Времена меняются. В управлении человеческими ресурсами наступает новая эпоха. Традиционно эти ресурсы выполняли только операционную роль. Однако в последнее время стали уже привычными такие словосочетания, как: управление человеческим капиталом, управление талантами и управление производительностью труда служащих. Ситуация очень знаменательна и заслуживает внимательного осмысления как людьми, работающими в бизнесе, так и ИТ-профессионалами, решающими задачи управления производительностью труда в своих организациях. В чем смысл этой перемены?
Вспомним предысторию. Мы знаем о значительных инвестициях в автоматизацию и усовершенствование бизнес-процессов для других операций, таких как продажи, обработка заказов и производство. И во многих случаях эти усилия себя оправдали и привели к повышению эффективности. К сожалению, инвестиции в технологию были нацелены главным образом на операционные функции, генерирующие доход, связанные с операционными затратами и активно действующие в области управления доходностью. Главными целями являлись потребители, продукты и услуги. Но кто же реально выполняет задачи критические для успеха компании в этих вопросах? Конечно, служащие организации!
Однако последнее десятилетие бизнес-процессов и ИТ-инноваций принесло мало пользы организациям в управлении их человеческим капиталом. Акцент на ERP, CRM и других системах во многих случаях мало дал для эффективного управления производительностью работников. Методы и процессы управления производительностью работников были в основном громоздкими и ручными.
Как изменилось значение HR-функций в компании? Главное - наличие рабочей силы, имеющей мотивацию и удовлетворение в работе, служащих, сознающих, что их усилия и обязанности связаны со стратегическими целями, теперь осознается как фактор, сильно влияющий на общую эффективность бизнеса.
О старом по-новому
И что же здесь нового? О том, что сотрудники являются важнейшим активом предприятия, говорят уже на протяжении почти трех десятилетий. Каждая компаний постоянно и целенаправленно занимается повышением производительности работников. Однако почему же случается, что организации не достигают своей цели? Миссия максимизации производительности труда заключается, в конце концов, в привязывании людей и процессов к задачам и целям организации. Большинство организаций не имеют хорошего плана воплощения этой идеи в жизнь. Компании обычно с трудом представляют себе внутреннюю картину и с трудом вырабатывают мнение о большинстве своих служащих. Трудно составить четкое представление о том, что делают сотрудники, и помочь им понять, каким образом их усилия влияют на бизнес и его операции. Это проблема.
И ИТ здесь вполне могло бы помочь, однако не помогает. К сожалению, производители
прикладных систем ориентированы исключительно на традиционные функции HR-отделов
(кадровый учет и отчетность, расчет мотиваций, в лучшем случае - в программы
планирования обучения).
HR-отделы компаний сфокусировали свое внимание на внутренней автоматизации и
на подготовке платежных ведомостей и планов обучения. Эти шаги, конечно, имеют
большое значение, но все же не поднимаются до стратегического уровня.
Несмотря на постоянные разговоры об этом, в силу сложности, идеи повышения производительности работников не были серьезно восприняты большинством финансовых и операционных руководителей. Тем не менее мы находимся сейчас в той точке, где умонастроения меняются. Начался сдвиг к восприятию задачи управления производительностью работников как критической для успеха организации. Об этом, например, свидетельствует опрос российских директоров по персоналу, проведенный Ward Howell International в мае 2004 года (см. рис.), где разработка методов управления производительностью стоит уже на третьем месте по объему инвестиций. Потребность в эффективных высококвалифицированных служащих заставила осознать, что организации должны сосредоточиться на процессе управления производительностью труда работников и на структуре их человеческого капитала.
Цикл совершенствования
Большинство HR- и ИТ-руководителей признают, что управление производительностью работников представляет собой проблему и что необходимы новые процессы. Соответственно сначала необходимо определить, что же это за деятельность. Вот усредненное определение, которое используют большинство из консультантов: "Управление производительностью работников - это практика управления эффективностью труда и значением служащих для организации посредством планирования, и развития навыков сотрудников с целью достижения оптимальной производительности организации".
В это определение не случайно включена задача "максимизировать значение человеческого капитала для компании". Последние исследования показывают, что этот вопрос все больше интересует собственников и инвесторов. Задача станет достижимой, если вы позволяете служащим повышать их производительность, существенно привязывая их участие в бизнес-процессах к результатам.
