Типичные проблемы при разработке KPI

Глеб Галкин

Нередко проблемы, характерные для проектов по управлению эффективностью работы компании, проявляются в самом начале пути, еще при определении системы показателей этой эффективности. В этой статье мы опишем некоторые приемы разработки показателей управления эффективностью и встречающиеся при этом ошибки.

Прежде всего нужно понять разницу между KPI и показателями работы компании вообще. Любой KPI является показателем, но не каждый показатель является KPI. Показатель в принципе может олицетворять что угодно (скажем, количество людей, которые прочли эту статью). Но KPI - это действительно важный и результативный показатель (к примеру, количество людей, которые подписались на Intelligent Enterprise после прочтения этой темы номера). Любая компания обладает большим количеством показателей, а вот KPI можно пересчитать по пальцам.

Не одной лишь группы дело…

В большинстве компаний проекты по созданию показателей эффективности работы упираются в две крайности. Если проект ведет финансовый департамент, то разработка ключевых показателей эффективности (KPI), как правило, отталкивается от планов и бюджетов компании. Если же лидерство в проекте захватывает ИТ-отдел, то наибольшая роль отводится техническим моментам, например информационным панелям.

Причины этого очевидны: для ИТ-отдела главное - улучшить доступ к данным. И в этом нет ничего плохого, ведь в каком-то смысле информационная панель является критически важным средством в проектах такого рода. Но это лишь средство, и не более того, -- визуальный интерфейс, который состоит из графиков, диаграмм, рисунков, шаблонов, стоп-сигналов и прочих подсказок, говорящих об отклонении от "генеральной линии". Однако нас больше должно интересовать содержание, а не внешний вид панели.

Со своей стороны, финансовый департамент интересуется вопросами эффективности учета финансов и бюджетных процессов. Понятно, что это отнюдь не все процессы, и сводить к ним систему управления эффективностью компании ошибочно. Надо помнить, что разработка KPI заключается не в технологических вопросах и не в вопросах эффективного планирования и бюджетирования.

KPI в эпоху перемен

Еще один фактор, влияющий на разработку системы показателей, актуальный именно для российских компаний, - это динамика перемен на предприятии. Дело в том, что многие организации пробуют разработать систему KPI в период перемен, причем перемен серьезных: меняется организационная структура, выделяются компании, покупаются предприятия, вводятся новые направления бизнеса. Это весьма распространенная ошибка. Система показателей эффективности должна устанавливаться на относительно стабильном участке, когда пусть не на все сто процентов, но в целом понятна организационная структура компании -- распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами и т. д. Только тогда можно разработать реально действующую систему показателей и внедрить ее. Если же это делается в период перемен, то придется постоянно всё "подкручивать" и скорее всего дело так и не будет доведено до конца. В этом случае от разработки системы показателей имеет смысл сразу отказаться.

Коллективный мозговой штурм

Процесс разработки и выбора ключевых показателей эффективности больше всего похож на коллективный мозговой штурм. Управленческие спонсоры - это ключ к успеху всего проекта создания системы управления эффективностью и разработки KPI в том числе. Причем ИТ-менеджеров надо держать подальше от данного процесса: первую скрипку должны играть менеджеры компании, и чем более высокопоставленными сотрудниками представлена рабочая команда, тем лучше. В идеале в нее должны входить генеральный директор, все его заместители и руководители остальных направлений бизнеса и крупных отделов. Если генеральный или главный операционный директора не являются активными участниками этого процесса, то они обязаны по крайней мере следить за ним. ИТ-директор как руководитель отдела тоже должен быть в этой команде, но ни в коем случае не в роли лидера.

Вероятность успеха такого мозгового штурма зависит от ряда факторов. Во-первых, все члены группы должны четко представлять высокоуровневые цели и стратегические планы компании -- как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если таких целей и планов не существует, сразу прекратите встречу и потребуйте от максимально приближенного к верхушке руководства обозначить их всем присутствующим. По-другому, увы, никак не получится.

