По мере того как российские компании растут и структура их усложняется, вопросы создания единых ИТ-систем масштаба холдинга становятся все актуальнее. Один из путей построения таких систем - тиражирование информационных систем или их модулей в нескольких филиалах, представительствах или дочерних фирмах.
Этот процесс тесно связан как с унификацией бизнес-процессов, так и со стандартизацией ИТ-инфраструктуры, включая программное обеспечение. Когда новые "площадки" возводятся "с нуля", а в компании приняты как общие правила работы, так и стандарты оборудования и ПО, процесс тиражирования решений может быть очень быстрым и малозатратным. Так, в сети гипермаркетов "О'Кей", где для управления магазинами используется Axapta Retail, установка системы в новом гипермаркете проводится за один день. В компании "Балтика", где корпоративная ИС основана на системе "Монолит", тоже удается действовать быстро. С 2001 года выполнены инсталляции на 17 объектах. Решение, включающее финансово-бухгалтерский учет, управление продажами и управление персоналом, то есть минимум, необходимый для начала работы, запускалось на новом заводе за три месяца. Учитывая, что сам завод строился год, такие сроки выглядят вполне приемлемыми.
Однако в большинстве случаев начальные условия совсем иные. Речь идет не о новом строительстве и использовании стандартного оборудования, а о приведении "к одному знаменателю" весьма разнообразного хозяйства. Ведь на "площадках" различается все: и организация дела, и техника, и программное окружение.
Возможны как минимум две схемы тиражирования ИС в территориально распределенной компании: "последовательная" и "параллельная". Первый путь предполагает проведение "пилотного" внедрения на одном из объектов, в ходе которого подавляющая часть проблем должна быть решена, а затем распространение полученного опыта и самого решения, возможно уже преднастроенного, по всем остальным объектам. Таким образом организована работа по внедрению Oracle Е-business Suite в компании "Протек" (см. № 10 IE). В этом проекте стоит задача установить модули ERP во всех сорока отделениях фирмы. Подобным же образом действуют в "РусАл" (см. № 9), где SAP внедрили на одном из заводов и после успешного ее завершения планируют такие же проекты на еще трех. Большая часть известных внедрений корпоративных систем управления проводится именно таким образом.
Второй путь, которым идет значительно меньшее число компаний, предполагает одновременное внедрение системы сразу на нескольких объектах. Но все же сторонники у такого подхода существуют. "Наш опыт показывает, что параллельная схема внедрения выгоднее заказчику, так как позволяет быстрее получить эффект от внедрения (например, вывести на рынок новую услугу) пусть даже при этом не удастся решить все задачи сразу. Параллельную схему внедрения легче претворять в жизнь при наличии отлаженной централизованной схемы управления филиалами, сходных бизнес-процессов и единой ИТ-политики, подразумевающей использование одинаковых программных и аппаратных средств. Однако при параллельном внедрении нужно помнить, что необходима предупреждающая разработка концепции и ядра системы, иначе увеличивается риск вместо комплексного решения получить набор слабосвязанных приложений. Параллельная схема внедрения позволяет добиться и снижения рисков проектов по тиражированию, связанных с правильностью оценки временных и трудовых ресурсов", - говорит Сергей Канев, вице-президент компании BCC. По параллельной схеме ведется также программа внедрения Oracle Е-business Suite в "Связьинвесте". За 2004 год генеральный подрядчик программы "Открытые технологии" в тесном взаимодействии с функциональными специалистами всех межрегиональных компаний заказчика разработали первый релиз мастер-системы. Функциональность его намеренно ограниченна. Работа над вторым релизом с более широкими возможностями началась в начале 2005 года, потом будет и третий, а тем временем уже идет внедрение первого во всех семи межрегиональных компаниях "Связьинвеста" (МРК). Получился небольшой сдвиг времени старта, но принципиально то, что не предполагается дожидаться результатов на каком-то одном объекте, перед тем как начать работу на остальных.
Понятно, что каждая из этих двух схем имеет и свои преимущества, и свои риски. Казалось бы, более надежен первый путь, поскольку он позволяет избежать "тиражирования ошибок". Однако не стоит забывать о принципиальной особенности нынешней российской жизни: все происходит очень быстро. Условия ведения бизнеса меняются так стремительно, и не исключено, что даже при успешном проведении "пилота" использовать полученный опыт будет сложно, поскольку, когда очередь дойдет до объекта с номером N, потребуется внести кардинальные изменения во всю систему, а не вносить их - значит поставить под удар само ведение бизнеса. Вместе с тем и схема "параллельного" внедрения чревата опасностями. Проект может быть выполнен значительно быстрее, и есть возможности получить работающую, пусть и в ограниченной функциональности, систему значительно раньше. Причем весь персонал компаний, имеющий отношение к внедрению, подключается к работе сразу же, а ведь для того, чтобы выделить людей, обучить их, наладить их работу, тоже нужно время.
Однако и ресурсов одновременно требуется значительно больше, плюс необходимы дополнительные меры по управлению изменениями. На каком пути риски выше? В "Связьинвесте", посчитав все, решили, что в их случае более выгодным окажется "параллельный" подход.
