Практический опыт ведения проекта внедрения ERP-системы

С моей точки зрения, весь процесс внедрения можно разбить на следующие принципиально важные этапы: определение потребности в системе и согласование проекта внутри компании, выбор партнеров и заключение контрактов, создание рабочей группы, выстраивание ИТ-инфраструктуры, запуск проекта и его пропаганда.

Определение потребности в системе

При определении потребности в системе самое важное - уяснить, какова бизнес-модель компании, выделить процессы, которые происходят ежедневно и затрагивают весь бизнес. И затем уже можно определить, подходит система под эту бизнес-модель или нет. Серьезная проблема - закончила ли компания видоизменяться. На мой взгляд, если компания постоянно изменяется, то проект начинать нельзя, он канет в никуда. Очень важно быть уверенным, что структура компании не претерпит существенных изменений в процессе реализации проекта, потому что любое такое изменение приведет к тому, что проект придется начинать заново.

Сложившаяся операционно-правовая структура и организационная бизнес-структура, их стабильность - один из самых главных критериев при принятии решения о том, стоит ли приступать к проекту. Те, кто сталкивался с выбором, внедрением и настройкой систем, понимают, что, не определившись с точками отправления в проекте, невозможно двигаться дальше.

Кому нужна система?

Очень важно с самого начала понимать ряд принципиальных вещей. Прежде всего мы должны ответить на вопрос: "Кому нужна система?". Система нужна прежде всего акционерам и высшему менеджменту. Действительно, на этапе принятия решения в системе заинтересованы акционеры и менеджеры высшего звена - они считают, что с помощью ERP-системы они смогут контролировать компанию и действия людей, уменьшать "человеческий фактор" и т. д. Но если мы зададим себе вопрос "Кто будет реализовывать систему?", то легко поймем, что претворять эти решения в жизнь будут менеджеры среднего уровня, специалисты различных служб, которых будут привлекать к работе в проектной группе, а также менеджеры третьего звена. В целом же реализация проекта происходит на среднем уровне.

Есть и еще один важный вопрос: "Кого больше всего затронет система?". Так вот, более всего она затронет сотрудников низшего, исполнительского функционального уровня. ERP-система - это прежде всего транзакционная система, система, наводящая порядок в совершении первичных операций на предприятии. Система затрагивает весь бизнес-процесс, доходя в конечном счете до исполнителей самого низшего уровня. В системе совершают операции бухгалтер, экономист службы материально-технического обеспечения, экономист службы сбыта, т. е. сотрудники самого низшего иерархического уровня в компании. И эти сотрудники в итоге должны перестроить практически всю свою работу.

Согласование проекта внутри компании

Конечно, чтобы войти в проект, прежде всего нужно получить согласие акционеров. Важно получить не просто их "добро", но и поддержку, убедить акционера в правильности принимаемого решения, в том, что оно приведет к положительному результату, потому что это немалые денежные затраты. Здесь очень важно четко сказать о том, что проект - это не только внедрение, это еще и лицензии, закупка нового оборудования, развитие инфраструктуры и постоянное обучение людей.

Часто забывают упомянуть о таком немаловажном моменте, что, скажем, лицензии на Oracle E-Bisiness Suite нужно оплачивать каждый год - 25% от первоначальной стоимости лицензии составляет стоимость поддержки. Вряд ли кому-то будет приятно узнать через девять месяцев после старта проекта, что еще есть ежегодные расходы. Во избежание конфликтных ситуаций в дальнейшем все это необходимо оговаривать перед стартом проекта. Очень многие проекты заходили в тупик из-за того, что вовремя не была обрисована полная картина затрат.

Менеджеры высшего звена также должны понять, что внедрение системы прежде всего облегчит их работу. ERP-система позволяет во многом уходить от "текучки". Руководитель получает возможность строить различные отчеты, проводить анализ в интерактивном режиме. Плюс к тому система дает ему контроль над бизнесом. Очень важно заручиться в проекте поддержкой менеджеров высшего звена. Часто говорят, что необходима наивысшая приоритизация проекта внедрения ERP-системы. Но эта наивысшая приоритизация не может быть просто декларативной, она должна существовать на моральном уровне, чтобы никто из руководителей не сомневался в необходимости проекта.

