и сбалансированность.

• Во всех компаниях система бюджетного управления была интегрирована с системой стратегического управления посредством взаимосвязи бюджетов годового контура с бюджетами стратегического контура и/или с системой ключевых показателей деятельности. Стратегический бюджет формируется на основе долгосрочных целей. Целевые показатели стратегического бюджета служат основой для формирования годового бюджета .

• Была создана единая комплексная система, обеспечивающая на основе единых справочников поддержку процессов финансового планирования, мониторинга ключевых показателей деятельности, оперативной управленческой отчетности, контроля и анализа исполнения бюджетов, а также сбор, хранение и обработку информации.

2. Регламентируемость и управляемость.

• Разработана иерархическая структура центров финансовой ответственности, охватывающая все подразделения компании (в среднем около 300 центров финансовой ответственности), контрольные показатели и бюджеты для каждого типа центра ответственности. Заложены основы для системы мотивации, которая будет строиться на принципе достижения контрольных показателей центров ответственности.
• Сформирован набор нормативных документов: регламенты, схемы процессов и план-графики, альбомы форм, перечень и принципы выделения ЦО, перечни целевых и контрольных показателей, единый классификатор статей бюджетов, перечни ключевых показателей деятельности и оперативных управленческих отчетов. Поддержка процесса информационной системой регламентирует и контролирует действия сотрудников. Созданная система позволяет нескольким сотрудникам одновременно работать над подготовкой, утверждением, контролем исполнения и корректировкой бюджетов, отчетов, показателей деятельности.

Пример аналитических разрезов отчета
об исполнении бюджета

3. «Интеллектуальность» и аналитичность.

Эта характеристика отражает в системе управления специфику требований бизнеса. Поэтому она существенно различалась от компании к компании.
• В «Ингосстрахе» система обеспечивает планирование инвестиций, а также проверку на соответствие нормативам (маржа платежеспособности, покрытие страховых резервов активами), планирование сбора страховой премии и валовой прибыли в разрезах «Страховые продукты», «Клиенты» и «Каналы сбыта», планирование страховых резервов в разрезах «Страховые продукты» и «Клиенты».
• В ОМК в бюджетную модель интегрирован блок расчета себестоимости. Система может на основе заданных норм расхода и оценки загрузки производственных мощностей осуществлять плановое и фактическое калькулирование себестоимости продукции. Обеспечивается планирование в разрезе инвестиционных проектов. Система позволяет оперативно получать требуемую управленческую отчетность в более чем 20 разрезах .
• В «Аптеках 36,6» система обеспечивает планирование продаж в разрезе товарных категорий с учетом различных факторов — сезонности, инфляции, процента раскрутки и других; моделирование открытия новых центров продаж; планирование доходов и расходов по центрам продаж в разрезах «Бренд/небренд», учитывая формат аптеки, форму собственности и способ приобретения.

4. Гибкость и масштабируемость.

• Система дает возможность самостоятельно настраивать и расширять спектр планово-бюджетных форм, отчетных форм и отчетных показателей.
• Система обеспечивает масштабируемость ее компонентов: это значит, что она способна без снижения производительности работать в разных подразделениях компании, используя большие базы данных по сравнению с первоначально заданными.

5. Связь с учетными системами.

На основе разработанных единых справочников аналитических измерений обеспечивается интеграция с учетными системами компании и соответственно сбор и обработка актуальной фактической информации. Естественно, для создания полностью интегрированной системы в проектах использовались возможности существующих транзакционных систем. В ОМК это полнофункциональная ERP-система Oracle E-Business Suite, которая внедряется поэтапно и эксплуатируется в компании уже в течение нескольких лет. В «Ингосстрахе» — система учета страховых договоров. Теперь же идет внедрение финансовых модулей ERP-системы Oracle E-Business Suite. А «Аптеки 36,6» сейчас находятся в процессе выбора финансовой системы.

***
Наконец, итоги построения систем, управляющих эффективностью бизнеса, позволяют выделить основные преимущества, которые получило руководство компаний. Это повышение прозрачности компании для руководства, существующих собственников и потенциальных инвесторов, а также ориентированность на стратегию — все сотрудники компании ориентированы на достижение стратегических целей посредством связи систем стратегического управления, системы бюджетирования и системы мотивации. Улучшилась управляемость компании. Руководство обеспечено оперативной информацией о достижении стратегических и тактических целей благодаря мониторингу показателей эффективности деятельности компании и оперативности работы (сокращение сроков формирования, повышение качества бюджетов, управленческой оперативной и финансовой отчетности позволяют руководству более оперативно принимать управленческие решения). Наконец, повысились аналитичность управленческой информации (точность оценки деятельности подразделений, прибыльности продуктов, линий бизнеса и т. д.), ее достоверность и непротиворечивость.