В целом процесс управления производительностью работников состоит из следующего, достаточно очевидного, набора действий:
- планирование набора внутреннего персонала и найма внештатных сотрудников и консультантов;
- система оплаты, поощрений и мотивации;
- цикл совершенствования навыков персонала, обучение;
- управление портфелем навыков персонала компании.
Несмотря на простоту этих действий, здесь скрыта одна проблема. Очень часто организации принимают инвестиционные решения, адресуя улучшения одновременно по всем направлениям, тогда как нужно было бы проверить каждый из текущих процессов и шагов и выявить конкретные участки, которые требуют внимания и могут принести наибольшую отдачу. Сегодня, скорее всего, нет компаний, одинаково хорошо развитых во всех этих направлениях. Опыт показывает, что система вознаграждений и поощрений - область, в которой управление производительностью работников наиболее вероятно может внести изменение.
Кроме того, для компаний, которые находятся на определенном уровне развития, могут быть очень эффективны инвестиции в цикл совершенствования навыков персонала. Понятно, чтобы управлять производительностью работников своевременно и эффективно, необходимо разработать процесс постоянного совершенствования навыков ваших сотрудников, а также методологию оценки степени привязки этих навыков к задачам компании. Не определив процесс усовершенствования, вы не достигнете прогресса. В мире уже около десятка консультантов предлагают подобные методики. Они отличаются крайне незначительно и в целом следуют такой очевидной схеме.
1. Понять. На этом шаге упор делается на обработку истории работы служащих. Необходимо попытаться определить, каков относительный вклад служащих в успех организации. Этот шаг обычно включает поиск и работу с информацией о служащих в контексте их ролей в организации, а также некоторое моделирование процессов внутри организации, которые приводили к успеху и их декомпозиции. В методологиях консультантов по управлению производительностью именно в декомпозиции процессов организации до роли каждого служащего и наблюдается наибольшее расхождение.
2. Спрогнозировать. На этом этапе моделирование вклада каждого работника распространяется на будущее, с учетом тенденций роста его квалификации. По сути, это план по повышению производительности сотрудника.
3. Спланировать. Планируются будущие действия и решения, которые смогут способствовать повышению производительности. Здесь необходимо найти пути к усовершенствованию будущей работы служащего. Этот шаг обычно включает и обеспечение прямого действия по повышению производительности труда.
4. Привязать. На этом этапе надо обеспечить привязку как навыков сотрудника, так и рекомендуемых акций и планов по их повышению, к целям и задачам, поставленным руководством и менеджментом. Именно на этом шаге необходимо найти способ оценивать действия сотрудников и понять, как использовать вознаграждения и поощрения для стимулирования работы. Для всех методик нужно использовать ключевые индикаторы производительности (KPI), а также автоматизировать процедуры оповещения и информирования о том, каким именно образом члены рабочего коллектива действуют в соответствии со стратегическими целями.
Самоорганизация менеджмента
Последний момент - идея информирования работников об их показателях эффективности и связанных с ними вознаграждениях - это один из обязательных элементов цикла управления производительностью, который есть практически во всех методиках. С этим связан еще один важнейший момент. Идеология управления производительностью труда предполагает активнейшее участие сотрудников-менеджеров в привязке их наиболее полезных навыков, главных усилий и инициатив к целям компании. Обеспечение менеджеров средствами управления производительности труда и методикой, с помощью которой они смогут понимать, оптимизировать и привязывать свои усилия к стратегическим целям, принесет несомненную пользу. Со временем менеджеры будут тратить меньше времени на простое измерение своей производительности и больше - на использование этого циклического процесса для определения оптимального направления, по которому следует идти, чтобы выполнялись определенные задачи компании. На сегодняшний момент такая самоорганизация менеджмента рассматривается как наиболее стратегический и разумный подход к управлению производительностью сотрудников.
***
Пришло время осмысления своих действий в области HR. Обычный взгляд на HR-процессы как способ учета, расчета мотивации и управления наймом персонала больше не способствуют использованию потенциала вашей рабочей силы. Управление производительностью рабочей силы выходит за рамки стандартных HR-функций. Это скорее практика менеджмента, ориентированная на оценку человеческого капитала. Однако, чтобы лучше управлять производительностью рабочей силы, компаниям, возможно, придется выйти за рамки общепринятого здравого смысла - и за рамки функциональных ограничений существующих ERP- и HR-систем.