Во-вторых, успех команды зависит от создания открытой, аполитичной атмосферы, где члены группы могут свободно обсуждать что надо, а что не надо. Многие из собственного опыта знают, насколько трудно создать такую атмосферу. Ведь люди, находящиеся в комнате, понимают, что они и сами будут подвергаться оценке по тем параметрам, которые сейчас выбирает группа. Как же здесь сохранить объективность и свободу от политических игр?

И по этой самой причине третьим ключевым фактором успеха является регулярная помощь извне. Проведение таких встреч может стать непосильной задачей для сотрудников компании, за исключением разве что генерального или главного исполнительного директора, т. е. тех людей, у которых почти никогда нет времени на то, чтобы подобное заседание возглавить. И здесь помощь консультантов в организации таких встреч и доведении их до результата часто оказывается решающей. Внешний консультант может оказаться единственным лицом, не заинтересованным напрямую в тех или иных показателях.

Вертикальное движение

Как только будет назначена группа по развитию системы показателей и выбран внешний консультант, можно приступать к конструированию показателей. Какие здесь можно дать советы?

Первейший из них - движение "сверху вниз" начиная со стратегии, чтобы определить ключевые факторы продвижения бизнеса. К примеру, если стратегическая цель компании заключается в том, чтобы стать главным поставщиком в данной индустрии, то к этим факторам можно отнести число и эффективность каналов поставки, уровень квалификации отдела продаж и способность организации удерживать имеющихся клиентов. Если это и есть основные факторы, которые по мнению менеджеров продвигают бизнес компании, то какие еще показатели скажут вам об эффективности ее работы? Кроме того, для этого же примера группа может выбрать такие KPI, как рост каналов (как по количеству, так и по прибыльности), уровень удовлетворенности клиентов и процент выигрышных сделок (как отражение работы отдела продаж).

Однако есть компании, которые применяют обратное направление -- "снизу вверх" -- при разработке KPI. Тогда членам группы придется начинать с огромного количества показателей, чтобы искать среди них самые важные. Такой подход несет в себе несколько проблем. Во-первых, один человек может посчитать "самым важным" показателем то, что совсем не обязательно напрямую связано с текущей стратегической направленностью компании. Во-вторых, группа в этом случае рассматривает только уже существующие показатели. Если вы, к примеру, к этому моменту не измерили уровень потребительской удовлетворенности, то этот показатель даже не будет рассматриваться в качестве KPI. Вертикальный же подход "сверху вниз" избавляет от подобных проблем и обеспечивает ситуацию, в которой KPI действительно измеряют претворение в жизнь стратегических планов.

С другой стороны, при подходе "сверху вниз" члены группы могут выбрать такие KPI, которые в настоящий момент не измеряются. Иными словами, у организации может не оказаться данных, необходимых для подсчета и последующей аргументации KPI. Что же тогда делать? Вычеркнуть ключевой индикатор из списка? Ни в коем случае. Как показывает опыт, большинство компаний отодвигает автоматизацию расчета такого показателя на некоторую перспективу и данные по нему вводит вручную.

К сожалению, во многих компаниях "чистыми" данными является единственно финансовая информация. Кстати, именно отсюда исходит практика передачи проекта по созданию системы управления эффективностью работы в финансовый отдел. И именно поэтому делать этого никак нельзя -- руководители этого блока просто не привыкли оценивать работу по показателям нефинансового характера.

Но здесь есть еще одна тонкость - работу по ручному вводу данных надо поручать беспристрастному менеджеру. Возьмем для примера процент выигранных сделок. Даже если корпоративная система не ведет учет таких данных, начальник отдела продаж наверняка сам отслеживает это в собственной таблице. Очевидно, руководство отдела продаж искренне заинтересовано в том, чтобы данный показатель выглядел положительно, так что анализ сырых данных и вывод KPI должен делать не менеджер этого отдела, а беспристрастный менеджер из другого. Такая процедура может оказаться не совсем удобной, но по крайней мере это лучше, чем вообще не отслеживать этот показатель.