Кроме того, очень важно объяснить акционерам и топ-менеджерам, что именно внедряется. Акционерам не нужна программа для бухгалтеров. Как правило, все хотят сразу внедрить финансовый модуль и модуль сбыта, не понимая того, что ERP-система рассчитана на работу не сверху вниз, а снизу вверх. Очень важно на начальном этапе объяснить руководству, что аналитические функции программы будут доступны не раньше, чем через год после внедрения системы. Часто встречается такая точка зрения, что аналитика рождается на второй день после запуска системы. Но ведь необходим период статистического накопления данных, анализировать можно только ту информацию и в том количестве, которое занесено в ERP-систему, и не всегда объема выборки достаточно, чтобы проводить глубинный анализ.

И наконец, есть проблема менеджеров среднего уровня. Это уже вопрос административный: нужно объяснить сотрудникам, что проект необходим, что он состоится в любом случае.

В целом вопрос согласования проекта внутри компании очень важен. На мой взгляд, процесс убеждения, или маркетинга идей внедрения системы в компанию - это на 40% залог успеха проекта. Если у функционального руководителя не будет соратников, которые понимают, что хочет сделать компания и к чему она должна прийти, то проект будет реализовываться сложно и долго. В целом для того, чтобы быстро и активно провести проект, нужно, чтобы по крайней мере 80% процентов менеджмента предприятия были "за".

Заключение контракта

Заключение контракта - это очень важный этап, но ему уделяется мало внимания. Такие контракты достаточно сложны, по ним существует огромный опыт на Западе, но в России эта практика еще только развивается. В предыдущем проекте по внедрению ERP-системы, который мне довелось вести, я был вынужден обратиться к международной юридической компании, и выяснилось, что в московском офисе нет экспертизы по заключению такого рода контрактов. В то же время в ходе обсуждения деталей контракта внедрения с партнером юристами были подсказаны очень важные детали. На мой взгляд, лучше потратить два-три месяца на составление контракта, чем потом, в ходе проекта, пытаться перекладывать ответственность друг на друга и говорить: "Вы не так поняли".

Кроме того, часто в целях экономии времени топ-менеджеры начинают создавать рабочие группы параллельно с заключением контракта. На мой взгляд, этого делать нельзя, потому что в процессе заключения контракта выясняются некоторые важные подробности, влияющие на ход проекта.

Масштабирование

На больших распределенных предприятиях масштабирование проекта - это очень существенный момент. Важно с самого начала понимать, какие уровни холдинга будут включены в ERP-систему. Например, нужно решить, включаем мы ремонтно-строительное подразделение или нет. Очень важно это знать в самом начале, при заключении контракта, потому что от того, где будет внедрена ERP-система, зависит очень многое: как она будет настроена, какова идеология ее развертывания, как будет в ней перетекать информация. Ведь информация должна переходить с одного уровня на другой, причем не просто перейти, а со всеми дополнениями и связями. Перетекать должна и вся аналитика, поэтому направление движения информации - это очень важный момент. Прежде чем начинать проект, необходимо четко определить, как мы генерируем информацию и куда она идет - сверху вниз или снизу вверх? По большому счету она, безусловно, идет снизу вверх, но, к примеру, в "Еврохиме", были разные варианты, в том числе и обратный порядок движения информации. На мой взгляд, такое вполне допустимо, однако с этим нужно обязательно определиться в самом начале проекта.

Функционал

При составлении контракта очень важно четко определить, какая функциональность внедряется и какова ответственность сторон. Кто отвечает за подготовку данных? Кто отвечает за ввод данных в систему? Кто отвечает за подготовку отчетных форм? За что отвечает консультант? И так далее.

На этапе подготовки к внедрению системы требуется понять, какую функциональность мы будем внедрять. Будет ли внедряться, скажем, управление логистикой или HR-модуль? Если мы через три года будем внедрять HR-модуль, то уже сегодня надо сказать об этом консультантам и специалистам, которые настраивают систему. Пусть даже с коммерческой точки зрения это не самый правильный ход (консультанты сразу поймут, что поймали вас на крючок на три года) - к сожалению, нужно сказать это сразу, а не ждать три года. Дело в том, что потом вы заплатите гораздо больше - придется перенастраивать систему, фактически вести новый проект. Поэтому внедряемый функционал системы с самого начала должен быть максимальным (конечно, исходя из сегодняшних потребностей). Надо сразу принять решение - мы хотим внедрить это и это, а потом уже определяться с последовательностью внедрения.