Чтобы риски снизить, были приняты следующие меры:
- Строгая формализация процесса разработки и внедрения мастер-системы.
- Детальная фиксация всех изменений, вносимых в мастер-систему.
- Одновременно с разработкой системы разрабатываются и методические материалы по обучению и поддержке.
- Формат взаимодействия ERP-системы с наследуемыми системами определен централизованно, при разработке мастер-системы, что позволяет создавать интерфейсы к существующим в каждой МРК конкретным наследуемым системам, не изменяя мастер-систему.
- Создана специальная структура - глобальный центр компетенции (ГЦК), "владелец мастер-системы". В нее вошли представители как заказчика, так и представители генерального подрядчика. ГЦК рассматривает все предложения по изменению мастер-системы, и все изменения вносятся в мастер-систему только через нее. Она же обеспечивает попадание в каждую МРК новых версий и контролирует их неизменность на местах. Делается это организационно, никаких технических средств контроля настроек и администрирования систем в МРК в настоящее время не применяется.
- Централизованно разработаны требования к технической архитектуре МРК и рекомендации по ее созданию, что позволяет успешно внедрять систему при отсутствии общих стандартов на аппаратное обеспечение в МРК.
- В каждой МРК создается локальный центр компетенции (ЛЦК), обеспечивающий поддержку внедренной системы на региональном уровне.
Олег Заячковский, заместитель руководителя программы от компании "Открытые технологии", считает, что эти семь пунктов отражают также принципиальные особенности проектов тиражирования, ведущихся по "параллельной" схеме.
Известно, что в "Связьинвесте" одновременно с Oracle Е-business Suite внедряется и новая биллинговая система Amdocs. Занимается этим консалтинговое подразделение IBM. Что особенно существенно в случаях, когда одновременно идут такие масштабные программы? Видимо, взаимное согласование бизнес-процессов, поддерживаемых внедряемыми системами, требований и принципиальных решений, что и происходит. Завершить внедрение первого релиза мастер-системы Oracle Е-business Suite планируется в 2006 году.
Будет очень интересно узнать, насколько удачным оказался примененный в этой программе подход.
И в этом случае, и во многих других необходимость вести работу на нескольких объектах создает очень серьезную дополнительную нагрузку на внутреннюю ИТ-службу. Так как без участия внешних консультантов масштабные проекты обычно не обходятся, у интеграторских фирм тоже возникает проблема с ресурсами. Вопрос стоит перед обеими сторонами: где взять сразу много знающих людей, которых непонятно куда определять после окончания проекта? Общая нехватка ИТ-кадров и так достаточно остра, а применительно к консультантам по SAP и Oracle, по мнению многих, ситуация складывается просто невыносимая. Компания "АйТи" решила пойти не совсем обычным путем. Продвигают аутстаффинг, но не "матерых консультантов", чьи характерные атрибуты - дорогие часы и седые волосы, а молодых специалистов, студентов и выпускников, обученных, но в большинстве своем необстрелянных. В "АйТи" наладили систему их поиска, тренинга, замены при необходимости, общий пул - десятки человек. В этом деле интересны два нюанса: во-первых, заказчику дают выбрать, кто будет у него работать: на одну позицию три персоны на выбор. Во-вторых, за этих сотрудников не пытаются брать рыночную цену консультанта по SAP, как это часто бывает. Кроме того, в подобных аутсорсинговых договорах обозначены условия перехода специалиста в фирму заказчика, если клиент этого пожелает, а сотрудник согласится. Типовой конфликт разрешается превентивным способом. С начала 2005 года, когда эта услуга была предложена, ведутся четыре проекта, все по SAP, все включающие тиражирование систем. Проекты пока не завершены, поэтому называть клиентов нельзя, но результаты в свое время тоже наверняка вызовут общий интерес.
Компания "Борлас" имеет определенный опыт в автоматизации холдинговых
структур при подготовке к последующему использованию тиражных решений. Она исходит
в работе из следующих этапов:
1. Определение ключевого производственного актива, автоматизация которого может
дать наибольший эффект, группировка предприятий холдинга по данному признаку
(производственные мощности непрерывного типа для химии, склады для логистической
компании и т. д.).
2. Выбор программного продукта, оптимально подходящего для автоматизации основного
производственного актива данной группы предприятий; выбор требуемой функциональности.
3. Внедрение выбранного программного продукта на одном из предприятий.
4. Тиражирование, причем тиражирование только на аналогичные предприятия (аналогичные
основные активы и бизнес-процессы).
В совокупности данных шагов больше просматривается "последовательный" подход. Также можно предположить, что к тиражированию здесь принято подходить достаточно осторожно, осуществляя этот процесс в рамках строго избирательных функций (ИТ-поддержки работы с ключевыми активами), только на аналогичных или очень схожих предприятиях, или не осуществляя вовсе. Своего рода катализатором практического использования тиражируемых бизнес-решений в "Борлас" считают отраслевые прототипы.
"Для создания отраслевого прототипа требуется опыт нескольких внедрений в рамках одной или как минимум смежных отраслей с аналогичным типом производства. Этот опыт должен, конечно, сочетаться и со стандартными функциями продукта", - утверждает Александр Герасимов, руководитель отдела анализа рынка консалтинговой группы "Борлас".