Баланс KPI

Теперь мы подошли к важному моменту: система KPI должна сочетать в себе показатели как финансовые, так и операционные. Методологии (к примеру, Balanced Scorecard) вынуждают компанию выйти за рамки финансовых показателей. Но даже если не следовать конкретной методологии, то успешный подход -заключается в балансе финансовых и нефинансовых показателей.
Но что значит баланс? Многие эксперты сходятся на том, что оптимальным соотношением будет пятьдесят на пятьдесят. Финансовые показатели обычно свидетельствуют о прошлом, о том, как организация работала раньше. Нефинансовые -- чаще говорят о будущем и со временем могут стать финансовыми. К примеру, если сегодня уровень потребительской удовлетворенности падает, то вполне вероятно, что будущую прибыль ожидает та же участь, поскольку клиенты либо откажутся продлевать договора на техническое обслуживание, либо не станут рекомендовать компанию другим потенциальным клиентам.

Есть и еще один тонкий момент - глубина "погружения" KPI. Ведь количество KPI начинает расти в геометрической прогрессии, когда вы спускаете показатели вниз по организационной структуре. Опыт работы в проектах говорит о том, что разработку системы KPI нужно делать для двух-трех верхних уровней управления компании. Система KPI на два уровня - это разумный подход для небольшой фирмы со слабо развитой системой финансового управления и ИТ. Три (а в некоторых случаях и четыре) уровня KPI могут понадобиться крупным компаниям. Если конечно они могут себе это позволить. Ведь для трех-четырех уровнего KPI требуется сильное корпоративное управление и мощные ИТ-системы.

Индустриальные показатели

Но даже если проектом по созданию системы управления эффективностью руководит не финансовый отдел, за стартовые позиции часто берется бюджет или план компании. Почему не стоит отталкиваться от бюджетных показателей, мы уже говорили. Отталкивание от плана компании -- это несколько лучше, поскольку план включает как операционные, так и финансовые показатели и подобная тактика может приводить к положительному результату. Но разве этого достаточно в сегодняшней крайне конкурентной обстановке? Должна ли организация оценивать себя в свете борьбы индустрий? Скажем, вы поставили себе цель достичь степени удержания клиентов в 90%, а на деле достигли 95%. Прекрасно, но что, если в среднем по всей индустрии этот показатель равняется 98%?
При разработке показателей эффективности обязательно надо обращать внимание на индустриальные критерии. Кроме того, это же мечта - приобрести методику расчета показателей, содержащую наиболее важные КPI для вашей индустрии! Конечно, такой подход значительно снизил бы время, необходимое высшему руководству для создания KPI с чистого листа. Но возможно ли это?

На этот счет есть разные мнения. Часть экспертов склоняется к тому, что система KPI должна быть уникальной и разработанной для каждой компании отдельно. И в этом есть логика: KPI должны не только отражать важнейшие цели компании, но и основываться на ее ключевых конкурентных преимуществах и компетенциях. Другие исследователи утверждают, что от 70 до 80% ключевых показателей совпадают у различных компаний одной индустрии. Для учреждений, оказывающих финансовые услуги, некоторые показатели очевидны, например, предполагаемая рентабельность капитала с учетом риска и управляемых активов. Если компания работает в данной сфере, то согласны ли вы с тем, что эти показатели важны? Зачем же заново изобретать велосипед, когда он и так уже существует?

Если это окажется верным, то "вертикальное" решение сможет сузить фокус до тех 20--30% ваших KPI, которые действительно уникальны для бизнеса конкретной компании. Ведь сравнивать конкурентов и партнеров станет намного легче, если они будут использовать одинаковые показатели, не так ли? Но можно ли ключевые конкурентные преимущества и компетенции компании заключить в эти 20--30%, или их необходимо "размазать" по всей системе KPI - этот вопрос сегодня остается открытым.