Уже после этого надо решить, в каком подразделении ERP-система будет внедряться в первую очередь. Например, будет внедряться финансовый модуль только в управляющей компании холдинга, или начнется комплексное внедрение системы снизу (начиная от складов и производства) на какой-то производственной площадке, а затем оно пойдет наверх. Не пройдя этот этап, в принципе невозможно приступать к началу работ по проекту.

Сроки и этапы

Очень важная часть контракта - согласование сроков и промежуточных этапов. В контракте должно быть четко оговорено, что через три месяца будет то-то и то-то. Это позволяет избежать непонимания. Конечно, все хотят выполнить проект в сжатые сроки, но такие проекты торопить нельзя. Безусловно, в любой компании есть много важных задач, но тем не менее, если проект начат, то, к сожалению, ему придется отдать много времени и усилий.

Тонкий момент - определение понятия "окончание проекта". Что понимать под окончанием проекта: когда включилась ERP-система и пошли первые транзакции? Когда закрыт первый период? Или когда сняты все претензии и устранены все ошибки, которые невозможно выявить на стадии планирования и тестирования? Ведь в реальной жизни трудно предугадать, как поведет себя конкретный пользователь. Поэтому обязательно нужно определить, что такое окончание проекта, и исходя из этого строить отношения со специалистами, которые внедряют систему.

Создание рабочей группы

При создании рабочей группы по проекту, безусловно, главное - внутренние ресурсы. На сегодняшний день без привлечения людей со стороны обойтись нельзя - это обусловлено прежде всего требованиями к скорости внедрения. Сейчас на рынке появилось много людей, имеющих опыт успешных проектов. Но в рабочей группе, бесспорно, должны доминировать собственные сотрудники.

Прежде всего к работе в проекте следует привлечь не просто сотрудников подразделения, а именно лучших из них. Очень важно убедить директоров соответствующих подразделений в необходимости отвлечения лучших их сотрудников на длительный период времени, допустим, на год. И этих сотрудников нельзя отрывать на другие дела - они занимаются только проектом, более ничем. Не бывает ситуации, когда человека можно на 23% использовать в рабочей группе, он должен быть занят в ней на 100%. Конечно, любому руководителю трудно отрывать от работы наиболее ценного сотрудника, но руководитель должен понимать, что через год этот сотрудник станет его правой рукой, потому что он будет лучше всех знать самое главное - как организовывать процесс. Важно ведь не знание самой организации, а понимание технологии процесса, который будет переложен, например, в Oracle.

По моему опыту, также важно выделить отдельное помещение для рабочей группы. Когда сотрудники рабочей группы сидят в разных помещениях и бегают с вопросами друг к другу, не происходит их объединения в команду. Когда сотрудники рабочей группы собраны в одном помещении, они слышат общие разговоры, живут одной темой.

Естественно, необходима мотивация сотрудников рабочей группы. Должна быть организована материальная мотивация - скажем, раз в шесть месяцев или к Новому году, в зависимости от проекта. Но самое важное на этапе вовлечения людей в процесс - очертить для них перспективы: что каждый из них получит в итоге, не в материальном плане, а как личность и специалист. Часто сотрудники, которых вырвали из рабочего процесса, боятся, что через год они не смогут вернуться обратно, потому что их место займут. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, которые войдут в рабочую группу проекта, что это перспективная группа. Когда в проекте много сложностей и подводных камней, самое главное в его реализации - это принятие нестандартных решений и понимание руководителем проекта и сотрудниками, которые его ведут, что этот проект им даст. Если они это понимают, тогда проект просто обречен на успех.

Работа с консультантами

Важная часть работ по проекту - сотрудничество с консультантами. Нужно четко и конкретно поставить консультантам задачу, определить, что они должны сделать. И здесь очень важно понимать роль консультанта. Ведь консультант пришел не для того, чтобы внедрить что-то ему известное. Он пришел помочь вам как заказчику систематизировать ваши представления о будущем и переложить их в ERP-систему. Он помогает упорядочить ваши мысли. Консультант помогает вам настроить систему, исходя из своих знаний, но ответственность за внедрение системы всегда лежит на заказчике. Консультант - только помощник. Он должен правильно объяснить функциональность системы, обучить сотрудников компании. Но то, как будет работать система, вы должны понять сами.

Затем потребуется отслеживать выбранный курс: например, главную книгу нужно структурировать таким-то образом, места возникновения затрат у нас такие и т. д. Очень важно четко выбрать курс и следовать ему, однажды договориться и больше этот вопрос не обсуждать.

На мой взгляд, необходима строгая организация присутствия консультанта на проекте. Дело в том, что возникающие проблемы обычно носят интегрированный характер: если возникают проблемы в одном из модулей, они автоматически переходят и в другой. И очень важно, чтобы все присутствовали на месте, иначе проблемы решить не удастся. С моей точки зрения, консультанты должны быть единым коллективом с группой внедрения. Если между ними нет взаимопонимания, то проект обречен на провал. Это, безусловно, непросто. На мой взгляд, по ходу проекта стоит организовывать мероприятия, не связанные с проектом, чтобы просто пообщаться, понять друг друга. Неважно, что кто-то - заказчик, а кто-то - исполнитель, сейчас они делают общее дело.

ИТ-инфраструктура

Проблемы, связанные с инфраструктурой информационных систем, следует решать задолго до запуска проекта. Иначе возникают ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться, что у них система не работает, они то не могут сделать, это не могут. И это сразу порождает массу эмоций, негативных мнений о системе, а потом выясняется, что виноват во всем неработающий компьютер. Если скорость отклика сервера высока, глядишь, сотрудник уже в кабинете начальника с жалобой, что система не работает, верните мне привычную "бумажку".

ERP-система очень чувствительна к ошибкам, она не дает людям возможность работать по-другому, и у сотрудников возникает естественное сопротивление. Тем более важно решить инфраструктурные проблемы как можно раньше, чтобы они не мешали работе системы. Обычно, несмотря на все знания и умения инженеров и техников, не получается решить различные задачи одновременно. Как правило, что-то где-то не стыкуется, не включается, не установлено. Очень важно не накладывать одни проблемы на другие, ни к чему хорошему это не приводит. По моему опыту, хотя бы за три-четыре месяца до запуска проекта внедрения ERP-системы все инфраструктурные проблемы должны быть нейтрализованы.

Еще одна ключевая проблема, связанная с инфраструктурой, - организация службы поддержки (хелп-деск). Все остальные проблемы инфраструктуры можно решить относительно быстро - привлечь много хороших компаний, которые все настроят и оттестируют, но хелп-деск - это ключевая проблема при вхождении в проект. Ведь сотрудники не смогут сразу начать полноценно работать с ERP-системой, они будут постоянно звонить и просить помощи - скажем, какую кнопку нужно нажать, чтобы распечатать сведения, и т. п. Поэтому механизм поддержки должен быть отработан до запуска проекта внедрения. Чем ближе запуск ERP-системы, тем больше возникает проблем, связанных с ее тестированием, с выработкой всевозможных отчетных форм и т.д. И на этом этапе нужно быть уверенным, что инфраструктурная составляющая работает четко и не отвлекает сотрудников. Это принципиально важно.

Открытость и пропаганда проекта

В заключение я хотел бы сказать о дополнительных мерах, которые необходимы, чтобы проект состоялся. Нужно создать атмосферу полной открытости проекта на всех этапах его реализации. Да, система работ не всегда бывает идеальной, как в области ИТ, так и в области внедрения ERP-систем. Но полная открытость обеспечит спокойное прохождение проекта.

Кроме того, очень важно максимально вовлекать в проект тех сотрудников, которые не заняты в рабочей группе. Чем больше людей будут участвовать в проекте, согласовывать процессы, тем проще будет работать в ERP-системе.

И последнее - это пропаганда проекта. Это, на мой взгляд, один из самых главных факторов его успеха. Если вы не пропагандируете проект, если не доводите до сотрудников информацию о достижениях, о том, что реализовано, конечно, сложно ожидать, что они будут готовы, скажем, с 1 января работать в новой системе. Пропаганда проекта - непростая задача, но этот проект необходим для компании, ей важно перейти на новую систему. В целом нужно понять одну вещь - сотрудники, которые делают проект, делают его не для себя, а для всех. И вы должны дать понять другим сотрудникам, что делаете проект для всех и со всеми. Очень большие проблемы появляются, например, когда проект делается силами только ИТ-службы. Но если в компании есть понимание того, что внедрение ведется всеми вместе и для всех, то тогда, на мой взгляд, у проекта есть большие шансы на успех.